文 | 于東輝

編輯 | 張 劍

2012年，35歲的福建人余建軍在上海開始了他人生中的第5次創業，他把這個移動音頻的項目取名“喜馬拉雅FM”。

余建軍曾說過“創業就像爬山一樣，你永遠不知道山頂的風景有多美，但只要你不斷攀登，就一定能看到不一樣的風景。”也許這一次他打算爬一座最艱難的高山。但后來有人說，“喜馬拉雅”的名字是向金庸名著《神雕俠侶》致敬，意在現實中擊敗自稱“珠穆朗瑪大師”的金輪法王——那些阻礙他事業發展的敵手。

這是一場拓荒之旅，也是一場“造山運動”。在隨后的幾年里，喜馬拉雅迅速成為在線音頻的代名詞，巔峰時期擁有3.03億月活用戶。資本聞風而動——12輪融資、近百億資金涌入，2020年E輪融資后估值高達314億元。統計數據顯示，喜馬拉雅占據中國在線音頻市場25%的份額，超過第二名近一倍。

然而這座“音頻珠峰”始終未能在商業上找到穩定的登頂之路——4年間4次沖擊IPO（2021年紐交所、三次港交所）全部折戟。接下來又遭遇一系列業務“滑坡”：2021-2023年裁員1705人，團隊規模縮減40%；用戶活躍度持續下滑；付費率持續走低，2023年移動端月活付費率僅11.9%……

2025年6月10日，騰訊音樂公告以90.5億元現金加股票收購喜馬拉雅。這個價格僅為其巔峰估值的三分之一，曾經夢想登頂“珠峰”，最終拜伏在不斷擴張的企鵝腳下。

喜馬拉雅的核心困境在于始終未能突破盈利魔咒。盡管2023年實現37億元年內收益，但經調整后僅2.24億元。其收入結構高度依賴訂閱業務，為維持內容生態，每年需將三分之一收入投入版權采購和創作者分成，形成“燒錢-增長-再燒錢”的循環。

因此騰訊音樂遞來的“橄欖枝”幾乎成為它走出險境的唯一出口：騰訊音樂5.56億月活用戶中大量音樂愛好者，與喜馬拉雅的有聲書、知識付費用戶形成場景互補，騰訊音樂42.3%的毛利率和81億凈利潤，也能為喜馬拉雅提供充足“彈藥”。

而踩上這座音頻的“珠峰”之后，騰訊音樂也將構建“音樂+長音頻+知識付費”的全場景音頻帝國。

盡管喜馬拉雅承諾保持“四個不變”，但現實骨感。業內人士直言：“喜馬拉雅的價值在于內容分發渠道，收購后將成為騰訊生態的流量入口。”騰訊音樂2024年在線音樂訂閱收入增長25.9%，急需喜馬拉雅的有聲內容延長用戶停留時間。

更深層的整合已在發生。騰訊音樂公告要求喜馬拉雅“對現有業務進行重組”，這暗示著組織架構和成本結構的深度調整。中國企業資本聯盟柏文喜警示：“盡管喜馬拉雅承諾核心管理團隊不變，但在實際整合過程中，雙方在管理理念、決策機制等方面可能存在差異。需要加強溝通與協調，建立有效的管理協調機制。”

當騰訊音樂的交易公告發出時，不知余建軍是否想起13年前那個為公司命名的時刻——山峰的輪廓停留在夢想的草稿紙上，而如今它成了企鵝帝國版圖上的一個新坐標。

和當年的張樹新、王志東們一樣，互聯網創業的理想主義再一次向商業本質低頭。因為再高的理想也需要堅實的盈利基礎支撐，否則只能成為資本版圖上被標注收購價格的坐標點。當“改變世界”的豪言遇上季度財報的拷問，攀登者只能苦澀地止步于資本市場的埡口。