經(jīng)觀感知

在中國建完了廠房之后，寶馬開始算賬了。

6月6日，華晨寶馬宣布，寶馬集團(tuán)金融體系出身的高管寶思齊（Birgit B?hm-Wannenwetsch）將接替戴鶴軒博士，出任這家合資公司新一任總裁兼CEO。

戴鶴軒在沈陽度過了近十年，最后兩年帶著新工廠、第六代電池項目、新世代平臺，為寶馬在中國市場完成一輪制造體系的重構(gòu)后回到總部，接任CIO一職。

這是一場結(jié)構(gòu)清晰的高層輪換。

戴鶴軒屬于那類典型的“產(chǎn)能建設(shè)型”高管：他精通項目落地，擅長生產(chǎn)體系管理，能帶著總部資源在一地完成從0到1的工廠建設(shè)。寶馬在中國的上一輪產(chǎn)能擴(kuò)張，就是在他的主導(dǎo)下完成的。對于華晨寶馬來說，這一周期的任務(wù)已經(jīng)結(jié)束。

再造一座工廠的邊際效益變得越來越小，把已有資產(chǎn)運營好，成了更重要的事。

寶思齊女士（Birgit B?hm-Wannenwetsch）

寶思齊則是一個完全不同的角色。在加入寶馬之前，她長期負(fù)責(zé)金融服務(wù)業(yè)務(wù)，金融也是寶馬在利潤端的另一個重要支柱。在美國，她管理著寶馬全球最大的金融市場，熟悉如何在高滲透率和高壞賬風(fēng)險并存的市場中設(shè)計融資工具和控制資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。她還曾擔(dān)任寶馬集團(tuán)的司庫（Treasurer），這項職務(wù)通常不負(fù)責(zé)建造任何東西，但會算清楚所有項目的成本和風(fēng)險。

寶馬集團(tuán)將她派來中國，本身就意味著判斷已經(jīng)發(fā)生改變，中國不再是那個需要繼續(xù)建更多產(chǎn)線的國家，而是一個需要提升財務(wù)效率和經(jīng)營質(zhì)量的市場。在一個高度競爭、定價權(quán)轉(zhuǎn)移、技術(shù)周期越來越短的環(huán)境中，制造系統(tǒng)很難再帶來增長，增長只能從更高效的現(xiàn)金流和更健康的產(chǎn)品周期結(jié)構(gòu)中來。

寶馬不是唯一一家在中國換上“財務(wù)派”高管的外資車企，但動作也算快的。

福特中國早在2023年底就由原大中華區(qū)CFO吳勝波出任總裁，強(qiáng)調(diào)財務(wù)效率與資源重組；大眾則更早將集團(tuán)管理出身的貝瑞德調(diào)任中國CEO，主導(dǎo)成本優(yōu)化和合資結(jié)構(gòu)調(diào)整；日產(chǎn)在前期也由熟悉預(yù)算與采購體系的高管主導(dǎo)中國市場的結(jié)構(gòu)收縮。

這些變動共同指向同一個趨勢，在中國市場的“高投入期”結(jié)束后，越來越多合資車企選擇讓更擅長控制利潤率和調(diào)賬的高管來管理下一階段。而寶馬的角色切換，發(fā)生在新工廠投產(chǎn)、新平臺尚未落地的時間點，動作顯得更早、更主動。

當(dāng)下的市場節(jié)奏已經(jīng)讓那些擅長蓋廠、壓貨、提配額的經(jīng)營方式失效。消費信心仍在提振過程中，大額產(chǎn)品的銷售更依賴金融工具、折扣策略與用戶周期運營，那么財務(wù)能力就成了新的護(hù)城河。

這種角色轉(zhuǎn)換也是合資企業(yè)走向“總部資產(chǎn)化”的結(jié)果。寶馬早在2022年就將華晨寶馬的股權(quán)比例提升至75%。這意味著它不再只是一家“在中國的公司”，而是被完整納入全球報表的一級利潤單位。集團(tuán)在評估它時看的不再只是出貨量，而是資產(chǎn)回報率、凈利潤率、投資回收周期，甚至是長期債務(wù)成本。

戴鶴軒的KPI是把新工廠建起來，寶思齊的KPI是把這家公司“跑穩(wěn)”。前者關(guān)心車能不能造出來，后者關(guān)心這車能不能賣出去。

如果說華晨寶馬過去十年的問題是“如何在中國造更多的車”，那么接下來的問題是“在產(chǎn)品的制造周期之外，這家公司的財務(wù)模型能不能成立”。寶思齊來的目的不是把成本壓下去，而是確保任何一筆成本都能回得來。

寶馬在中國的判斷或許是：造車時代結(jié)束了，經(jīng)營時代開始了。

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