撰文| 文燁豪

編輯| 吳先之

2025年6月10日，騰訊音樂用一紙收購公告，劃破了夜晚的沉默。

具體而言，騰訊音樂宣布與國內最大的音頻平臺喜馬拉雅簽署并購協(xié)議，前者計劃以全資收購的方式將后者納入麾下。交易塵埃落定后，喜馬拉雅將徹底變身騰訊音樂的全資子公司。

相較于迅雷收購虎撲時外界的驚愕，此番交易透著幾分波瀾不驚的意味。即便次日上午，喜馬拉雅聯(lián)系CEO余建軍在內部溝通會上先哭為敬，在座的員工也堅信，“老余淚珠的主要成分不是H2O，而是劫后余生的幸福”。

畢竟，收購傳聞早已滿天飛，在外界看來落地只是時間問題，談不上意外。更何況，雙方早在資本層面交集頻繁，業(yè)務上又高度互補，走到一起，亦是順理成章。

平靜，并不意味著無事發(fā)生。一個是在線音樂市場巨頭，一個是長音頻領域的老牌玩家，真正的看頭，恐怕要等兩者真正碰撞、彼此試探后，才會緩緩浮出水面。

喜馬拉雅的“妥協(xié)”

作為長音頻市場的頭號玩家，此番收購的分量，顯然值得細看。

據(jù)悉，騰訊音樂將支付12.6億美元現(xiàn)金，并額外發(fā)行相當于公司5.2%股份的A類普通股給喜馬拉雅股東；創(chuàng)始股東還可分批獲得0.37%的股份作為對賭激勵。

因此，按股價估算，這筆交易總額接近200億元，放在近年來的國內互聯(lián)網并購案里也足以名列前茅。

扎根長音頻賽道多年的喜馬拉雅，曾承載著互聯(lián)網對“耳朵經濟”的全部幻想。如今，200億元的賣價雖不算寒酸，但相較其巔峰期近300億元的估值，已是實打實的折價。

過去四年間，從紐交所到港交所，喜馬拉雅曾四次沖擊IPO，卻都折戟沉沙。去年最后一次沖刺之前，喜馬拉雅拼命做了“瘦身”——大幅削減營銷開支、裁撤人力，終于在成立十年后首度實現(xiàn)年度盈利。

可即便摘掉了虧損的帽子，依舊沒能換來資本市場的信心——紐交所遲疑，港交所猶豫，資本世界向來冷漠，而商業(yè)模式的不確定性，始終是那根最扎眼的刺。

究其所因，在短視頻主宰注意力的當下，音頻消費，尤其是長音頻，是“慢注意力”的倔強回響。

音頻消費的魅力，在于它承載了人類最古老的“口述文化傳統(tǒng)”——從部落篝火旁的故事，到現(xiàn)代人耳機里的相聲、講書，聲音總能喚起一種稀缺的“陪伴感”。而這，在孤獨加劇、情感失落的時代背景下，是有稀缺價值的，滿足了人們“有人在聽我說話/有人在給我講故事”的原始渴望。

可惜，資本的標尺向來只丈量變現(xiàn)和規(guī)模，再深的陪伴，再濃的真誠，放進資本的算盤里，也難逃被無限折疊和稀釋。被視作國內互聯(lián)網“遺珠”的喜馬拉雅，正是這種擰巴的縮影。

目前，喜馬拉雅的收入主要依賴會員付費和廣告。前者靠月度或年度訂閱，提供暢聽服務和付費內容；后者則在免費音頻中穿插信息流廣告。

表面上看，這是一套完整的商業(yè)模式。可問題在于，長音頻的核心吸引力恰恰在于個體化、深度化的陪伴感，商業(yè)化卻需要更多用戶，而更多用戶又意味著內容的普適化和淺化——“深陪伴”與“廣覆蓋”之間，注定無法兩全。

一個簡單的例子：部分長音頻核心用戶，把音頻當作“精神食糧”，可惜這群用戶的態(tài)度，往往給平臺當頭一棒。對他們而言，寧可直接打賞主播，也不愿向平臺繳納會員費，接受那些被動打包的內容。

播客平臺小宇宙的崛起，就是這種矛盾的縮影，其雖社區(qū)化、社群緊密，用戶亦愿為優(yōu)質內容買單。這些成功并不意味著擁有更大的市場——收獲了忠誠，卻未必能換來規(guī)模。畢竟，相比短視頻的流量海洋，小宇宙更像是墻角的自留地，熱鬧歸熱鬧，出圈難。

另一方面，在ROI至上的年代，音頻廣告活得有些尷尬。

音頻媒介的局限，注定了它在感官刺激和社交裂變上的先天不足——長時間的音頻播放，讓用戶很容易對插入廣告產生“廣告盲點”，削弱記憶度和互動率，繼而導致轉化效率較低。而落差，最終投射在廣告價格及投放意愿上。

此外，音頻主播受制于媒介，始終難以打破封閉的圈層，無法像短視頻那樣造就全民級的網紅。在這樣的背景下，平臺難以說服廣告主投入，主播也只能在狹窄的商業(yè)化通道里疲于奔命，難以為平臺分擔那日益沉重的內容成本。

換言之，在這個快感刺激至上的時代，聲音太慢，廣告太弱，用戶則太“滑”。最終，出售成了喜馬拉雅在商業(yè)模式天花板面前，難得體面的退路。

據(jù)悉，收購后，騰訊音樂短期內，并不會對喜馬拉雅動用大刀闊斧的整合，而是讓它維持現(xiàn)有品牌、產品和管理團隊的獨立性。這無疑給了喜馬拉雅一個喘息的機會，可喘息不是重生，情懷與資本的裂縫，依舊在那里。

而200億的賣身價，既是合理折價，也揭示了一代音頻平臺的宿命——長音頻依舊會存在，陪伴感不會消失，但獨立平臺的溢價，已然被悄然抹去。

騰訊音樂，看上了什么？

喜馬拉雅的問題，早已是一張明牌，互聯(lián)網語境心照不宣。騰訊音樂依舊選擇將其納入麾下，也暴露出它在表面風光之下，潛藏的些許焦慮。

今年第一季度，騰訊音樂財報漂亮至極——營收73.56億元，同比增長8.7%；調整后凈利潤22.26億元，同比大增22.8%。其中，在線音樂付費用戶數(shù)攀升至1.229億，付費率和ARPPU雙雙抬頭。

然而，數(shù)字再光鮮，也不意味著騰訊音樂可以高枕無憂。真正的考驗，往往都在后面。

去年以來，背靠抖音流量池的汽水音樂不再低調，突然發(fā)力，用戶呈現(xiàn)爆發(fā)式增長。相比之下，騰訊音樂的MAU則仍在下滑。

盡管二者的體量并不在同一量級，但在爭取每一個付費用戶的同時，騰訊音樂也在被免費聽眾的流失刺痛神經。畢竟用戶規(guī)模，事關騰訊音樂未來的用戶池和潛力。

在此背景下，騰訊音樂得找新的出路。前沿技術和大模型還只是遠水，短期內解不了近渴。真正能穩(wěn)住用戶和時長的，得是那種立刻見效的“解藥”。而喜馬拉雅的長音頻生態(tài)，或許正是騰訊音樂的那顆藥丸。

因此，除了繼續(xù)在版權和曲庫上筑牢基本盤，騰訊音樂買下喜馬拉雅，更像是一種對沖——不必為了扼殺汽水音樂，去改變付費音樂的主線敘事，而是轉身開辟字節(jié)系尚未發(fā)起猛攻的長音頻陣地。

雖說字節(jié)系也有番茄暢聽等長音頻產品，但整體上，長音頻并非其戰(zhàn)略重心。就內容領域來看，其主打的仍是短平快、易上癮的內容消費，比如由紅果帶頭沖鋒的短劇。

音樂生意，本是標準化商品，拼的是歌單和音質，版權與分發(fā)。而長音頻則截然不同，正如前述所言，長音頻是慢的，是小眾的，是用戶愿意沉下心的，用戶對主播和講述者亦有著更強的個體化情感依附。

因此，收購喜馬拉雅，或許是騰訊音樂想要跨過在線音樂的邊界，去碰觸一種更深層的用戶關系——它賭的，就是這一口“慢”流量。

這條路，騰訊音樂不是沒試過。2020年，騰訊音樂便砸下重金，挖走一批喜馬拉雅的頭部主播，想在自家平臺孵化出內容生態(tài)。2021年，更是合并酷我暢聽與懶人聽書，試圖在長音頻領域搭建自己的一畝三分地。

外界總愛說“長音頻能延長用戶留存”，卻常常忽視一個更基本的前提——用戶的時間，是最剛性的資源，無法憑空注入，也無法被無限切割。

如今，短視頻和社交娛樂幾乎已經吞噬掉用戶每日4到5小時的黃金時段。對于泛用戶而言，留給長音頻的，只是那些被擠壓、被切割出來的零散時長。而長音頻的本質是深度陪伴，泛用戶有限且稀缺的時間，只會留給那個最值得停駐的平臺。

因此，騰訊音樂想要的不是單純的長音頻平臺，而是那份穩(wěn)定、豐沛的用戶群。身處頭部的喜馬拉雅，自然成了其眼中最理想的標的——從某種意義上說，這筆收購和不久前斥資12.9億元入股韓國SM娛樂、綁定K-POP核心用戶，有著同樣的算計。

更何況，騰訊本就是喜馬拉雅的大股東，持股5.33%。從某種意義上說，這筆收購亦有著內部資本循環(huán)的意味——既讓騰訊系投資的項目全身而退，亦為騰訊音樂換來新的增量。

歸根結底，二者的聯(lián)姻，像是兩個疲憊靈魂的互相取暖，一個怕自己被時代邊緣化，一個則在增長觸及天花板前，急需新的敘事。

如果僅僅是作為流量補充，斥資200億未免顯得有些奢侈。顯然，騰訊音樂還有更深層的盤算。

在第一季度財報中，騰訊音樂高管已暗示，公司在長音頻領域正著力布局聽書、網絡文學及兒童內容。無論是用戶規(guī)模還是訂閱轉化，長音頻都已成為SVIP計劃的重要驅動力之一。

而這場收購背后，騰訊音樂或許亦希望借此，打通高端付費會員的留存和增值路徑。此外，將喜馬拉雅納入麾下，對騰訊音樂爭奪車載市場，也是一種頗具拉力的籌碼。

目前，騰訊音樂的高付費用戶群體，依靠無損音質、獨家曲庫等“硬福利”維系。可在諸如優(yōu)先購票、粉絲福利等“禮包”都已悉數(shù)端出后，喜馬拉雅顯然很適合作為新的“附加值”，從而進一步黏住高端付費會員，甚至提價空間也更具想象力。

因此，喜馬拉雅帶給騰訊音樂的，既是機會，也是挑戰(zhàn)。一方面，提供了騰訊音樂夢寐以求的新增量——大量獨占的長音頻內容、豐富的場景、龐大的用戶，以及那尚未被徹底激活的商業(yè)化潛力。另一方面，這亦要求騰訊音樂拿出整合的魄力和耐心，讓這艘剛并入艦隊的長音頻巨艦，重新提速。

更大的懸念，仍在外部。交易尚待監(jiān)管批準，尚未徹底落地；而眼看騰訊音樂加碼，是否會引來網易、字節(jié)的反擊，亦是未知。喜馬拉雅的宿命，騰訊音樂的轉型，都注定要在這些玩家的下一步博弈中，繼續(xù)交錯碰撞。

歸根結底，長音頻的命運，或許不是征服世界，而是找到一個不那么喧囂的角落，悄然存活下去。在這個被流量裹挾的時代，這或許已是其最體面的結局——也是其為數(shù)不多能握住的確定性。

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