上世紀80年代初，一名沙發老匠人走街串戶打家具積累了良好口碑，漸漸供不應求；90年代中，帶著積蓄到杭州筧橋成立了一間家具公司。他一定不曾預料：這份家傳的手藝，以及承古拓今的家居行當同行們，迎來想象不到的厚雪長坡。

那個時代，在波瀾壯闊的工業化與城鎮化浪潮中，人口加速流動，消費潛能釋放，家居業與房地產業根莖同孿，在歷史的快車道上一時風頭無兩。然而時代的轉向總在巔峰時刻降臨。新房銷售的增長傳奇在2021年終結，這不是簡單的調整，往后的三年多，中國人購買的新房總面積連年急劇變小，比高峰時期少了40%。

中國的人均GDP從90年代的400美元跨越到了當下的1萬美元，那家筧橋家具公司也成為了今天的家居行業龍頭顧家家居，并且完成了家族傳承交班，由現代職業經理人團隊接棒。三十多年商品房浪潮下星移物換，與顧家同一年代的許多老牌已逐漸褪色。而顧家還在釋放琪樹長青的行業意義。

在號稱萬億市場的家居產業格局里，規模前五的頭部家居企業加起來還未拿到15%的市占率。用顧家家居總裁李東來的話說就是，供給端是工業化不徹底，需求端是商品化不徹底。比如空調、汽車和手機這樣的超級品類都是數千億往上的體量，像沙發仍然是勞動密集型產業，市場也就一千多億。

但和開發商相比，家居企業在存量市場中還算有結構性機會，人們有持續煥新家居的需求，在整體增長放緩的環境中，關乎一桌一椅的購買決策，也會變得更加謹慎。用戶對產品功能、審美、服務標準的要求持續提升，年輕人更不愿意按照父輩或者鄰居的空間模板循規蹈矩。所以，家不再是房產的附庸，而是生活哲學的實景呈現。

用戶到底會被哪一點打動才愿意下單？未來生活方式會變成什么樣？答案一直在探索，像很多享受了中國經濟時代紅利的行業那樣，紅利褪去，對終端用戶才開始進行真正的洞察。緊跟著是新業務范式出現、數字化能力提升、市場供需兩端也正發生著隱性而深刻的變化。

脫鉤、重建、再次出發。變革中的顧家家居還找到了新的同行者，2024年盈峰集團成為公司的控股股東。此間，新舊動能悄然轉換，圍繞用戶價值這一錨點，顧家家居的公司治理、市場洞察、產品創新、業務脈絡、渠道策略、管理邏輯等一個個齒輪，在內部以新的范式被重構、牽引、傳動。

它們指向了一個共同的目標：錨定中國家居的領導者，引領行業那股向上的力量。

大分母行業的用戶價值導向

家居是個大分母行業，但這個分母又是由很多小分母加起來的，三分之二顧家都沒碰。所以，從出生到變遷，用戶的定位是需要一路校準。

“必須重新定義自己的角色，從房地產的配套商轉向生活方式引領者。我們需要回到為用戶創造長期價值，才能可持續增長。”顧家家居總裁李東來說，“每家企業都在講以客戶為中心，但我們確實在認真做這件事--回歸用戶價值為中心的常識，這是團隊的共同追求。”

跳脫出地產行業鏈條，在用戶心中形成垂直的影響力和認同感，這樣宏大的目標要怎么實現？顧家家居的答案是，從單品到空間再到場景，顧家家居拾級而上，創造用戶價值，以生活方式牽引未來持續增長，堅定地向零售轉型。

解題思路，還在于真正圍繞用戶價值進行完整的正向開發，深刻研究用戶到底需要什么樣的產品。不論是對品牌會員產品使用體驗的聆聽與挖掘、還是與小紅書官方合作的生活場景趨勢洞察、或是研究新房的戶型結構與空間排布邏輯等等，這些重要的用戶需求都要導入給產品企劃，從而研發出真正具有用戶價值的產品。

然后是圍繞用戶需求進行全面的能力建設和組織變革。從用戶感知開始的數字營銷鏈路，會員系統，到AI等技術支撐的產品設計能力，圍繞品質的制造能力和供應鏈保障，再到倉配服的履約和服務能力。最終，圍繞以用戶需求為錨點，進行零售轉型，帶動價值鏈和組織的變革與重塑。

以用戶價值為導向的實踐并不缺乏嘗試，一些新銳的電商家居企業抓住新消費時代的痛點，迅速崛起。但是，對顧家這樣經營要素組合早已成熟、發展慣性勢大力沉的大企業而言，這場變革并不容易。“相當于在老建筑里搞改造，還不能是修修補補，而是徹底洗髓換骨，難度和成本可能比新建一幢樓要大得多。”李東來說。

但箭在弦上，唯有從用戶價值出發，才能打造用戶品牌。一條涵蓋產品、渠道、零售、組織全面協同的能力重塑路徑，已然在顧家內部展開。

功能品類創新，打破壁壘

對用戶需求最直觀的驗證是產品，但在產品開發過程中要擺脫路徑依賴卻并不容易。

對顧家的傳統強勢品類——沙發做大刀闊斧的產品革新，其難度可想而知。但顧家歷經十年時間，越過重重路障，完成了從固定沙發到功能沙發的彎道超車。

最難的一關在起點。就像西行的萬里路，最終還是回到了腳跟之下。

眾所周知，顧家是做固定沙發起家的，十年前，固定沙發的市場需求以及盈利水平都處于高位，行業內固定沙發和功能沙發像是并行不悖的兩條河流，幾乎沒有交集。無論從內部還是外部看，顧家都沒有改變固定沙發路線的必要。

但在2015年，顧家的經理人團隊已經敏銳地洞察到：消費者需要更舒適的沙發，市場上已經有的功能沙發還有很多消費者痛點需要解決，功能沙發也是趨勢和方向。這一結論有充分的依據：以彼時更成熟的美國市場看，功能沙發和固定款沙發的市場規模接近5：5，從國內市場看，功能沙發的滲透率增長也非常快。

這是一個重要但似乎不那么緊急的戰略性研判，很容易因為各種困難延遲啟動，比如：需要說服大股東，也要敢于迎戰行業固有的利益格局，同時需要構建并鍛造供應鏈能力。“頭三年要規模沒規模、要團隊沒團隊，我們頂著很大壓力堅決要上。”顧家家居高級副總裁李云海回憶道。

對遠景的篤定，使得顧家團隊沒有過多遲疑，而是著手進行相應的路徑規劃，這是不亞于戰略選擇的第二重關卡。

做功能沙發，行業中已有慣用了超百年的技術路線，如果跟隨，沒有差異化優勢，也沒有成熟產業鏈的成本優勢，顧家根本無法突圍。怎么辦？顧家獨辟蹊徑，選擇從汽車行業尋求突破——借用成熟的工程思維，建立創新驅動的產品體系。

汽車行業的技術創新、制造管理水平和供應鏈管理水平遙遙領先于家居行業。顧家從汽車等行業的頭部企業引入核心人才，成立獨立研發團隊，在多個功能場景，如零靠墻、零重力、零搓背、防夾、靜音等方面攻關突破。

這一選擇，讓顧家承擔了高額研發成本，但也讓顧家扎扎實實建立起在功能沙發品類獨特的技術優勢。

截至目前，顧家的功能沙發增長呈現持續向好的態勢，鑒于功能沙發在技術創新上有更多延展性，顧家的投入也在持續增加，可以預見未來發展前景會更加廣闊。

可想而知，如果十年前的這場變革囿于重重困難沒有啟動，現在的顧家會多么被動，李云海非常慶幸顧家堅定了這一選擇：“不做這個事，顧家就麻煩了。”

這次彎道超車，不僅驗證了顧家管理團隊的戰略眼光和創新執行能力，更給顧家在其他品類上的創新注入了信心：要形成更寬的護城河，就不用懼怕選擇一條高投入、長周期的路。

當然，產品邏輯迭代，背后必須有靈活組織的支撐。顧家家居將權力下放至產品線，推動決策重心下移：搭建起三個以價值鏈快反為驅動的矩陣式組織——客餐廳、臥室、定制三大空間將擁有更大的資源調用權。

李云海舉例， 9659倚夢時光沙發僅三個月即推向市場并獲得較好的市場反響，正是這一新型價值鏈架構支撐的成果。“以前上馬一個產品，需要多部門協調審批，決策鏈很長。現在產品線負責人就能直接調配研發、供應、制造等資源，市場一有風吹草動，立刻就能撲上去。”

顧家家居副總裁彭宣智介紹，從2024年下半年，其所轄客餐廳事業本部成為顧家家居率先試點“價值鏈一體化”的部門。價值鏈一體化的組織形式就是全價值鏈的集成作戰，通過拉通品牌市場、營銷、研發、產品、供應鏈、制造、技術和門店一起去做一款產品。

以小紅書上顧家搜索量第一的赫茲沙發舉例，顧家全價值鏈以“用戶”為核心，從品牌洞察得知用戶對功能沙發的需求是既要舒適又要好看，于是聯動產品研發做出具有專利技術的獨特功能鐵架、加大坐深、并在外觀設計上發揮了顧家原創設計力量的優勢，滿足年輕用戶的審美偏好與場景化、風格化需求。同時，在產品推廣過程中主動聆聽會員的使用體驗反饋，并組織營銷、產品、制造全價值鏈協同，研究產品體驗如何進一步優化。

彭宣智提到：“價值鏈上各環節通過洞察用戶的痛點和未被滿足的需求把大家凝聚在一起，這就是我們踐行以用戶為中心去打勝仗的模式。”

這相當于在企業內部孵化一個全能型作戰團隊，從研發、制造、供應鏈、營銷到用戶反饋形成閉環，打破原有瓶頸。

整家突破，錨定用戶體驗

顧家的價值鏈一體化不僅體現在單條業務線的縱向打通上，對于客餐廳、臥室、定制這三大空間的橫向打通，顧家同樣下定了決心：一定要做整家突破。

定制，可謂整家戰略的中樞，它串聯的節點多，服務的鏈條長，對生活方式的構建程度深。對顧家來說，相比沙發、床墊品類，定制雖是后發業務，但被寄予的期望更大。

從用戶的角度看，整家可以統一家庭風格，例如，臥室柜體和床體如果能統一風格、聯動設計，就能實現不同單品和功能空間的風格聯動，家庭的氛圍感和整體性會大幅提升。

從家居企業的角度來看，過去家居行業的企業小，客單價低，很大原因在于沒有給用戶提供深度服務，很難形成緊密的用戶關系。現在，通過整家的深度服務，也可以把用戶價值做到更大。

此外，對整家戰略，顧家進行了系統性的前置投入，保持著長期主義的韌性。

顧家家居定制家居事業部總經理劉志超是顧家家居外聘高管，他此前在多家頭部定制企業工作過，擁有廣闊的行業視角。對比整個行業，劉志超最深的感觸有兩點：

第一，顧家做整家業務的戰略定位清晰，不是隨意采購幾個封邊機先試一試，而是堅決自研自產，用重資產的方式積累能力。

第二，顧家家居做了很多基礎設施建設，在行業內處于領先水平，比如倉配服和定制安裝逐步開始交由總部負責，精準應對定制的痛點，同時，搭建AI智能設計平臺，用戶全屋方案快速交付，積淀整家設計的深層內功。

這些基礎設施可能不會立竿見影，但可以在設計、交付、售后方面實現服務的高質量，并且這些體系的搭建還能助力在未來承接生活方式的業務，看到更大的增長空間。

李東來對整家業務的未來有著更深遠的思考。家居行業不是明星行業，絕對不性感。但它又是一個很大的行業，跟老百姓的生活質量密切相關。過去大家優先解決“有沒有房子住的問題”，現在是解決“怎么住得更好的問題”，他舉例說：“現在賣床墊，是單品；再往上賣臥室，是空間組合，起碼要有床、床墊、床頭柜。到了空間階段，就有了審美和生活習慣的參與。再往前走，就是場景——生活方式就是這樣逐步構建的，附加值越來越高，難度也隨之增加。”

和功能沙發的突圍歷時十年一樣，整家業務的突破也是面向未來的長期事業。從具體動作來看，首先在渠道已經有了明顯的突破。

從四五年前，顧家開始推進多元渠道建設。比如在購物中心里的顧家門店，消費鏈路是這樣被驗證的：消費者在購物、看電影、吃飯的時候順便到顧家店里逛一逛，感覺不錯，就會產生改善家居的欲望。誠然，家居并非是高頻消費，然而經過5～8年的周期，空間布局、工藝材料、功能便利、家庭美學往往有突破性的變化，而“場景豐富、所見即所得”的體驗感將無可替代。

同時，作為承載整家突破的融合大店目前已經開設380余家，無論是面積占比和收入貢獻占比都逐步提升，儼然成為顧家家居的戰略資產。在方便顧客一站式購齊家居需求的同時，大店可以集全品類產品展示、服務、銷售、設計、交互為一體，深度服務用戶構建生活方式。同時大店也能夠高效承接線上渠道流量，經營自然流量，發展會員體系，是品牌的重要核心陣地，更是顧家渠道變革的重要載體，提供戰略價值。

零售轉型，再造經營邏輯

對大店等銷售終端進行革新，是一扇窗，從中可以窺見一場涉及顧家家居，以及整個經銷商體系的變革。對顧家家居來說，這同樣是一場持久戰。

在渠道為王的時代，“發貨即業績”的經營邏輯理所當然：經銷商靠提貨支持KPI，督導靠庫存沖指標，在新的市場邏輯面前，傳統“批發模式”下經銷商庫存積壓、資金沉淀等問題積重難返。這意味著庫存高、資金占用大，不僅累積財務風險，更與用戶價值無關。

自2024年起，顧家家居開始將終端用戶的零售成交作為績效依據之一，全面采用電子合同與用戶訂單進行考核，從總部到門店，銷售績效全面轉向零售額指標。

這樣的變革需要一套完善的零售系統工具。每年年初，在顧家家居的財務大會上，關于預算的爭論最為激烈，但有一條“鐵律”：什么錢都可以砍，唯獨IT的錢不能砍。因為在顧家家居，IT不是后臺支撐，而是這場零售轉型的“作戰平臺”——真正意義上的指揮系統。

顧家家居助理總裁祝遠禮收到的任務是，從總部到門店，從管理者到導購，每一個動作、每一次決策，都要在數據中找到錨點。

顧家家居中國營銷事業本部執行總經理林春旺詳細介紹了顧家的零售轉型有五大基礎設施建設為關鍵的支撐。

一是iKUKA平臺，是顧家家居零售轉型的核心引擎，聚焦門店精細化運營、信息直達、政策在線、培訓在線來推動顧家從傳統批發模式向用戶導向的零售模式轉型，為經銷商和終端業務賦能。

二是用戶營銷系統，為經銷商和終端業務提供流量和客戶服務精細化管理的數字化工具，高效自動接入分派流量，讓經銷商對流量和客戶管理更精細化，賦能門店提升轉化。

三是零售分銷系統，是零售轉型的核心樞紐，承載ToC終端交易與ToB經銷商采購兩大業務。

四是商品運營系統，作為商品運營變革的基礎設施，圍繞以門店為最小經營單元，實現新品出樣從“需求到店—規劃到店—執行到店”的全鏈路流程及策略在線。

最后是倉配裝服方面，2025年以全國經銷商70%覆蓋率為目標（目前接近60%的覆蓋率），為用戶提供更便捷優質的服務體驗。

“這五個系統把零售所有的核心環節，從流程到標準化都覆蓋了，是零售轉型的基建，零售轉型就有了數據支撐，而不是憑感覺。”林春旺說，過去，顧家2000多家經銷商各自建倉、各自配貨，一旦形成呆滯就難以消化。

現在，顧家家居用六成銷售覆蓋的倉配網絡，把這部分壓力接過來，統一調度、統一履約，把經銷商解放出來，一心一意搞經營。反觀行業，絕大部分家居品牌依舊陷在中后臺粗放式管理的漩渦中。

從倉配服務入手，顧家家居推行“總部統一虛擬云倉”，將定制交付周期由3個月縮短至20天；AI設計中心與酷家樂合作推出“設計大腦”，使設計人效從200單/人提升到1000單/人；銷售系統全面數字化，經銷商支持邏輯從靠關系轉為靠規則，銷售全過程可查、反作弊機制上線。

目前，顧家多年積累的基礎設施也已準備就緒——全國幾千家門店的銷售數據、庫存情況、用戶行為都已接入統一系統，導購細則、用戶轉化路徑實現可追蹤。

信息如果全部拉通，經營模式就會變化，以前以總部為中心，現在以店為中心，店長不是拍腦袋做決定，系統會告訴他，你所在的店周邊人群的喜好，大幅度提升商品和人群的匹配效率，商品一流動，效率就上來了。

從2023年底到2024年，顧家家居經歷了股東更替、董事會改組等重大事項。2024年四季度，一切塵埃落定。大股東盈峰集團決定繼續支持原有職業經理人團隊主導這場大改革。

由此，顧家家居開始全面推行從“推式”向“拉式”的銷售邏輯轉型——不再以發貨提成考核業務，而是以終端零售數據為準。

客觀評價，這樣的改革對短期業績是有明顯影響的，在實際落地過程中也遇到阻力，但是開弓沒有回頭箭，大股東與管理層在這件事情上形成了共識：這是一場“只能贏、不能回頭”的戰爭。

全球化布局，拓寬增長邊界

2024年，顧家主營業務境內和境外的營收分別為94億元和84億元，境內營收同比下降14%，境外營收同比上升11%。

“外貿的業務也非常復雜。”顧家家居高級副總裁歐亞非說。這位高管曾經負責顧家的內貿業務，現在他的使命是，抓住出海機遇，把顧家外貿業務帶上新高度。

過去六年間，顧家家居已在越南、墨西哥、美國相繼落地生產基地，并積極在海外其他國家籌備設立新工廠。其中越南工廠憑借數十億元的年產值，成為顧家產值最高的制造中心。

在B端市場，顧家家居以OEM（原廠委托制造）/ODM（原廠委托設計）為主，與海外主要家居零售商建立了戰略合作關系。

面向C端零售的OBM（原品牌制造商）業務，被明確為“戰略項目”。東南亞、中亞等新興市場成為顧家家居自有品牌的試驗田。在泰國曼谷，歐亞非帶隊親自推動，開出了一家超過1600平方米的KUKAHOME旗艦店，提供全屋定制與免費設計服務，在當地中高端家居市場迅速打開了局面。

從OEM/ODM到OBM，顧家正在憑借本土化運營能力和品牌影響力，拓寬增長的邊界，也切入更高階市場。

這背后，是顧家家居逐步建立起來的外貿價值鏈一體化運營帶來的效能，即以客戶為核心，將研發、制造、營銷、采購等資源打通，按項目制而非職能制高效協同運作。

戰略意圖與系統能力

家居行業進入存量時代，走對大方向，同時以組織的活力帶動運營的效能，持續升級客戶價值感。在顧家家居的變革戰役中，戰略意圖、治理結構、組織文化如何產生化學反應？

盈峰集團代表、顧家家居董事長鄺廣雄說，我們充分授權職業經理人團隊進行大膽變革，控股股東和董事會只在三個問題上親自把關——戰略方向是否清晰、高管團隊是否能挑重擔、平臺能力是否夠得上長期目標。

“甚至可以說，盈峰集團投入的不僅是資本，更多是一種長期主義的治理結構。”在鄺廣雄看來，倉配網絡、AI系統、統一平臺這些長期的投入不見得能迅速拉動利潤，卻是在重構整個行業的基礎設施。

如果說數字系統的上線，是顧家家居轉型的技術起點，那么真正決定這場變革深度的，是組織如何運行，人怎樣被激勵，又如何被系統所改變。

首先，在績效激勵機制上，顧家家居將考核邏輯從人效“一刀切”轉為“常規經營數據+戰略貢獻導向”。例如，定制家居事業部這樣尚在成長階段的業務，可以“以成長換利潤”——只要部門利潤超過目標值，超額部分可全部用于激勵團隊，無需上繳公司；而對成熟業務，則繼續以營收與效率為主線，兼顧穩定與活力。

顧家家居還在內部確立雙路徑干部考核機制：一條是決定當期收入的業績考核，另一條則是決定長期發展的能力評價。后者重在用戶滿意度、組織效率與學習成長，鼓勵干部成為能力系統的建設者。

其次，在組織行為上，角色被重新定義。例如，顧家家居門店的培訓師不再只是講課，而要接受導購評分；商品經理必須以門店轉化率為基準快速迭代；督導也不再只是催貨，而是承擔起門店賦能者的職責。

最后是人才。一方面，顧家從外部有計劃地引進優秀人才，加速業務能力模塊建設。同時高管團隊成為外部人才和內部團隊的融合劑，幫助團隊形成戰斗力--能團結，打勝仗。同時，顧家注重員工的全面培養和成長。從2016年起，顧家家居內部推行“總經理培養班”，系統性地培養年輕干部，至今已成為90后、甚至95后的事業成長路徑。

這是一場新的戰役，但也是讓商業回歸常識——以用戶需求為錨點，長遠的布局、扎實的能力、敢于創新并果斷決策、高效執行。顧家家居的許多決策——功能沙發自研體系、投建海外產能和市場體系、自建倉配系統——本質上都是算大賬、算長遠賬的抉擇：圍繞用戶需求，構建顧家家居持續發展的長遠架構和基礎能力。

顧家家居的轉型路徑是否適用于每一家家居企業？未必。但它清楚地說明，在地產退潮、周期轉向、紅利退場的當下，仍有企業信奉“力不到不為財”，認真思考行業的價值，扎實地構建系統能力，在市場變動中主動應戰。顧家家居的選擇也許無法被復制，但它為改革深水期中的企業提供了另一種答案。

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