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網易汽車6月20日報道  自主車企紛紛有默契的內部整合后，合資品牌也跟上了。

從4月到5月，一汽-大眾大眾品牌用時2個月，迅速完成組織體系大調整。

當然，更準確的說，不只是整合，而是體系重構。

在新競爭時代，一汽-大眾大眾品牌需要深度的思維模式轉型，擰合所有部門，提質增效，形成品牌合力。為此，其打破部門壁壘，統一作戰體系，將業務模式重塑為“前臺-中臺-后臺”三段架構，實現營銷體系協同，蓄力2026。

根據規劃，明年起，一汽-大眾大眾品牌將新增10款為中國量身打造的新車型，“火力全開”，為合資車企們的反擊戰再添“新柴”。

當“舊地圖”僵化，唯有謀勢而動，破而后立。

2024年，中國乘用車獨資和合資品牌銷量占市場總額不足35%。對比2020年的61.6%，丟失了25%以上的市場份額，形勢愈加嚴峻。

2025年，合資車企們發起電動化的反擊戰，但“舊的地圖”，找不到“新大陸”。

在這場新的持久戰中，打破現有體制、機制中的掣肘，提升內部協同效率，增強營銷體系作戰能力，很重要。

在新能源時代的轉型關鍵期，一汽-大眾擁抱變革，將2025定義為突破之年，“穩油、加電、謀出海”，并在商品、技術、效率、營銷等四個維度重點突破。

此次一汽-大眾大眾品牌的全體系組織調整，便是其強化商品力與體系力建設的重要舉措。

這其中，最大的變化是，一汽-大眾將大眾品牌過去傳統的“前臺-后臺”業務模式，重塑為“前臺-中臺-后臺”三段式架構，協同效率更高。

至此，一汽-大眾大眾品牌打造了涵蓋市場、銷售、渠道、客戶運營、售后服務及商品經營六大職能部門的后臺能力中心，新設立了以商品經營部、銷售策略部與整合營銷部為核心的中臺策略與資源整合中心，并強化了以區域一線為主的前臺作戰中心，以此形成統一作戰體系，提升營銷體系的協同能力。

簡而言之，一汽-大眾大眾品牌強化了后臺和前臺能力，并新設中臺，串聯整合后臺職能，支持前臺銷售一線，讓“聽見炮火的人”能直接調動資源。

蓄力2026，一汽-大眾大眾品牌為市場部重定標尺，以提振品牌及客流增長。

這是一汽-大眾大眾品牌此次組織變革變化最大的部門。

新的市場部，下設7個二級部門，以“流量池-線索池-孵化池-潛客池”四層客戶池貫穿全鏈路。

流量池中，商品傳播部和公關部負責“種草”。通過造勢、借勢等，共同造熱點、“搞事情”，實現品牌和車型的話題聲量提升；其次是 “做精準”，借助數字化實現不同媒體渠道的精準投放，使傳播效果最大化。

二是線索池，新媒體營銷部和終端營銷部分別負責線上線索運營和線下客流管理。通過數智化手段，進行客流線索的挖潛、提效、增量。

孵化池則由新成立的線索運營部打造。線索運營部將利用數智化手段，對線索進行智能化分層分級，通過雙鏈路客戶運營將中低意向客戶培育為高意向客戶，到一定成熟度后再提供給經銷商進行轉化，創新建立“廠端+經銷商”雙輪驅動的線索運營模式，挖掘潛力增量，提高線索轉化，促進到店率提升。

四是潛客池，聚焦成交端。由終端經銷商負責，持續培育用戶直至成交。終端營銷部也將賦能終端，協助提升線下獲客能力。

以上就是市場部下設的二級部門——商品傳播部、公關部、新媒體營銷部、線索運營部和終端營銷部的工作職能，還有兩個平臺職能部門，整合營銷部和營銷技術部。整合營銷部作為中臺部門，將整合全體系資源，確保所有部門行動一致，營銷技術部則負責通過數據工具實現“AI數字化+全員營銷”的落地。

而最終的目的，是實現拉通、提效和挖潛，一切為了品牌力和銷量的提升，形成全新的To C的市場傳播與客流運營體系。

從“產品本位”到“用戶本位”，或許正是一汽-大眾在新能源時代找到“新大陸”的關鍵航標。

傳統的To B模式中，主機廠與用戶間隔著經銷商，無法為Z世代們直接傳遞“體驗溫度”。

一汽-大眾大眾品牌希望，其營銷體系可以從穩定但流程固化的“穩態”，向靈活、高效的“敏態”轉變。

這需要一汽-大眾大眾品牌全體系的變革，也需要全體員工打破思維慣性，提高To C能力。

為此，除了市場部職能的To C重塑，后臺To C的客戶運營變革，也是此次組織變革的重中之重。

一汽-大眾大眾品牌將分散在各部門的客戶體驗職能重組，將To C的體驗與運營業務整合成一個部門，并設置了成交管理、銷售流程等標準，推進線上、線下雙鏈路運營業務的開展。

這樣一來，變革后的客戶運營部就涵蓋了所有C端客戶觸點，包括保客、潛客管理、成交促進，以及APP運營、400客戶服務熱線、線下展廳體驗等，強化了To C職能，形成客戶運營合力。

同時，一汽-大眾新增了“企業微信鏈路”觸點，打造了“電話+企微”雙鏈路客戶運營機制，輔助品牌車型“種草”和客戶的精細化運營。

在產品維度，一汽-大眾大眾品牌成立了商品經營部，直屬EVP（執行副總裁）管理。該部門是中臺的核心，連接研發與市場，整體負責商品的全生命周期管理工作，拉通銷售、市場、客戶運營、渠道、售后服務等，可將市場聲音前置到產品定義階段，并統籌在售車型的優化。

同時，一汽-大眾還提級建設了商品營銷經營委員會，統籌品牌資源，優化決策機制，對于商品條線負責人及業務成員充分授權，提升決策效率與精準性。

在區域機構和職能方面，大眾品牌將區域資源向一線下沉、傾斜。小區的職能和人員配置，從過去的1名主管經理+2個業務經理升級到了“1+4”，新增運營經理與市場經理，強化小區職能，提高終端服務能力，讓前臺部門可以調動更多資源去“打仗”。

可以看到，一汽-大眾大眾品牌的此次變革，不僅是組織機構的調整，也是業務流程和客戶運營機制的變革。

在汽車產業淘汰賽加速的今天，謀勢而動的組織競爭力，正成為比產品更基礎的隱形“護城河”。一汽-大眾大眾品牌的“體系重構”，全面To C，或許正是影響其未來發展的關鍵動作。畢竟，船隊最危險的時刻不在暴風驟雨中，而是水手們仍用舊的海圖去導航。