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“未來相當長的時間里，企業出海是中國企業發展一件非常重要的事情，也是全球制造業所面臨的前所未見的重組過程。”隨著吳曉波老師的收官演講結束，為期兩天的“生而全球·共融共建”第二屆出海全球峰會在新加坡落下帷幕。

在新加坡國立大學禮堂，面對1300多名從全球各地而來的企業家，20位沉浸一線多年的專家學者與企業出海先驅，用累計16小時精彩的演講，將一年來的觀察與經驗傾囊而出，大家帶著問題前來，滿載思考而歸。

現在，我們將他們的演講精華共計兩萬多字，分享給大家，感興趣的朋友也可以點擊上方按鈕預約直播，在線上與我們一起重溫雙日盛宴。

文 / 巴九靈（微信公眾號：吳曉波頻道）

吳曉波

財經作家

在我所有的旅行中，最近的這次帆船航海體驗最特別。帆船沒有機械動力，是人類最早與大海對話的工具。我請了中國第一位完成環球航海的女船長宋坤，和我一起航行七天。

我和宋坤在科西嘉島有過對話，她的話讓我深受觸動。

她說：“我們不是去征服大海，而是去接受它的洗禮?！?/p>

我想把這句話送給在座的企業家朋友們。我們不是要去征服世界，相對于世界的遼闊與海洋的浩瀚，我們每個人、每艘船都太過渺小。我們要做的是在穿越中豐滿人生，將產品與服務帶給不同疆域的人們。

在同樣的海域，風是相同的，但不同的帆船卻會有完全不同的命運：有的順風順水，有的顛簸難行，甚至有的在同一時刻葬身海底。造成這種差別的，不是風，而是船長。所以，今天我們大多數在座的朋友都是“船長”，而船長對一艘船來說，實在太重要了。

我問宋坤：“什么是一個優秀的船長？”

她回答：“沒有好船長，只有老船長?！?/p>

活得久，才是真正的優秀。我們無法改變風的方向，但我們可以調整帆的方向，找到最適合的航線。

我還問她：“你是不是天生喜歡冒險？”

她回答是，真正的航海者，具備三個特質：天生樂觀；敢于冒險；厭惡風險。

其實，這些品質不僅屬于勇敢的航海者，也深深植根于那些敢于走向世界的中國企業家身上。他們離開熟悉的土地，走進陌生的市場，在不確定中尋找方向、建立航標。

從1998年開始，“Made in China”逐漸成為全球標志，中國商品大規模出口。

2015年，出海進入跨境電商時代，企業們通過阿里、亞馬遜打造自主品牌，利用TikTok等新媒介進行品牌宣傳和營銷。

而當前新一輪的出海浪潮，與之前有著本質的不同。

它是“全要素出?！保唐?、技術、人才、資本以及管理模式，都要走向海外。亞當·斯密在《國富論》中說，一艘商船即為移動的國土，船上的商品就是國民財富的邊疆。出海企業代表著國家的形象，是一個國家在全球影響力的延伸。

中國企業出海是個重要而復雜的話題。

首先，去哪里？

我們不久前做了一個關于“中國企業出海國別選擇”的問卷調查。結果顯示：70%的企業是跟著熱點走，60%是跟著朋友走，50% 是跟著感覺走。這聽起來是不是有點可怕？國別選擇是一個極其復雜的決策過程，必須認真研究目標市場，而不是盲目跟隨潮流或老鄉推薦。

第二，合規問題。

調查顯示，79% 的企業對海外各國的財稅細節一無所知。這非常危險。比如巴西，雖然是個大市場，但勞動法極其嚴苛，法律體系又獨特復雜，很多中國企業在那里吃過虧。印度也是一個典型的例子，其合規門檻極高。

俄羅斯也是個極具挑戰的市場。很多朋友在那里吃過虧，但我有一個學生，在1998年就去了俄羅斯做生意，至今沒打過一場官司。他每一步都請當地最專業的律師把關，確保完全合規。哪怕是在規則混亂的地方，只要你守規矩，也能活得很好。

合規不是可選項，而是出海的第一步，是前置性的課題。

第三，供應鏈重構。

這一輪中國企業出海，從全球工業史來看都是前所未有的。中國制造業是為全球市場所打造。

因此，我們要思考的問題是：如何將中國的供應鏈與全球供應鏈深度融合？我們要避免的是中國產業空心化，同時也要把最好的技術、產品和管理經驗分享出去，推動全球制造業格局的重構。

第四，人才問題。

前20年我們主要做進口替代，后20年做商品出口，導致全球化人才極度匱乏。像華為、海爾、吉利這樣的企業，在過去十多年中培養了一批真正的全球化人才，但整體來看，這類人才在中國仍然稀缺。

當我們真正要走向世界的時候，人才是最關鍵的瓶頸。人才培養的關鍵在于兩個字：“投入”。

第五，營銷模式創新。

不了解當地的文化、習俗，就無法建立穩定的銷售系統?？偛颗c海外市場之間的協調、打法是否一致？國內的成功經驗是否適用于國際市場？這些都是我們必須面對的問題。

中國是全球營銷最卷的國家，但我們也在不斷積累豐富的實戰經驗。未來，我們可以將這些成功的營銷模式復制到世界各地。當然，每個國家都有自己的宗教信仰、消費習慣，稍有不慎就可能踩坑。

我認為，未來在全球消費品市場中，會出現越來越多的中國品牌和成功企業。但與此同時，也會有更多的企業在全球化營銷和品牌建設上失敗。這是一個成功與失敗并存的巨大戰場。

愿大家都能成為“老船長”，在風浪中堅定前行。

王輝耀
全球化智庫(CCG)創始人

我在前兩年出了一本書，叫《21世紀的中國與全球化》。在書中我對全球化的定義是：它是一個多維度的動態交融過程，由人、企業、國家、國際組織等多維度行為構成的人類社會，通過全球的貿易、全球投資、全球移民、全球治理的多元表現形式所形成的影響世界發展進程的秩序。

如果說全球化1.0時代，是地理大發現與殖民的擴張驅動，全球化2.0 時代，是工業革命與資本主義的擴張，那么從20世紀80年代開始的全球化3.0，就是信息技術與全球價值鏈。

托馬斯·弗里德曼在《世界是平的》一書中提到，全球化是從國家到企業再到個人主導的全球化的融合過程。所以全球化1.0 的主要動力是國家，2.0的動力是公司，3.0的動力就是個人在全球范圍的競爭。如今來看，定論過早，我們現在仍然處于一個國家、企業、個人在不斷相互作用的全球化1.0的強化版本。

然而當今世界進入了一個新的動蕩變革時期：經濟衰退、保守主義抬頭、全球治理落后于全球實踐……“大調整、大分化、大重組”和“不確定、不穩定、難預料”。此時，各股力量就要匯聚在一起，考慮全球化的走向。

19世紀以來，世界從“無中心世界”轉型到“中心-邊緣”，再到今天的“去中心化”，這意味著全球“朋友圈”加速重組。美國為代表的西方國家正在構建“安全圈”，而中國的朋友圈是經濟圈，未來用“經濟圈”對沖“安全圈”，或許中國是最好的策略之一。

在組建朋友圈過程中，南方國家的崛起非常重要。目前金磚國家已有20多個成員國，經濟總量已經超過G7國家總合。與此同時，中國已與150多個國家合作“一帶一路”，這些為中國企業出海打下了非常堅實的基礎。

所以我認為未來全球化的方向，一定是企業先從周邊走出去，再從周邊走到更遠，比如非洲、拉美、中東。而未來亞洲的板塊，東盟、日韓，甚至包括印度、巴基斯坦，將是最大的市場和最有活力的地方，所以最近中國中央開了加強周邊工作會議。

而隨著技術革命，尤其是AI技術的發展，出海企業的韌勁也將加大。全球布局，實際上是分散風險，我們不把雞蛋放在一個籃子里。中國有足夠多的人口，制造業增加值已占全球30%以上，未來可能到50%，屆時全球將形成一個龐大的安全網絡，任何一個國家都會歡迎中國企業去投資。

可以說，多極世界在重組的過程中，中國發揮了一個平衡作用、發展作用，不斷為全球提供公共品，以共商、共建、共享精神建設人類命運共同體。而從改革開放前我們“在中國，為中國”，到改革開放期間我們“在中國，為世界”，如今我們變為“在全球，為全球”，未來中國企業面向世界，在全球化的過程中將大有可為。

吳偉
南洋公共管理研究生院創院院長

全球化浪潮不可阻擋的，盡管現在有一些逆全球化思潮抬頭，但中國和新加坡政府都在全力推動全球化。

以新加坡為例，李光耀選拔精英的首要標準就是具有“直升機視野”，既可以升到高空縱覽全局，又可以低空飛行撥云細察。并且，新加坡政府還成立了“企業發展局”，幫助新加坡企業國際化。

我認為，要做到真正的全球化，首先要有國際化的視野，不能用“中國視角看世界”，而要用“世界視角看中國”。

如今，我們正面臨百年未有之大變局，就像《雙城記》中的開場白：這是最好的時代，也是最壞的時代。

首先，我們正在經歷一個最美好的時代，科技的進步讓我們的生活比任何一個時代都更加美好?，F在引領世界的AI、區塊鏈、云計算、數據科學四大趨勢正在改變我們的生活、工作，乃至整個社會。

但也非常遺憾，我們正處在二戰后最糟糕的時代，全球動蕩不安、不確定性高，并且，地緣政治越來越復雜，全球局勢難以看清。

我們該怎么辦？

新加坡在幾年前就提出了一個戰略：whole of government，也就是說，面對如此復雜的挑戰，不能只丟給單一部門，要把部門之間的圍墻全部拆掉，聯手應對挑戰。后來新加坡又提出whole of nation，就是要全社會聯合起來。

聯合起來以后，我們還要國際化。

對企業來說，出海前一定要做好功課，了解國際市場準則、消費習慣和競爭態勢。與此同時，企業家更要有開放包容的精神，能夠接納不同的文化。正如費孝通先生所言：“各美其美，美人之美，美美與共，天下大同。”

目前，中國企業對西方的投資減少、對東盟的投資增長，很多中國企業出海喜歡以新加坡為橋頭堡，通過一帶一路及合作平臺，撬動整個東南亞市場。

那么，中國企業可以怎樣和新加坡友好合作呢？

第一，制造業、高科技。新加坡制造業貢獻了超過20%的GDP，企業家想帶錢來，新加坡不一定感興趣，但如果來帶來就業崗位、帶來高科技，新加坡一定很喜歡。

第二，綠色經濟、新能源。中國政府和新加坡政府都希望到2050年可以達到零排放的目標。

第三，生物生命科技。新加坡在20年前就投入了幾百億美元打造新加坡科技研究院A*STAR，從全球各地吸引了很多頂尖的生命科學、生物科學專家過來。

此外，企業還需重點關注品牌戰略。

企業競爭，靠三個力量撐著：商品力、銷售力、形象力。隨著企業越做越大，你雖然有好商品、好銷售手段，但很容易被抄襲，這時候，就需要形象力。

好的企業形象可以帶來人才、價格、競爭、信用、管理五大優勢，讓企業在經營、銷售等方方面面享受到好處。

我認為，一個品牌發展邏輯應當如此：知名度→認知→認可→認同→“非買不可”，最終構成品牌價值鏈。

因此，我也想提醒大家，一定要善于宣傳，再好的商品無人知曉也是不行的。切記，當今社會，保持沉默意味著喪失機會。

張華榮
華堅集團董事長

一個偶然的機會，讓我走出國門。埃塞俄比亞前總理到廣東參加深圳大運會。廣東相關領導就叫我去跟他會見，我們從來沒聽過埃塞俄比亞。會見以后前總理邀請我到埃塞俄比亞訪問。到了以后，有三個印象：街上走的人很多，灰塵多，產業發展落后，我們覺得投資沒有希望。但這個總理就很堅持，一個禮拜會見了我三次。

很快，我們就開始行動。2012年，我們做了三件事情：第一，把材料設備搬過去；第二，到埃塞俄比亞招人；第三，兩個月以后，我們包了架飛機，上面坐了100多個埃塞俄比亞人，包括中國華堅的100多名干部員工，100多名學生。在不到100天的時間里，一個500人工廠在埃塞俄比亞開業了。

開業的時候，有300多個非洲人去參觀我們在埃塞的華堅工廠，很多人不敢相信，在埃塞俄比亞可以生產美國的高端品牌guess（蓋爾斯），很多人很激動，很感動，我記得，聯合國一個長胡子的人抱著我，左邊親一下，右邊親一下，到第二天，我的臉都還很痛。

就這樣，作為中國的實業家，我真正地把中國當時的工業文明帶到了非洲，帶到了埃塞俄比亞。

我去的時候，整個國家就1000人做鞋，到現在有3-4萬人。因為華堅過去了，把制造的技術、管理、文化帶過去了，而且完善了產業鏈，模具、化工、包裝、印刷全部帶過去了。

2017年，我飛行了48萬公里，飛了132次，途徑13個國家，那時我59歲，投非洲其實不只是投了錢，更是投了一種精神，投了一份感情。

總結一些經驗給大家：

第一，非洲很多國家，政治穩定是第一生態，其次是要開放，然后是政府講信譽，最后我們要融入當地文化。

第二，在法律框架下的話，建立自己的企業，尊重當地法律法規。但一定要跟當地政府搞好關系，大事講原則，小事講感情，記住，不參與當地政治。

第三，制造企業走出去，往往面臨人才不夠的問題。如果非洲的勞動力水平能達到中國的80%，就能帶來巨大效益。如何實現？靠管理，靠文化，靠培訓。

第四，不管是內卷、外卷，都是中國人的拼搏精神。但到國外去，要強調共同創造、共同分享。

第五，老板一定要親力親為，從中國到當地國到市場，將整個生態結合起來，靠忠誠、互動、資源共享、務實干出來。

第六，把產業、技術帶過去換取資源，例如用就業換政策。然后，用優秀的商業模式推廣市場，用優秀的產品服務客戶。不要為了政治做企業，也不要為了企業做政治——理解政治，做好企業，做好企業，服務政治。

第七，企業體制像一個機器，文化是機油，有了好的企業體制，把人、事、物規定得很清楚，沒有優秀的企業文化是很難推動的。企業文化是什么？100%理解，100%配合，100%互動，100%努力。

秦朔
人文財經觀察家

新大航海時代，從全球化帶動中國，到中國帶動全球化。

過去，是全球委托中國做制造，未來是“中國制造為全球”，它將帶著全新的內涵走向世界。

接下來，我分享最近一年來中國制造出海的一些新案例，即中國制造正向著質造、匠造、智造、綠造等遷移，事實上已經是中國創造，是中國創造的全球化。

第一，“以中國為根，向全球延伸，全球資源，本地交付”的新型全球化模式。

以聯想集團為例，它75%以上的銷售在中國之外完成，但它的制造環節，75%以上的價值在中國完成。除非有些地區的消費者如日本消費者就是喜歡“Made in Japan”，所以聯想在并購NEC電腦和富士通電腦時，保留了相應的日本工廠，除此之外，盡可能地把生產環節，向中國集中，同時在全球各地布局主要做最后組裝交付的分布式工廠網絡。

基本的模式就是，海外分布式工廠需要的核心零部件在中國制造，運到它們那里，在當地組裝。在有些地方，甚至不排除與友商共同委托當地的消費電子代工廠生產，這樣在進行本地交付時更加靈活敏捷。

聯想集團的根在中國，研發在中國，核心制造在中國，關鍵零部件的供應鏈在中國，這讓其具備了強大的成本優勢。同時，又顧及到全球各地的最后交付，在遇到突發的關稅壁壘時，可以進行動態調整。

第二，在傳統基建之外，用新基建能力到全世界再做一遍。即將與數字技術相關聯的新基建能力，輸送到世界各地。

兩周前我去大阪看世博會。在中國館，我看到中國能源投資建設集團展示了八大網絡的投資建設組合，即：能源網、數字網、交通網、水網、生態網、產業網、健康網、文化網。日本有一些風電、光伏項目，就是由它們建設的。中國在新能源、新型電力等方面的能力，現在在海外非常受歡迎。

第三，在智能硬件方面定力新賽道。

以影石創新、拓竹科技等新興企業為代表，中國新一代創業者正充分應用中國的供應鏈，大量有創意的工程師以及社交化媒體運作，去了解洞察海外市場需求，并重新定義新賽道，用原始創新取代模仿追隨，在性能而非價格上重新定義行業基準。

第四，中國的核心零部件企業從追隨到并跑和領跑，把供應鏈變成創新鏈。

現在有很多產品的某些供應鏈環節，在全球別的地方找不到，只能在中國找到。中國供應鏈經過多年打造，在不少工藝、材料、技術、專有設備方面，建立了獨特競爭力，別的地方無法替代。

第五，以當前火熱的IP出海代表泡泡瑪特為例，其背后非常重要的支撐也是中國供應鏈和中國市場。

比如，在香港簽約一個小眾藝術家，如果產品只在香港賣，連做一個二三十萬的鋼模都無法分攤成本。但內地市場足夠大，可以攤掉模具等成本，很多設計師也愿意簽約。

泡泡瑪特背后的中國供應鏈，很多都是當年幫樂高、迪士尼、蘋果等做代工的。有這么好的供應鏈伙伴，才使它的產品在精度、可靠性、環保等方面達到極高水平。

一個文化IP，你只要將其物品化，就涉及制造，就需要中國供應鏈。中國有獨特的制造優勢。

總體而言，中國企業的能力就是出海的底氣，就是我們走向未來最重要的基石。中國企業出海，會成為全球供應鏈穩定與發展的底盤和加速器，也讓中國更好地“為全世界做制造”。

徐赫
聯想集團全球供應鏈首席轉型官

作為一名2001年加入聯想、長期扎根在供應鏈系統的“老聯想人”，我有幸親歷并參與了聯想出海的主要過程。今天我想分享一些自己的所見所聞所感。

回望過去20年，聯想集團的發展史，其實就是一個中國企業的“出海史”。

2004年，聯想集團在中國的PC市場已經持續幾年拿到第一名，那時候，管理層就開始思考：要不要全球化。同年，聯想集團做出了一項被外界稱為“蛇吞象”的驚人之舉——并購IBM的PC業務。

當時，它年營收僅為30億美元，而IBM PC的營收高達110億美元。這不僅是一個體量差距極大的并購案，更是一次前所未有的文化、制度和系統整合挑戰。

這種并購的整合既不能完全設計好了再行動，也不能不顧死活立刻行動，當時董事長元慶有一個非常形象的解釋：在高速行駛的飛機上換輪胎。

可以說，聯想集團出海20年，尤其是此次并購IBM PC業務中，很重要的一點就是系統化整合，包含了從組織到運營，再到團隊、文化的重塑。

并購之后，聯想集團不單打造了以中國供應鏈為核心，鏈接全球、制勝全球的強大供應鏈體系，更重要的是，它的海外營收占比將近75%。

可以說，出海是聯想集團在過去的40年的成長歷程中，最重要、最正確的一個決定。

如今，很多人可能在想，全球化是不是已經走向終結了？在內部，我們做了很多探討和研究，我們認為，全球化不但不會終結，而且會以一種新的、擁有更旺盛生命力的形式存在，我們把它叫做新型全球化。

在新型全球化當中，最不能忽略的是供應鏈的發展——

從傳統的“成本-效率-服務”三角平衡，到今天應對“貿易脫鉤、地緣風險、技術限制”的三重挑戰，聯想集團始終堅持打造一個智能、數字化供應鏈，并成立了供應鏈風險管理委員會，還決心構建供應鏈的超級大腦SCI。

此外，我想提一下企業的ESG管理，大家不能只把它當作一句口號，而是要把企業的ESG 管理融入到公司的戰略設計、組織以及業務流程的重構，甚至調動自己的行業生態一起參與到企業的ESG管理。只有這樣，企業才不僅能走出去，更能活下來。

正如聯想集團成立了聯晟智達、以智慧供應鏈能力賦能生態體系共同出海——今天，我們雖然進入到一定的出海逆風期，但我們要想清楚我們的核心資源和優勢到底在哪里？扎根于中國，鏈接到全球——真正融入國際化，是我們不二的選擇。

李智
建發股份風控中心期貨管理部總經理

我想重點聚焦近年來眾多出海企業深切感受到的商品價格波動風險。近五年，受疫情、地緣沖突等因素影響，大宗商品價格波動愈發劇烈，這給出海企業的原材料成本、產成品銷售及生產利潤都帶來了極大沖擊。

最新一期的世界銀行大宗商品展望報告顯示，近10年大宗商品的波動程度達到了半個世紀以來的最高水平。根據世界銀行報告預測，2025年大宗商品價格將面臨普遍下跌且持續震蕩的態勢。預計到2026年，大宗商品價格將跌至6年來的最低點。這在世界銀行的歷次報告中并不常見，值得關注。主動進行價格風險管理對出海企業至關重要，甚至能夠決定企業的成敗?；仡櫴兰o初的大豆事件中，中國糧油企業遭遇“黑天鵝”而付出了慘痛代價，警示著出海企業應主動管理價格風險。而后的二十年中期貨工具被大量使用與油脂行業的定價，是大豆事件未再次重演的重要原因。事實證明，期貨能夠顯著降低價格波動，成為管理價格風險的有效工具。

今年3月，國際掉期與衍生工具協會（ISDA）聯合波士頓咨詢發布的一份報告顯示，通過對47個國家和地區近6688家公司的分析發現，使用衍生品的企業現金流波動明顯更低，并且能夠從降低的融資成本、更高的回報率以及更強的投資能力中獲益。

因此，善用期貨工具，有效降低風險，是企業突破價格風險困局的關鍵策略。

那么，如何有效運用期貨工具？

對于實體企業而言，應用期貨工具并非一蹴而就。期貨市場是金融資本與產業資本共同參與的領域，出海企業進入期貨市場面臨諸多挑戰。我們開展的調研顯示，實體企業對期貨市場存在諸多顧慮：

其一，缺乏專業支持，不少實體企業對期貨市場的交易規則、運作機制以及期貨套保原理缺乏清晰了解，同時還面臨專業人才匱乏和體系不完善的問題；

其二，存在資金問題，期貨交易需繳納保證金，行情不利時需追加保證金，而實體企業的資金彈性可能難以滿足保證金支出需求；

其三，顧慮市場風險，倫敦鎳事件后，非標品套保風險引發廣泛關注，期貨與現貨價格的大幅背離帶來的心理壓力，可能干擾企業正常經營。

數據顯示，世界500強企業中，98%運用金融衍生工具進行套期保值，而最新A股非金融類上市公司中，發布套期保值計劃的企業占比僅三成。

這一差距表明，盡管在全球化背景下，期貨市場已成為眾多企業實現風險管理目標的重要手段，但中國企業與國際企業相比仍存在差距，亟待跨越金融工具應用的鴻溝。

建發在期貨工具應用之初，面臨兩個主要定位選擇：一是“向虛”，即以金融衍生工具盈利為目標，通過參與期貨市場價格或價差交易獲取博弈收益；二是“向實”，即圍繞服務實體經濟，將期貨工具賦能供應鏈運營與產業鏈經營。

建發的戰略決定了“向實”的定位。

這是一個難而正確的選擇，難就難在期貨作為金融衍生工具，其金融屬性帶來的盈利誘惑始終存在，在實際運用過程中，工具定位極易向“虛”的方向偏移。從眾多企業運用期貨工具的實踐來看，不少企業因缺乏戰略定力與有效管理手段，導致定位偏移成為難以逆轉的趨勢。

為此，建發率先搭建起全面協同的風控模塊，通過系統性管控與強有力的管理手段，筑牢防線，防止期貨工具定位失守。而后通過實現風控、業務、研究三類組織架構的專業化，達成善用期貨工具的目標。

實踐中，建發通過期貨工具助上游穩售價、中游鎖利潤、下游控成本，已為逾900家產業客戶提供價格風險管理服務。該服務已發展成為建發LIFT供應鏈體系中“F-金融服務”的重要組成部分，協同“L-物流服務”“I-信息服務”“T-商務服務”，顯著提升綜合服務效能，成功踐行“中國式商社 全球化建發”理念，實現從“獨善其身”到“成人達己”的價值躍升。

卓立
華商出海產業服務聯盟主理人

今天企業在出海過程中碰到了一個很大的問題：人才問題。這個問題還出現了很大的錯位現象，即出海規模急速增長，而人才缺口龐大。

2021年至今，中國直接投資非金融類境外企業數量一直在穩步上升，2024年同比增長幅度近20%。

而2024年清華大學全球產業研究院發布的《中國制造業出海人才白皮書》顯示，中國制造業海外人才缺口率達48%，相當于每招2個人就有1個崗位空著。

日本企業出海已有70年歷史，但2023年，46.1%的日本中小企業將確保人才列為首要經營課題，35%的日本中小企業將培養人才視為第二重點。所以在企業出海的過程中，人才問題在目前來看非常緊迫，而從長遠來看則非常重要。

中國企業出海在人才結構上已經呈現梯隊特色：高管團隊依然以中國員工為主，中層則是中外員工平分秋色，而基層員工則大量以海外為主。

所以在中國企業出海面臨的人才挑戰中，一個突出且嚴峻的問題是中外員工的協作效率有待提升。

而在解決協作障礙時，解決隱性問題的難度遠大于顯性問題。顯性問題，看得見、摸得著，有規可循。比如說宗教背景不同，我是佛教，你是伊斯蘭教，我知道你不喝酒，你也知道我不吃豬肉。但隱性問題，比如價值觀差異，它最終可能會體現在你說的一句話冒犯了別人。

再比如工作習慣，拿加班文化來說，曾經有一位印尼的企業家朋友跟我講，他有一位高管很想見某位政要。于是他幫高管約見政要，說周末大家一起打高爾夫球。結果這位高管說：“Sorry，我要陪我的家人”。企業家就問說你不是很想見嗎？高管回答說是的，但他并不想在周末見。這事如果放在中國的話，那肯定馬上要去見。這就是差異。

在海外人才獲取上，企業有三大痛點：不好找、不好用、不便宜。有一次一位學長來找我，說公司準備出海去巴基斯坦。我說好，支持你出海，需不需要給你出份報告，做個規劃？他說不用，但能不能幫忙找一個愿意出去的人。

他的企業有500人，但一個愿意出去的都沒有。所以對已經出海的企業來說，內部員工出海意愿低是一件非常頭疼的事。

一個出海的高管其實不亞于一個創業者，當他們被派往一個陌生的市場時，他們擁有怎樣的抗壓能力、開拓能力和學習能力尤為重要。這決定了他們能否在新市場中開疆拓土。

同時這個人還要具有很強的包容能力，能夠接納并適應不同的文化、風格、制度和風俗。只有這樣，他們才能真正具備一定的跨文化管理能力和本地化運營能力。

林雪萍

上海交大中國質量發展研究院客座研究員

供應鏈舞臺的焦點只有一個，那就是全球都在爭搶中國工廠，搶的是中國的產能，圍繞它做產業配套服務。

在此過程中，美國向全球征關稅，猶如拿著指揮棒一般，調動中國產能在不同國家移動，中國工廠變成了“移動工廠”或“流浪工廠”，它需要把自己的產能放在不同的位置。

2019年，中國的吸塵器企業初次在越南建廠時，連螺絲釘都要從中國運輸。但僅僅過了四年，一些大牌吸塵器制造企業或代工企業先行，電機、電池、電路板、注塑機、粒子材料企業陸續跟進。

越南胡志明市旁邊的同奈省，如今那里中國家電產業集聚。越南只花了三四年就能重建一個新的吸塵器產業集群，而以前中國做到這種程度需要花十多年。

這便是供應鏈在全球重新集結的速度，同時也是一次大洗牌。因為你只有盡早出現在那里，將來才有可能占據位置。如果能在那里扎根，國內的企業無論多強，再過去和你競爭必將大費周折。

雖然美國對中國供應鏈有強依賴性，但要分不同的行業。如兒童車，其他國家的供應鏈難以替代。嬰兒床、搖籃的依賴度可能小一點。特別是中國的玩具，像最近爆火的拉布布，美國自己無法造，依賴中國的精致供應鏈。但無論如何，美國對中國的依賴度的下滑曲線非常緩慢。

從這個意義而言，供應鏈是有粘性的，工廠“移動”速度不一樣，不僅是不同行業，且同一行業中的不同品類，移動速度也并不相同。粘性越大的品類，越是難以“移動”。

此時我們應該重新思考，當你應對美國的高關稅時，會更加細分到品類、SKU的層級，用極細的顆粒度去理解如何讓你的產品更具韌性，以對沖所謂的“移動”。

在這樣的背景下，中國制造業的投資，如今正在向全球蔓延，如同火山的熔漿，我們都在觀察熔漿是怎樣流動的，甚至它可能只是一個開始。

最難投資的或許是直接“回岸歐美”。大規模的制造業回流不太可能，但對于具體的品類而言，美國是可以容納下市場第一、第二的企業。換言之，很多制造業企業仍有機會在美國落地，或通過并購、合資保護等方式。

其次是“曲線歐美”，我們在越南、馬來西亞重新建立工廠，形成平行供應鏈，再轉到歐美。

我們也發現很多新的“屬地市場”，例如非洲的日用商品、小工廠，這片市場的本地化生意潛力巨大。我們不能完全用人均GDP去確定一個有價值市場，而是分品類，只要這個品類還在高速增長，就是一個值得進入的市場。

還有“復合市場”。典型的代表是印度，它的潛能巨大，但很多中資企業在那里陷入投資僵局，處于一個且戰且退的階段。

最后的投資目的地是“中國市場”。盡管任何一個有突破潛力的市場，在中國會迅速卷成一個紅海市場，但許多企業依然留在這里，因為中國市場是練兵的最好場所，練了足夠多的本領，才能剛好去海外發展。

梁育填
中山大學地理科學與規劃學院教授

我今天的主題是：產業園區怎么賦能企業抱團出海？

日本和韓國企業的出海，實際上大部分是抱團“雁陣出海”，中國現在很多中小企業“走出去”可以稱作“麻雀出?！薄?/p>

隨著近年來中國企業加速全球布局，尤其是特朗普關稅2.0背景下，中國企業海外布局從“中國加+1”到“中國+N”，加劇企業“走出去”的步伐。

中國企業出海如何避免落地選址的坑？實際上，中國境外產業園區為這個問題提供解決思路，境外經貿合作園作為中小企業海外投資的“溫室大棚”，助力中國企業出?！奥涞厣薄?/p>

中國企業出海，要關注以下幾點。

第一，要重視東道國制度文化環境。東道國制度文化環境不盡相同，中資企業需做好相關調查，同時密切關注當地政局、法律法規等的變動情況。

第二，“政府+第三方+企業”模式抱團出海，形成從“麻雀出海”走向“雁陣出海”的新范式。借鑒日韓經驗，通過政府引導，加強研究機構、第三方機構及商會行業等主體的服務能力，避免中小企業的盲目投資，降低投資風險。

第三，合理的國別和地區布局與優惠政策。大部分全球南方國家基礎設施落后，導致前期投資所需資金量巨大，企業應充分利用東盟各國政府吸引外資的優惠政策，以減輕資金壓力。

第四，做好國際化、本地化經營。盡量使用當地人力資源和社會資源以融入當地社區，積極履行社會責任，維護良好的中資企業在地形象。

邊卓群
螞蟻集團副總裁

螞蟻數科區塊鏈業務負責人

??全球經濟不確定中的最大確定性增長引擎：數字經濟

在全球經濟面臨多重挑戰的今天，數字技術正成為推動增長的最具確定性動力。據權威機構預測，到2025年，全球數字經濟規模將突破24萬億美元，占全球經濟總量的21%，增速達到整體經濟的3倍以上，已然成為拉動全球經濟增長的核心引擎。

??數字經濟的核心：釋放數字價值

數字經濟的本質在于充分釋放企業、行業以及產業的數字潛力。在企業經營過程中，存在著大量尚未被挖掘的數字價值。而數字資產的交易則是推動數字經濟發展的關鍵環節。企業需要深入思考如何將數據轉化為有價值的資產，并實現快速交易，從而釋放數字經濟的增長動力。

對于出海企業而言，要想在競爭中脫穎而出并實現可持續發展，首先需要關注如何經營、如何投資和如何融資這三件核心事務。經營是企業生存的基礎，投資是企業拓展的關鍵，融資則是企業發展的動力。只有在這三方面做好平衡，企業才能在復雜的市場環境中立足。圍繞這三件事，企業應進一步思考數字經濟、數字資產以及數據對企業、產業和行業的推動作用。

??傳統經濟到數字經濟的跨越：離不開“數字化”的逐步突破

機構的數字化、工業交互的數字化以及資產的數字化是未來發展的重點方向。

◎機構數字化能夠打通企業內部系統，實現數據流轉，提供精準的業務報告、財務信息和智能決策，從而提升企業的數字化水平。隨著AI Agent技術的發展，機構數字化也在不斷迭代升級。

◎工業交互的數字化則通過物聯網技術實現設備之間的互聯互通，提高生產效率和協同能力。

◎數字化資產則為企業提供了新的價值創造方式，通過數據的收集、分析和交易，企業可以挖掘出更多的商業機會。

??RWA現實世界資產通證化：帶來數字價值躍升

從資產驗證到價值流轉，從數據資產到數字交易，資產通證化新范式能夠為企業帶來高效率、高穩定且高安全的資金支持，降低企業經營成本、提高運營效率。通過通證化，企業可以將實物資產轉化為數字資產，實現資產的高效流轉和價值的最大化。

??螞蟻數科DT RWA：以核心技術突破，釋放實體資產流動性

企業從傳統交易模式向數字交易市場的轉變離不開原生技術的支持，需要借此踏上發展的快車道。

螞蟻數科基于區塊鏈的物聯網技術，將實物資產映射為虛擬世界中的資產，實現資產驗證和數據流轉。例如，通過在硬件設備中加載模組采集數據并回傳，刻畫出資產的收益和發展曲線。

隱私計算技術則解決了數據上鏈后的安全問題，保護企業數據隱私安全。而Web3則是一個新型的經濟發展市場，其底層基于區塊鏈技術，資產和資金呈分布式狀態，實現了交易即支付、支付即清算、清算即受益的高效模式。

◎IoT數據采集——實時監測資產狀態，形成可信數據鏈

◎隱私計算——“數據可用不可見”，保護企業核心數字資產

◎Web3生態——構建去中心化交易市場，實現“交易即結算”

螞蟻數科DT RWA項目通過以技術賦能中國企業資產“上鏈”，幫助挖掘那些尚未在資產負債表中體現的企業價值，并提升企業資產價值的透明度和可信度。

通過打造高效鏈接Web2 數字資產 Web3 鏈上資金的可信、可控橋梁，螞蟻數科DT RWA 正在“以數助實、釋放資產流動性”的軌道上與中國企業共同探索一條智慧快速路。

??展望未來十年：數字經濟的爆發期

未來十年，數字經濟將迎來爆發期。這一過程離不開三個關鍵因素：監管引導、數據驅動以及技術協同。監管引導將確保數字經濟的健康發展，避免市場亂象和風險；數據驅動將幫助企業更好地利用數據資源，提升運營效率和競爭力；技術協同則將推動不同技術之間的融合與創新，為企業創造更多的發展機會。

可以預見，一個基于區塊鏈融合技術、數據充分價值化的新經濟體系正在形成，誰能率先擁抱這一變革，誰就能在復雜多變的競爭格局中占據先機。期待攜手創新，以科技釋放實體產業新價值，繁榮數字經濟未來。

沈勁
啟明創投投資合伙人

全球化有兩種模式，一種是從本土走向全球，另一種是生而全球。所謂的“生而全球”，即企業從誕生第一天起就以國際市場為目標。

科技企業為什么要生而全球？我認為有幾大目的：一是快速進入具有更大紅利的市場；二是輸出領先技術和商業模式；三是在復雜的地緣政治環境中重構全球產業鏈，對沖風險；四是招募全球人才并打造國際品牌。一家科技公司要“生而全球”，需要在技術、產品、品牌、供應鏈、人才和資本上實現全球化。

那么如何實現技術的全球領先？企業需要有國際化的視野、核心技術的突破和持續的研發投入。

今天，從投資案例數來看，中國在電商、先進制造、消費類電子、智能汽車和物流這五大領域已經領先美國；從獨角獸數量看，中國在電商、智能制造、智能終端、車以及交通、物流、本地生活和元宇宙這七大領域已經等同或領先美國。

過去，歐美企業及日本企業在進入中國時都曾面臨一個問題——以技術換市場可行嗎？今天，中國企業也要回答同樣的問題。

我的答案是，以技術換市場在短期內有效，但從長期來看，核心技術流失將失去市場，甚至培養競爭對手，只有不斷創新才能保持領先。最后，共創生態，專注生態的一個環節，可以實現共贏。

第二個問題，如何對產品進行快速迭代，使其符合本地需求？產品本地化體現在五個方面，分別是產品定義本地化、產品功能本地化、使用場景本地化、渠道服務本地化、品牌認知本地化。以產品定義本地化為例，同樣是電源儲能產品，在美國的市場需求定義為露營，在日本則主打備災，在歐洲則是節能，所以同樣的產品在不同市場的定義不同。

接下來，如何實現品牌的全球化？今天，電商成為企業出海的一個重要平臺，客戶評論成為消費者和品牌之間強大的信息和信任渠道，也為新老品牌的競爭創造了相對公平的環境，使得品牌建立的速度大大提高。除了利用電商平臺之外，在AI時代，企業也需要靈活運用AI工具，助推品牌的全球化。

那么對創業公司來說，如何在海外開始銷售呢？海外產品銷售有“四步曲”，第一步是在Kickstarter啟動第1款產品眾籌；第二步是在獨立站銷售；第三步是在Amazon進行全球銷售；第四步再進入線下零售。

有時，因為法規的約束，合資是出海企業進入當地市場的唯一選擇。合資能幫助企業快速切入市場，但弊端在于容易造成控制權紛爭，還面臨知識產權泄露、反腐敗的合規等風險，解散或退出程序也比較復雜。

應對的策略是，合資企業的業務目的一定要是短期的，同時要明確退出機制、主次分明，合資雙方要建立并重視溝通機制。

Diana Ablyakimova
哈薩克斯坦國家投資公司(KAZAKH INVEST)駐外代表

哈薩克斯坦國家投資公司是外交部的一個附屬機構，旨在促進外資對哈薩克斯坦的投資，因此，我們的任務是按照一站式原則，為投資者提供從最初想法到最終落地的全方位服務。

目前，盡管全球形勢充滿不確定性、市場波動劇烈，但薩克斯坦仍然是一個頗具吸引力的投資目的地。自獨立以來，我們吸引了超過4510億美元的外國直接投資，共有49000多家有外資參與的企業在哈薩克斯坦成功運營。

而中國是對哈薩克斯坦投資最多的五個國家之一，去年，中國向哈薩克斯坦投資了12億美元，中石油、中信集團、華為等企業均在哈薩克斯坦運營，中國的投資是哈薩克斯坦經濟增長動力的重要組成部分。

那么，為什么哈薩克斯坦越來越受到全球投資者的歡迎呢？

第一，哈薩克斯坦是中亞最大的過境樞紐，位置非常優越，并且，在過去15年里，哈薩克斯坦投資了超過350億美元用于建設交通和過境基礎設施。

如今，哈薩克斯坦承擔了中國至歐洲85%以上的陸路運輸，還在“一帶一路”倡議中發揮著重要作用。

第二，通過哈薩克斯坦，企業可以進入超過10億人口的巨大市場，包括歐亞經濟聯盟國家、中亞國家等。

第三，哈薩克斯坦商業環境很友好，政府搭建了多個平臺與投資者溝通，一直在努力改善哈薩克斯坦的投資環境。

并且，哈薩克斯坦政府為各類投資項目設立了多種補貼、免稅等激勵措施。

第四，哈薩克斯坦設立了阿斯塔納國際金融中心，致力于打造區域商業樞紐。此外，AIFC法院與國際仲裁中心獨立于哈薩克斯坦的司法系統，首次在歐亞大陸引入英國普通法體系。

很多國家是因為石油和天然氣認識的哈薩克斯坦，但如今，在政府大力推進經濟多元化的努力下，哈薩克斯坦的許多領域都存在巨大機會。例如，以下這些領域就可以合作：

第一，農業、食品加工業。哈薩克斯坦是世界第九大國家，有2.2億公頃農業用地、20%的經濟活動人口從事農業。每年，我們向全球約20個國家供應高達800萬噸的糧食，在面粉出口方面更是處于全球領先地位。

第二，采礦業。哈薩克斯坦的自然資源儲備居世界第六，如今，全國各地都在開展采礦活動，采礦業占哈薩克斯坦GDP的8.5%、出口的23%。

最后，我想再次強調，哈薩克斯坦擁有重要的稀有金屬、稀土金屬原料基地、獨特的采礦能力，愿意按照“以原料換技術、融入全球價值鏈”的原則開展合作。

耿增強
中科創達聯合創始人&執行總裁

我們通過一年多的試錯，蹚出來一條路，決定把智能汽車軟件和智能物聯網作為第二增長曲線。

要發展全球IoT市場，困難非常之多，第一步一定要做一個戰略破局，擁有一個制高點。我們通過建立合資公司，擁有了一定的制高點。

之后，我們需要建立美國、瑞本、韓國、歐洲等重點區域市場的本地團隊，去突破當地的市場。這時候就出現了一個所有出海企業都會面臨且頭疼的問題，就是怎么樣去搭建一個有戰斗力的、能打勝仗的本地團隊。

我們在美國花了好幾年的時間，最后實踐形成了“派駐的VP（橋梁）+美國本地President+總部CEO直接支持”三位一體的模式。

首先，如果去一個陌生的市場，第一個人不能招，一定要派，而且派的這個人得是在公司內部打過勝仗的大將才行。

第一個人的橋梁作用特別重要，負責兩邊的溝通，需要解決很多問題，他必須是在公司工作過多年，有很高的威望，較好的人脈，強大的韌性，大家對他充滿信任。

其次，本地President我們要招，因為如果沒有一個足夠高的位置，就不能吸引足夠能干的人來加入。

找到一個出色的President，坐在那里刷簡歷肯定是不行的，你要去行業里面長時間調研，主動挖掘。真正能干的人不會去市場找工作，一定得是你去找到他，說服他加入。

第三，總部CEO的直接支持，剛開始可能是雙周會，之后可能是月會，無論是開評審會議，還是制定行動計劃，所有的事情，CEO都要直接參與、直接支持。

如果一把手沒有親力親為，第一不了解情況，第二公司內部其他部門行動就會慢。如果要開拓一個重要市場，公司CEO或者核心高管團隊中，一定要有人把家搬過去，靠出差你不會了解當地市場。我在美國待過四年，直接把家搬過去了四年。

至于發展汽車軟件市場，我們走的路跟IoT有所不同，我們是用并購來突破的。

我們先后并購芬蘭Rightware和保加利亞MMS兩家公司，Rightware具備領先的3D引擎和開發工具，MMS擁有先進的視覺算法，我們獲取了這些“尖刀技術”，并用這些技術去打開新客戶的大門，再拓展規模業務。

并購本身具有極高的不確定性，我們之所以能夠并購成功，有三個原因。第一，我們樹立了一個共同的愿景和目標，比如聯手打造世界第一的汽車軟件公司；第二，強協同，技術是互補的，市場也是互補的；第三，雙方團隊都比較理性，達成了一個相對合理的價格。

并購本身也是風險極高的一件事情，90%的并購是失敗，大家千萬不能把并購想得過于美好。全球化沒有什么捷徑，你不能指望通過并購一家公司，或者招到一個厲害的負責人，就非常容易地打開一個市場。一條看起來容易的道路，一定是暗藏風險的。

崔洪波
正見品牌戰略創始人

中國企業今天的出海，并不是我們要不要出海的問題，而是我們用何種方式、何種姿勢、如何低風險地，或者說盡可能在一個可控范圍內的出海，因為這是一個時代發展的必然。

我們不要去抱怨任何當下的環境，抱怨國內經濟環境不好。當下的環境給我們帶來經營的壓力，某種意義上來講，是我們自己的思維和視野沒有打開所帶來的經營壓力。

首先，我的一個很強體感是，中國出海的每一次擴張，是當年歐美日品牌交錯縱橫的一些戰場，中國的增長前提是歐美日企業在某些領域的降速。

其次，為什么中國品牌在東南亞大量涌現？是2017年開始的新消費浪潮中的創業者的溢出，我們今天不僅有產能的溢出，還有我們優質的高精尖的創業者的溢出。5年前那一波在中國創業大潮里拿到錢的創業者，很多人都已經在東南亞，繼續他的創業。

第三，一戰、二戰的時候，歐洲人躲避戰亂，遷徙到美國，成就了美國，法國的皇室工匠遷徙到瑞士，成就了瑞士所有的奢侈品品牌，他們再也沒有往外遷。但是中國出海是全方位的、萬箭齊發的，千奇百怪的各種各樣的行業都在出海。所以模式是百花齊放。

第四，我跟非常多的日本企業家交流過。有一次喝酒，喝完酒之后，日本企業家給我拋了一個問題，讓我沉思很久。他說，我們都知道中國一定會出現比我們大的公司，而且一定會超過我們，這只是早晚的事。但是，當你們成為大公司，成為世界第一之后，你們想干什么呢？目標是什么呢？我們要去想一想，目標是什么？動力是什么？意義是什么？

第五，歐美企業的全球化全是俯視角，他們不存在向上打。但是我們今天，大家習慣性的思維是，我一定要向上打，賺歐美發達國家的錢。但是這個市場競爭非常激烈，許多中國企業一開始是巨虧的，走到后面的時候才慢慢賺錢。

第六，我們向下打的時候，這些市場更多還處在商品的滿足感上，不需要太強調品牌。如果我們的戰略能力不夠，最好找到一個最適合練手的地方。

第七，今天去談全球品牌戰略，非常重要的一點是，創造可被全球利益相關者感知的價值。一定要去讓對方感受到你的價值高于其他公司。做品牌，說復雜也復雜，說簡單也簡單，你跟對方接觸的所有觸點形成了對方對你的認知。而想改變認知是特別難的事。

黃兆華
出海領航創始人

在今天企業出海的過程中，有一個命題非常精準且必要，那就是企業的全球化戰略一定要和本地化融合深度結合起來。

近些年，我們每年都會做一次百家中國制造企業出海的調查報告。在調查過程中有一組數據挺讓我們憂心。

我們設置了一個問題：你認為在海外市場中，你所在的企業同中國企業的競爭是否已經超過了同跨國企業以及當地企業的競爭？肯定答案的占比在2023年是40%，2024年是47%，到2025年年初則達到了62%。

中國企業在海外市場陷入同質化競爭，同質化產品，同區域扎堆、同渠道廝殺。為什么出現這種情況呢？因為對當地的需求研究得不夠。所以你沒有別的辦法，只能靠低價，靠拼商務、拼付款條件。

所以如果大家都不去研究用戶需求，不思考如何滿足需求，只是簡單粗暴地“復制粘貼中國模式”，企業出海大概率失敗。因此，本土化不是戰術選項，而是全球化戰略成功的基石。

全球化一定要做到本地化，各地消費者是不同的，客戶的需求非常多元。比如說我們去印度賣鏟車。印度的一個客戶就提出了一個需求，他說你們的鏟斗能不能在空中支撐12小時不落下來？我們說沒有這個需求，全世界也沒這個需求，而且這是違反安全規程的。

我們就問他為什么提這個需求。后來印度客戶說我們有一些操作手晚上并沒有休息的地方。他們會躺到鏟斗里去睡覺。但這個鏟斗如果在地上，晚上就可能有蛇過來。所以鏟斗必須停在半空中，操作手才能夠安全。所以這種需求他如果不講，你是永遠不知道的。但是你要不要滿足他呢？你要滿足他，否則你就沒法完成這個業務。

但本地化并不是說起來就可以做到的。它是一個痛苦的過程。我們會面臨很多挑戰，首先一個企業內部的組織重構會帶來集權和分權的矛盾。再比如文化差異的影響。我們在美國有團隊，美國的伙伴不懼沖突，他們覺得團隊吵架是溝通的一部分，但中國人會說不得了了，這團隊怎么吵架了。再比如人才缺失的困境，等等。

我們在做很多出海的深度調查時，發現國外的客戶、合作伙伴從不擔心我們的交付能力、我們的產能、我們的成本控制能力、我們的響應速度。但是比較擔心的是什么呢？是我們的軟實力，我們如何去做一個負責任的企業公民？擁有一個合作共贏的全球化理念？而這些都是企業出海在未來需要彌補的重要方面。全球化發展與本地化融合的課題將陪伴我們一直走下去。

合作支持

舉辦國家：新加坡

協辦單位：建發股份

科技合作伙伴：螞蟻數科

先進團隊合作伙伴：飛書

品牌支持伙伴：慕思寢具、QWOS僑外出國

指定用酒合作伙伴：君臺厚醬酒

合作伙伴：Grab、新航Singapore Airlines、第一財經、南方日報、36氪出海、himalaya、白鯨出海、節點財經、特易資訊、秦朔朋友圈、財經馬紅漫、正見品牌戰略、新加坡眼、雨果跨境、新材料在線、初海視野、新加坡經濟管理學院、WeMeet、法律先生、浙江工業大學校友企業家聯誼會、胡椒出海、U&I GROUP 匯智集團、印尼巴塘國家經濟特區萬信達產業園、薈源文化集團、西麥克展覽公司、燈塔瓴科、Veteran Group Pte Ltd、SAFECO家族辦公室、美訊、RiverMerge Capital、本質億歐、奧誠智拓、出海樂、聯訊動力、左明右理