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責編| 金木研排版| 沐言

第8977篇深度好文：8178字 | 17 分鐘閱讀

組織管理

筆記君說：

不喜歡“出道”，又不得不“出道”。

兩個多月前，海爾集團董事局主席、首席執行官周云杰在全國兩會期間意外爆紅，并在用戶的期待中開設了個人賬號。緊接著，海爾高管們也順勢在社交平臺集體亮相。

開號后，周云杰養成了一個新習慣——每天晚上臨睡前，看個人賬號的網友評論，他本來睡覺就晚，有時候越看越有興致，偶爾還會自己回復。

評論區成了用戶的許愿池，有用戶提出想要一臺能洗內衣、襪子、衣物的一體式懶人洗衣機。很快，海爾懶人洗衣機上市，一周預售了8.8萬臺。

有網友問周云杰，懶人洗衣機什么時候交貨？他著急了，直接給產業部門打電話，落實進度——他成了網友們的“監工”。

可他卻明確表示，不做“網紅”，主打一個真實，甚至他也沒給團隊制定流量目標，海爾集團首席品牌官王梅艷因此“沒有流量焦慮”，因為這不是他們的考核指標。

過去兩個月，周云杰一直在想，如何把個人IP賬號做成一個平臺—雖然這與網友的期待不同，但他希望這個平臺成為與網友交流的陣地，并驅動海爾內部管理體系、流程的持續進化，繼而倒逼海爾提升用戶體驗和全流程效率。他覺得，這才是真正有價值的事。

實際上，在熱鬧的“出道”背后，真正值得關注的是海爾的變化。

2021年11月，周云杰從張瑞敏手上接過重任，開始執掌海爾。

過去3年來，很多企業都轉向“現金為王”，放緩了邊界擴張，但海爾卻在穩健發展的同時，3年間累計投資了500億元，包括跨度很大的收購汽車之家，這其中的邏輯是什么？海爾是最早提出以用戶為中心的企業之一，這次高管集體做IP，是否是其對用戶交互的新思考？

之前海爾給人的印象是善于管理，近年來人單合一的實踐持續深化，但靜水流深，組織上又在做哪些變革？

有意思的是，在重大決策之前，周云杰都會問自己13個問題，這13個問題可以分為三個層次：做正確的事、正確地做事、把事情做成。這種思考模型，對于今天的管理者如何在關鍵時刻做出關鍵抉擇，有普遍參考價值。

如果我們將時間軸向前推，會發現海爾成長為現代企業，始自1984年張瑞敏提出的“管理十三條”，這十三條以今天的視角來看，難免令人啼笑皆非。

如第一條是“不遲到、不早退、不曠工”，第十條是“不準在車間里大小便”，但正是從這十三條基本規則開始，海爾從一家瀕臨破產的小廠，成長為全球知名品牌，從一個家電企業成長為開放的生態企業。

從“管理十三條”到“決策十三問”，背后是對企業發展的深度思考，也體現了傳承創新的企業家精神。

“管理十三條”是在那個特定的時期建立起了上下同欲的共識，“決策十三問”是在這個劇烈變革的時期建立起自己的思考邏輯。

5月17日，周云杰接受了《中國企業家》專訪，談了他接任董事局主席3年來海爾的變革與創新。

今天這篇文章，希望對你有所啟發。

一、做個人IP兩個月：每天晚上看評論

《中國企業家》：打造個人IP兩個多月了，您的感受和體驗如何？您現在每天晚上要花很多時間回復評論嗎？

周云杰：我會每天晚上在睡覺前看評論，大約在晚上10點半左右，因為評論比較多，經常看到12點左右，但我也不可能一一回復。

現在我們在建平臺，用戶那么多評論，都需要有平臺對接。關于產品研發方面的評論，就對接給研發部門；對質量、服務、營銷的建議、意見，就分發給質量、服務、營銷平臺去對接和形成閉環。

開號后，我不讓團隊做流量，而是要做實這個平臺。我認為這不是我個人的號，是企業鏈接用戶的平臺。我希望將這個平臺與海爾的管理體系、流程打通，這才有價值，也是我這兩個月正在做的事。

我很清楚我的定位。最初開號的時候，我就定了方向：

第一，以真誠和實力為底色；

第二，讓品牌成為時代的主角。我只是一個載體，不是主角，我不是為了打造個人IP和人設；

第三，一定要把流量轉化成終身用戶，最終形成生態的力量。

再者，我畢竟是企業的董事長，最重要的工作是管企業戰略方向；是建立一個高效的組織，來實現戰略目標；是吸引一流的人才，并激發他們的活力。戰略、組織、人才，才是我最應該思考的事。

不能把所有精力都投到做IP、做自媒體上，那不是我的職責所在。但我也不能忽視。因為時代變了，用戶和企業溝通的渠道變了，企業的敘事方式也變了，企業家有必要與用戶直接交流，有必要親自下水感知水溫，“春江水暖鴨先知”。

其實，對我個人來講，我非常不愿意出頭露面，我希望在馬路上沒人認識我，都沒人關注我。

雖然我不喜歡（出來），但是沒辦法，因為企業需要。我要求我們的管理層都要學會與用戶交互，一開始他們都不愿意。

兩會前，我就定好了，忙完兩會，我就親自做這件事。我跟管理層團隊開玩笑說，“如果我下場以后，你們還不下場，你們就沒有任職資格啦。”

沒想到，兩會期間，我就意外被大家認識，“被迫”提前出頭露面了。

《中國企業家》：您晚上看各種評論，會越看越睡不著嗎?

周云杰：我畢竟年齡到這了，已經過了患得患失的年紀。給我的表揚，我能壓得住。有時候，人家表揚你，可能是一種客氣，你不能真以為自己有什么了不起。給我提的意見，我很感激，這是禮物，我收禮物能不開心嗎？

二、我算不上純粹的I人

《中國企業家》：您給外界的印象是比較嚴肅的，但據我所知，您在上大學的時候還是比較活躍、帶點文藝氣息的。從活潑到嚴肅的轉變，在你身上是怎么發生的？

周云杰：對，我的性格呢，是偏外向的。我在學校的時候挺活躍的，如果問我的同學，他們可能會說我是個E人，而不是I人。

大學的時候，我做過文藝部長，組織了一個樂隊，里面有薩克斯、電貝斯、小號、長號、長笛、架子鼓、小提琴，我在樂隊中打沙錘，后來在學校比賽中還獲得了一等獎。

當時，學校20多個系有很多節目參演，最后共5個節目獲得了一等獎，我們系占了兩個，作為組織者，我還是挺驕傲的。

其中一個就是我參與的器樂合奏。當時樂隊演奏的兩支曲子，我都還記得，一個是《西班牙的風》，一個是《在希望的田野上》。

另一個是1983級三位師兄演唱的男聲三重唱。他們一個高音、一個中音、一個低音，我就請來一位專業的音樂老師，對曲子進行分聲部改編。三人三個聲部演唱，非常有層次感，這個節目也獲得了一等獎。

前段時間，有媒體找出我年輕的時候接受采訪的視頻，那時候我面對鏡頭還是挺松弛的。

我做過銷售，也做過CMO（首席市場官），經常作為公司發言人對外發聲。那時候，普通話比現在要好，鏡頭感也好一些，十幾年沒有面對鏡頭，現在鏡頭感退化了。

2008年我經歷了一次大手術，性格發生了很大變化。那次我想了很多，人的一生很短暫，不能計較太多得失。

年輕的時候，我很好強，很在意別人對我的評價，但從那之后，我對很多事情就很釋然了。當然，這并不意味著我沒有追求了，而是追求的方向和方式改變了很多，性格也沉穩了很多。

三、企業交接的最高境界

《中國企業家》：您正式接班已經3年多了，但給外界的感覺是您依然保持著低調，這是什么原因？

周云杰：我接班有什么不太一樣的地方，我認為有三點：

第一，我是從企業創始人手中接班的，這與職業經理人間的交接不同。

第二，張總既是海爾的精神領袖，也是一位管理思想家，他在企業管理方面有很高的造詣。在這種情況下接班，我確實有很大的壓力。

第三，我接班的時候，恰恰趕上巨變，如技術迭代、疫情、國際環境變化等，這都是一些新的變量。

我認為交接的最高境界是別人感覺不到交接。管理大師彼得·德魯克說， 一個優秀的企業永遠不會有激動人心的事情發生， 我希望在我接班過程中，沒有任何激動人心的事情發生，平穩交接。

其實我接班這3年來，直到今年兩會前，外界很多人都不知道海爾的掌舵者換人了。兩會期間，很多人都很意外，“海爾換人了？不是張瑞敏嗎？”這也正是我所期望的。

海爾內部員工也感受不到海爾換人了，合作伙伴也沒有感覺到變化。當然，這其中有兩個原因：

首先，海爾這次交接是生態傳承，張總交給我的不是一個帝國，而是一個生態系統；不是一艘航空母艦，而是一艘艘哥倫布號。

其次，我從2016年開始任海爾集團總裁，到2021年張總退任，中間過渡了5年。

特別是在我總裁任期的最后兩三年，張總刻意給了我很多機會，很多企業經營、管理的問題，他放手讓我去做，他在有意給我提供一個適應生態傳承的平臺。

剛接班的時候，我和品牌部同事說，3年之內，不要給我安排任何采訪。除了一些無法拒絕的采訪，幾乎所有的外部采訪，我都拒絕了。

我覺得，我們很好地解決了企業交接過程中穩定性和連續性的問題，海爾比較好地傳承下來。但是傳承不代表因循守舊。

海爾的文化底色是創新，是不斷否定自我、超越自我。這3年，海爾在平穩交接，表面上看風平浪靜，其實我在內部也做了很多創新和變革。

四、我為什么敢投資500多億？

《中國企業家》：過去這幾年，很多企業在投資上是收縮的，但海爾近3年投資了500多億元，對此，您的想法是什么？

周云杰：為什么我們要投資500多億元？這500多億元的投資，是如何構成的？

首先，我定了一個原則—聚焦主業，做強實業。

我提出聚焦三個賽道。

第一，由家電產業一步步迭代發展而形成的智慧住居賽道；

第二，大健康賽道；

第三，產業互聯網賽道。

我們把集團所有的戰略投資和資源都聚焦在這三個賽道上，其他方面的投資都在收縮。

海爾目前最大的是家電板塊，我們要穩住基本盤。所以，我們在青島上合示范區投資130億元，建設了卡奧斯工業互聯網生態園，占地約4100畝，項目全部達產后產值約400億元。

這是為了應對全球環境變化做出的投資部署。未來，我們會將這個基地打造成為全球最領先的智能化制造基地。

我們一共規劃了10個廠房，目前已經建成5個，全都處于滿產狀態。現在回過頭想想，當時要是沒有建立這個基地，現在產能可能還有點跟不上。

同時，為了夯實家電板塊，我們又在海外做了部署。

我們強化了東南亞基地。在泰國，我們正在建設春武里空調工業園，年產能達600萬套，一期工程將于今年9月投產。

同時，海爾埃及生態園一期項目已經投產，二期項目也已開工建設，全部投產后總產能將突破150萬臺，主要供應中東非市場以及歐洲市場。

為了更好地滿足歐洲市場，我們又加大了土耳其工廠的升級改造。此外，我們還研究了如何更好地發揮墨西哥、南非基地的作用。

我們考慮的是，要做成真正的全球化企業，就要讓供應鏈更全球化更有韌性，因此做了這些投資。

為了開拓B端業務，我們收購了伊萊克斯南非熱水器業務和美國開利商用制冷業務。

總體而言，我們投資了200多億元，用來夯實家電板塊。

家電之外，我們布局了大健康板塊。在這個板塊，我們已經有兩家上市公司了：一個是科創板上市的海爾生物，一個是在創業板上市的盈康生命。

2024年，我們投資125億元收購上海萊士，這是一家行業頭部的血制品公司，未來大健康板塊將聚焦生命科學、臨床醫學和生物科技，打造具有國際競爭力的健康產業生態。

在產業互聯網上，我們也做了布局。除了卡奧斯工業互聯網平臺，今年，我們投資25億元收購了新時達，這是一家在深圳中小板上市的工業機器人公司。

我們的工業互聯網在給企業提供數字化轉型方案的過程中，正好需要軟硬件一體化，工業機器人是其中非常重要的一環。所以，我們布局了這個賽道。

同時，為了用產業互聯網的思維發展汽車后市場，把用戶群做大，我們又收購了汽車之家，花了約18億美元（約合130億元人民幣）。

這樣，加起來就是500多億元。為什么要這么做？

其實我在決策過程中，經歷了一個很痛苦的思考過程。在當下形勢下，企業應該追求負債最小化，把杠桿降到最低。

同時我也發現，在這個時候，有很多好的標的是很有價值的。在別人不敢投的時候，我們能不能利用我們的管理模式和資源，讓它們迸發出新活力？我們評估后認為還是有把握的，所以做了這些投資。

但我們的投資并不是拍腦袋決定的，而是經過了詳細的論證。

比如，跨度最大的一筆投資是汽車之家。

汽車之家是做汽車傳媒業務，這個市場的競爭也非常激烈。但汽車之家的價值在什么地方？

第一，它的現金流很充裕。

第二，最關鍵的是，它們有1300萬日活用戶，其中APP的日活用戶接近700萬。

這對海爾做汽車生態很重要，對未來做家車互聯也很有價值。

同時，我也做了最壞打算——假設我們收購以后，汽車之家所有業務變為零，損失有多少？能不能承受得起？這就是最大后悔原則。

僅僅這樣還不夠。我們原來是做家電業務的，與汽車產業的基因存在差異，要讓專業的人干專業的事，所以一定要組建一個團隊來做汽車之家。這個團隊要有信心把它做起來，怎么證明他們有信心？

第一，我們團隊的人一定要有目標。

現在加入可能不會有特別高的薪酬，但未來達成目標后薪酬有可能會翻番，前提是把企業經營好。

第二，管理團隊要現金跟投。我們制定獎勵機制，當企業達到一定規模，給予相應的股份獎勵。團隊研究后，做了幾個方案。拿到方案，我心里有譜了。

首先，他們愿意拿低工資也要過來創業；

其次，他們愿意拿現金跟投；

然后，他們有具體方案，有把企業做起來的路徑。

在這種情況下，我想這樣的投資可以做。

《中國企業家》：就相當于創客化了。

周云杰：對。這是海爾跨度最大的一次并購，但其實所有并購項目都經歷了類似的過程。

你剛才問我，為什么敢投資500億元？

第一，基于我對整體形勢的判斷，雖然在這個時候，企業應該追求負債最小化，但我認為還有很多沒有被滿足的用戶需求可以被激發出來、創造出來，機會仍然存在。

第二，在當下情況下，還是有很多好的標的和資產的。

第三，我們通過機制和團隊，來保障資產收購過來后能夠運營好，而且我們也做過論證。

第四，最壞的情況是做失敗了，也不會傷筋動骨，不影響企業三個賽道的正常發展。

滿足這四個條件后，我覺得就可以做。

五、周云杰的戰略決策“十三問”

《中國企業家》：您剛剛提到，做出投資的決策，經歷了很痛苦的思考過程。您是怎么走過痛苦的思考期的？找外部的人咨詢？或是看大量的數據？

周云杰：每一筆收購前，我們一定會進行充分的論證，我們研究這個產業未來的發展方向、存在的問題以及技術發展路線等。至于值不值得做這件事，客觀地講，的確需要我下很大的決心。

1.原則是符合三個賽道的布局

只要是圍繞這三個賽道的事，至少是可以探討的。

2.在整個決策中，我會反復在心里問自己13個問題

這13個問題可以分三段：做正確的事、正確地做事、把事情做成。

① 做正確的事

有3個問題，即正在做什么、未來想做什么、未來應該做什么。

這3個問題，解決了為什么海爾要聚焦主業，布局三大賽道的問題。

② 正確地做事

把這3個問題想清楚后，要正確地做事，就要問自己5個問題。

第一，你的用戶是誰？

第二，市場有多大？

市場是否有足夠的體量來支持你做這么大的投資？它是不是一個高速成長的市場？

第三，你為用戶創造的價值是什么？

你創造出產品或服務后，用戶買不買賬？

第四，你為用戶創造價值的差異化模式是什么？

很多友商會與你做同樣的事，你的差異化是什么？差異化的優勢與自己的優勢能不能結合起來？

第五，你的盈利模式是什么？

不解決這個問題，企業是做不長久的。

把這5個問題回答清楚后，說明這件事可以往下推進了。

③ 把事情做成

最后，怎么把事情做成？這就要團隊來回答5個問題了。

其一，你的目標是什么？目標是否有競爭力？

其二，實現目標的路徑是什么？

其三，承接這個目標的團隊是哪些人？他們要對發展路徑進行優化和論證，要有信心。

其四，驅動團隊把事干成的機制是什么？

其五，整個事情的推進計劃和里程碑是什么？團隊要告訴我，做這件事要分幾個關鍵節點來實現。

在做所有決策前，我一定要思考這13個問題，而且在我思考的同時，會反復讓項目團隊來回答我的問題，一定要讓團隊自己驗證，有信心有把握。

當然，不一定完全對，有時候可能會隨著環境變化而發生變化。但首先，紙上談兵總要談贏吧？紙上談兵都談不贏就去決策，那肯定不行。

我們做投資決策，基本上會遵循這樣的邏輯。回過頭看，我們過去所做的投資，不能說百分之百都成功，但相對來說成功率還是比較高的。

《中國企業家》：這套“13問”的思考邏輯，一定是一個逐漸成型的過程。您是從什么時候開始有作決策前問自己這些問題的習慣，并最終形成系統性思考的？

周云杰：中間的5個問題，實際上從邁克爾·波特和德魯克的管理理念中，我們都可以找到相似的思考。所以這5個問題，是我在很多年以前就在問自己的問題。張總倡導人人都是自己的CEO。

2016年我做海爾集團總裁后，我的職責是將戰略落地，要把事情做成，就必須細化最后5個問題，即目標、路徑、團隊、機制、里程碑。

2021年，我從張總手中接棒，就必須想清楚前面的3個問題。要想清楚現在在做什么事，因為這是自己積累的資源，也就是海爾創業40年擁有什么。規劃未來做什么事、所規劃的事是否應該做，也一定要思考。

至此，“13問”的思維框架基本形成。

六、把集團做小、把事業板塊做大

《中國企業家》：站在您接班的時間點（2021年11月）上，當時的海爾經過多年發展，所積累的問題是什么？

周云杰：第一，海爾一直堅持創牌，在這個過程中投入巨大。往小了說，這是為中國家電品牌做投入，往大了說，是為“Made in China”做投入。

1991年，海爾剛開始批量出口的時候，外國人都認為中國的產品是低檔貨。這么多年，海爾堅持不懈地打自己的品牌，做到現在，中國家電的品牌、質量已經在全球范圍內得到認可。

從某種程度上講，海爾引領著中國家電企業“走出去”。大約10年前，海外銷售的中國家電品牌中，每10臺產品中有9臺是海爾的；去年，有6臺半是海爾的。

但這么多年在品牌上的投入（帶來的回報），無法量化，也無法在利潤報表中體現出來，我們承受著很大壓力。盡管品牌要堅持長期主義，但投資者對利潤的關注，我們也必須接受和面對。

第二，張總的管理思想和管理模式非常超前，在具體落地的過程中如何讓員工理解并落實，這中間有很多工作要做。現在海爾推行人單合一，鏈群合約都是很好的工具。

第三，技術迭代速度這么快，這對企業的組織結構、運營體系產生了顛覆性影響。

我們既要堅持海爾“人單合一”模式，堅持創客制，同時還要適應當下時代特點，確保這些模式、機制與新技術、新方向相融合。

第四，企業員工已經從60后、70后、80后，變成90后、00后了，員工的想法和追求發生了很大變化。以前的員工拼命工作，希望為自己和家人創造更好的生活。

今天，年輕的員工們更加追求自由，也更具創造力、想象力。怎樣變革企業制度，將員工的積極性激發出來，也是我們必須面對的問題。

不過，問題看似很多，萬變不離其宗，就是要始終堅持“人的價值最大化”這個主線。

所以，我強化了三件事。

第一，把海爾的文化傳承好，堅持以人的價值最大化為宗旨，并根據時代變化進行調整。

第二，強化人單合一模式，讓每個人在每個崗位上，通過創造用戶的價值來實現自身價值。

在這個瞬息萬變的社會，要快速響應市場，需要每個人都像我一樣思考問題，每個人都要變成自己的CEO。

第三，強化了海爾的創客制，讓每個人都為自己“打工”，每個人都可以分享增值，每個人都可以成為一個創業者。

面對這么多復雜的問題，我堅持做了這三件事，也讓企業實現了比較穩定的增長。

當然，這并不代表成功了，企業面臨的挑戰永遠存在，我現在的心態，正如張總所提出的，永遠戰戰兢兢、永遠如履薄冰、永遠自以為非。

《中國企業家》：過去3年，您對內做了哪些機制、架構上的調整？

周云杰：第一，對公司治理架構進行了調整，強化了董事局治理架構。

2021年11月，我上任海爾集團董事局主席、首席執行官，12月份，海爾集團董事局成立了五大委員會—戰略與投資委員會、薪酬與提名委員會、審計與風控委員會、科學與技術委員會、人單合一委員會。

成立這幾個委員會，就是要在強化集團戰略的前提下，把集團做小，把每個板塊做大。也就是說，集團變成一個投資主體。

我們把決策及整個企業運營的權限都下放到每個大的事業板塊，如海爾智家、大健康等，每個事業板塊的董事長就扮演著我的角色。集團起三個作用：指揮棒、紅綠燈、加油站。

第二，戰略更加聚焦。

我接任后，海爾聚焦主業進行戰略投資，不做任何財務投資，全部回歸到主業、回歸到戰略投資上。

第三，強化科技委，由它們負責集團所有的科技路線，特別是科技領域前瞻性的技術規劃。

此外，建立寬容失敗的文化。我認為，基礎研究是需要耐心和時間的，一個企業不寬容失敗，就不是鼓勵創新。

當然，不能單靠一個企業單打獨斗投入基礎研究，企業做基礎研究要與高校聯合起來，才能發揮優勢，所以我們建立了開放式科技創新聯盟。我上任后，強化了與高校的合作，包括西安交大、華中科大、上海交大等。

第四，強化創客制。

我們的新事業板塊，如汽車產業生態、新能源產業生態都是在這種機制下裂變出來的。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

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