張瑞敏在海爾創業30周年時曾以哲學式的思考總結道：“企業即人，管理即借力。”其實，幾乎所有成功者在至少起步初期，都是“借力”的行家。微軟是經營借力IBM，華為是管理借力IBM，海爾是學貫中西，把道家、日企、德企的經驗融合在一起，方太是借力儒家，福耀則是借力佛家。但是，更高一級的借力，不只是向“高枝”索取，更在于成就“高枝”，在成就客戶與成就自己中形成高度的統一。

作者：中外管理傳媒 任慧媛 楊光 辛國奇

來源：摘編自中外管理出品《萊克電氣的故事與哲理》

哲理的故事：

1997年春天的一個清晨，青島海爾集團，陽光透過落地窗，灑在了董事長張瑞敏的辦公桌上。他正專注地翻閱著一堆商業報告，眉頭緊鎖，似乎在尋找著企業發展的新契機。就在這時，秘書敲門，送進來一個吸塵器樣品，并附有一個封信。

精致漂亮的甲殼蟲外形吸塵器一下就吸引了張瑞敏的目光，仔細端詳了一番之后，他拿起了信封，上面的地址是用墨水鋼筆手寫的，透著一股不同尋常的認真。拆開信封，信紙上整齊的字跡映入眼簾。原來，是一家名為金萊克（萊克電氣曾用名）的公司表達合作意向的來信，寫信人正是創始人倪祖根。

在此之前，萊克電氣已經憑著過硬的實力打入國際市場，開始與國際知名品牌合作，站在了高起點上。那么再回過頭來做國內市場，自然也要率先拿下頭部品牌海爾，且志在必得。

他知道，從1992年開始海爾就進入了多元化發展階段，從大家電產品向小家電、廚房家電產品擴展，在小家電領域占據重要一角的吸塵器自然也在考慮范圍之內。而萊克生產的吸塵器，沒有理由不出現在海爾的專柜里。

果然，隨著信中內容的展開，張瑞敏的目光逐漸亮起來。根據信中介紹，眼前的吸塵器不僅外形新穎獨特，還是自主研發零部件，并且已有海外市場的背書。倪祖根還在信中分析了吸塵器海外整體市場狀況，并前瞻了未來可期的國內發展空間。很快，海爾方面便向倪祖根發出了邀請，前去詳細洽談。緊接著，這一年的5月，張瑞敏帶人前往萊克進行了考察。萊克電氣的創新精神和卓越的研發能力打動了海爾團隊，雙方一拍即合。1997年10月，萊克正式成為海爾吸塵器的OEM供應商。

冠以海爾之名的萊克吸塵器一炮打響：短短兩個月時間就銷售了2萬多臺。第二年銷量則達到了近20萬臺。比較戲劇性的是，萊克生產的吸塵器竟成為海爾小家電板塊在之后長達10年最賺錢的品類之一。到合作的第三年，海爾吸塵器的國內市場占有率便一舉超過了兩大國際品牌，成為中國第一。

故事的哲理：

張瑞敏在海爾創業30周年時曾以哲學式的思考總結道：“企業即人，管理即借力。”其實，幾乎所有成功者在至少起步初期，都是“借力”的行家。微軟是經營借力IBM，華為是管理借力IBM，海爾是學貫中西，把道家、日企、德企的經驗融合在一起，方太是借力儒家，福耀則是借力佛家。但是，更高一級的借力，不只是向“高枝”索取，更在于成就“高枝”，在成就客戶與成就自己中形成高度的統一。（楊光）