隨著房地產行業進入深度盤整期，產業鏈中的家居行業經歷的劇震不亞于房地產。當周期真正到來，不少頭部家居公司遭受重創，甚至改弦更張。

顧家家居（603816.SH）可能是家居行業中基本盤比較穩的企業：營收保持增長，現金流與盈利穩健，布局結構比較完善，仍有空間操刀一場觸及靈魂的變革。

顧家家居走出行業固有的“批發模式”舒適圈，直抵用戶價值的零售轉型。這不僅是顧家家居的自驅變革，更是涵蓋經銷商和供應商體系的全鏈路重塑。走過不惑之年，自我革新不易，尤其是疊加宏觀經濟的不確定性、房地產行業的史詩級調整、公司治理重構，以及中美貿易戰等風云激蕩的外部環境。

脫離地產行業，家居行業到底如何發展？走進一輪周期，什么才是家居企業走出獨立行情的真正牽引？步入全球市場，從中國制造到中國品牌要怎樣蛻變？帶著這些問題，經濟觀察報專訪了顧家家居高管團隊。

從寄生到自立：家居行業正在穿越一個深層周期

問：顧家對國內家居行業當下似乎有個基本判斷，叫存量時代。怎么理解存量時代，它和顧家過去經歷的時代有哪些不同？

李東來（顧家家居總裁）：2000年到2020年是家居行業的黃金20年，這一階段高度依賴房地產，用我們的話說，是“被房地產定義”的時代。

從2021年起，隨著房地產下滑，尤其新房交易幾乎腰斬，相關產業都面臨巨大挑戰。過去我們是一個“寄生性”的行業，這個結構正在被打破。

這種結構性轉變體現在四個層面：

第一是外部環境。競爭加劇，市場高度碎片化，總量下行，新房帶來的需求近乎斷崖，與此同時也出現了結構性機會：用戶需求更細分、多元，新的消費場景在不斷涌現。

第二是消費邏輯的變化。過去是“推廣為王”：產品造出來、定個價、促銷一鋪開，銷量自然上來。現在不行了。你到底有沒有理解用戶、理解細分人群的真實需求成了關鍵。這一課，中國大多數企業都還在補。

第三是行業范式的變化，這是最根本的變化。過去40年，中國企業幾乎沒經歷過真正意義上的經濟周期。享受了人口、城市化、WTO等特殊紅利，即便效率低、對用戶的理解弱，也能增長。

第四，也是我最想說的一點：進入存量時代，出現了一個新的拐點。真正以消費者為導向的新零售企業開始崛起。

過去的增長靠擴品類、開渠道、搞促銷，甚至逼著經銷商“做大”。不是以用戶為中心也能增長，但那是短期價值。現在必須圍繞用戶創造真正的長期價值，這才是未來可持續的增長方式。

問：行業內是否有類似企業探索出了某種模式？

李東來：整個家居行業，99%的企業和我們差不多。當然，也有例外，比如從電商平臺跑出來的個別品牌，做到了“以用戶為中心”。

反觀大多數傳統家居企業，包括顧家，在相當長一段時間內，其實還是典型的“甲方思維”——以工廠、制造端為中心，并未真正圍繞消費者配置資源。

那些天然面向C端的模式的成功并不花哨，就是把常識做對了：選品、場景、效率、品質——每一項都扎實，沒有偏科，值得學習。

但顧家的轉型并非現在才開始，早在七年前就啟動了零售轉型。我們更像是一座老房子，在原有結構上系統改造而不是從頭搭建。這條路確實更難，但必須走。

問：只要你的定語足夠多，隨便一個企業都可以是龍頭公司，這句話用來形容家居行業格局一點不違和。為什么市場大、企業不大，問題出在哪？

李東來：我最近常講一個觀點：中國家居行業的供給端工業化不徹底，而需求端商品化不徹底。

什么叫工業化不徹底？你看我們工廠就知道了，尤其是沙發，內部結構復雜，現在機器還做不了。哪怕是幾萬平方米的大廠，密密麻麻全是縫紉機，太依賴人工了。不像家電、手機、汽車行業的黑燈工廠，我們還遠達不到那個效率。

需求端的商品化不徹底更明顯。像家電，誰還會自家做個洗衣機、冰箱？但家居不是。在農村，很多人還找小作坊打家具。這些根本沒進商品流通體系，行業大而散。

比如定制賽道，是家居里規模最大的，三四千億元的市場，但真正有品牌的企業加起來才五六百億，10%出頭。也沒產品化，缺乏標準。這不是靠錢或者并購能解決的。

這個行業整合不起來還有個關鍵：需求高度多元，沒有超級品類。比如沙發全國加起來就1000億—1500億元，每一個賽道的量都不夠大。不像空調，一個品類就幾千億元，手機、汽車更是超級品類。

外人看，家居是個大行業，但內部人知道，它是由幾十個中小體量、差異化極大的細分賽道組成的，非常復雜。所以，我們一直強調“邊界內的市場份額”才是重點，都說行業有幾萬億，真正屬于你的只有幾百億。

問：在今天的語境里面，顧家怎么定義家居行業？

李東來：我們對自己的定位是：從賣家具變成引領生活方式的品牌。

這條路很長，只能分段走：先從單品做起，到空間、再到場景，最終進入生活方式。這是家居行業真正脫鉤地產、實現獨立價值定義的路徑。

比如現在賣床墊，那是個單品；再往上賣臥室，是空間組合，起碼要有床、床墊、床頭柜。到了空間階段，就有了審美和生活習慣的參與。再往前走，就是場景，這時候要把“軟”的東西加進來——生活方式就是這樣逐步構建的，附加值越來越高，難度也隨之增加。

構建生活方式的能力，會慢慢地長出來

問：“生活方式”不是一個新概念。

李東來：中國家居行業過去沒機會提。一個國家的人均GDP不到一定階段，是不會出現生活方式品牌的。今天，不同的價值觀、多元的生活方式是社會進步的體現，我們終于有機會參與到這種塑造中來。

從具體動作看，第一步是渠道突破。我們從四五年前開始推進多元渠道建設。比如現在我們在購物中心的店開得非常成功。購物中心就是生活方式的載體。用戶看電影、吃飯的時候順便到顧家感覺不錯，就會產生改善家居的欲望。這時候，顧家就不只是“渠道品牌”，而是越來越靠近“消費者品牌”了。

問：國際上像宜家、家得寶這類家裝公司，顧家會對標哪個企業嗎？

李東來：未來不會只有一種標準答案，而是把各類優秀企業的模式綜合出新的形態。我們也有類似的實踐，但這件事不是一蹴而就的。

真正長期看，不是顧家賣什么單品、提供什么樣的服務，而是引領新的生活方式。現在必須先找幾個柱子，這幾個柱子我們理解為戰略性品類，重點是沙發、床墊、定制——也是家居行業中規模最大、用戶最關注、具有一定規模經濟效應的三類。這三個品類如果能做到數一數二，基本就能支撐五六百億的盤子。

問：五六百億對你們今天而言也是很大的增長了。

李東來：如果我們只想做三年五年，只要把這三大品類做好就夠了，但我們想得更遠。要真正做“生活方式創想家”，就要建設基礎設施、投入資源，而不是今天什么好賣就賣什么。這也是我們每天都在反復權衡的事：短期要什么？長期要什么？怎么把今天的事情做好，同時也把明天的種子種下去？

這對精力、資源、認知和組織能力都是挑戰，但如果中國真的能誕生一家定義生活方式的大公司，我們還是想努力一把。

問：“生活方式”在你推進路徑中似乎有著特別的定義和節奏，為什么會有這種理解。

李東來：我的理解未必準確，還在摸索，但作為經營一把手，總得有一個方向牽引團隊，否則就成了純粹的業務型公司——今年干完看明年，明年能干就干，不能干就算了，這樣企業肯定走不遠。

家居有兩個典型特征：第一，它是民生行業，生命周期很長且不容易被顛覆；第二，它是慢變量行業，不能著急。

我常說，這不是一個明星行業，絕對不性感。但它又是一個很大的行業，跟老百姓的生活質量密切相關。過去大家優先解決“有沒有房子住的問題”，現在是“怎么樣才能住得更好的問題”。

房價如果下行，收入提升，老百姓的預算才能從房產釋放出來，會有更多錢用于改善居住環境，對我們這個行業而言就是新的一種機會。現在講生活方式更多是一種前置設想。但相信未來會迎來新的發展紅利期。

堅定用戶價值導向的運營方式

問：從用戶端看，今天的消費者有哪些特征？

李東來：這幾年，消費端的變化非常明顯：成交變慢了，消費者想用更少的預算，買到更好的東西。流量就不用說了，總需求在減少，客單價也出現下滑。

值得注意的是我們產品出廠價這兩年反而是上升的，說明供給端的質量在提升。

問：這種變化是周期性的還是拐點性的？

李東來：我個人偏向這種變化是周期性的。但同時，我認為優質供給必須是長期主義的事，是穿越周期的能力。

問：聽說你們團隊去跟互聯網企業交流，有哪些心得？

李東來：我們這樣的傳統行業，過去離用戶很遠，以前講用戶導向，說到底更多是一種政治正確——用戶喜歡什么、怎么評價產品，老實講，我們不知道。

我們做會員體系、場景服務，一開始也會有很多“認知落差”帶來的驚訝。比如我們覺得某個產品一定會好賣，但用戶卻不買單；而不看好的東西，用戶反而反饋很好。

這背后是很深的一個問題：我們要建立起用戶洞察的機制。

李云海（顧家家居高級副總裁）：洞察機會的速度是否更快、更加有效率，以及一旦洞察出機會以后，整個決策鏈條是否更快，是現在市場上最需要、最迫切的。我們這么多的品類，每個品類都要專業，但這種專業不是體現在銷售、制造和供應鏈上，最終的專業體現在能否真正能洞察、把握和滿足客戶需求。特別是在當前，因為現在客戶還是最稀缺的。

問：定制業務更像重新創業，你們怎么給自己定目標？

李東來：定制也好，整裝也好，除了產品本身，我們更關注它背后的底層邏輯，那就是深度服務的能力。只有深度服務，才能把用戶價值做大。所以我們做定制、整裝，從第一天開始就重投入、長期主義。問題是，重投入短期一定是虧損的，要有個過程。

劉志超（顧家家居定制家居事業部總經理）：我們通過布局核心品類來沉淀能力、培養人才、構建解決方案，從而達到持續收益。

比如，顧家在2015年便對定制品類有堅定的戰略意識，采用重投入的方式來做戰略項目，而不是蜻蜓點水做，建設了當時行業最先進的工廠之一。

問：哪些能力可以沉淀成為平臺性的服務能力？

李東來：我們一直強調，一個模塊一個模塊地加，不能一口氣上太多。比如說家居倉儲配送，聽起來好像不難，其實邏輯非常碎片化、差異化，規模效應也不明顯。很多大企業試過，但都沒做起來。你只有在里面扎得夠深，才能理解它的復雜性，一點一點積累出能力和系統。

劉志超：顧家做了很多基礎設施建設，在行業內是比較先進的，比如倉配服、由總部進行定制安裝等。這些基礎設施，在未來將可以承載更多元的業務和更大的增長，比如經銷商不再需要自己配備倉庫，服務統一、優質，可以形成規模，這也是對經銷商的正向賦能。

問：是否意味著關注體系能力的提升，做難而正確的事？

李東來：難是真難！但正確不正確，不是我們說了算，得交給時間和市場。不能自我感動，“難的事不一定是對的事”，對不對只能靠市場驗證。

從“批發模式”到“零售模式”的轉型到了破局點

問：今年一季度顧家主要財務數據比較亮眼，你們是如何評估的？

李東來：我更關注的是我們正在做的這些事，和業績的相關性到底有多大。

我們這些年做的零售轉型、基礎設施建設，效果開始顯現了。零售轉型我們已經提了六七年，到了關鍵破局點。

問：為什么到了關鍵破局點？要怎么做？

李東來：我們的基礎設施其實都已經準備好了，全國幾千家門店，每家門店賣了多少、賣了什么，現在都有系統記錄。接下來運營模式要動，從“批發模式”轉成“零售模式”。

以前提成只跟提貨掛鉤，業務員們不管經銷商庫存高、資金占用大，只關注經銷商提貨。但現在是“減量、存量時代”，就必須從“推式”轉成“拉式”，沒有終端零售，一切皆是零。

祝遠禮（顧家家居助理總裁）：第一，家居行業比的就是價值鏈的效率，如果只干批發效率提升就非常有限，這就要求往零售端去走。2016年開始，我們圍繞合同簽訂、經銷采購、門店樣品陳列這條鏈路，做零售分銷系統，做“用戶直連，扁平門店”，實現了以平臺為中心向以用戶為中心、從粗放式管理向精細化管理、從杭州市場向全國市場的轉變。

第二，門店要觸達用戶。如果只是鏈接經銷商，還是沒有解決效率問題，所以我們現在要解耦信息流、資金流、物流。

第三，信息從門店到總部扁平鏈路，中間沒有加工。總部和分部通過線上平臺，以最小經營單元服務門店，從而服務消費者。

林春旺（顧家家居中國營銷事業本部執行總經理）：原來增量時代，更多是資源驅動型，現在要從關注訂單到關注零售；從關注目標產出到關注運營過程；比如：產品精細化運營（上樣、商品運營，從關注多產品到關注好的旗艦產品）、流量運營（留存、轉化率）、用戶運營（注冊、NPS、轉介紹），導向單店運營質量和效率（坪效、租售比），從資源驅動到能力賦能，促銷型向賦能型轉變；具體而言，零售轉型有五大基礎設施建設為關鍵支撐。

一是iKUKA平臺，是顧家家居零售轉型的核心引擎，以AI為使能放大器，定位為“全鏈路數字化中樞”，致力于賦能經銷商、信息直達經銷商和終端門店、重塑業務經營生態。iKUKA聚焦門店精細化運營、信息直達、政策在線、培訓在線推動顧家從傳統批發模式向用戶導向的零售模式轉型，為經銷商和終端業務賦能，讓經銷商做生意更容易，為行業樹立數字化標桿。

二是用戶營銷系統是為經銷商和終端業務提供流量和客戶服務精細化管理的數字化工具，高效自動接入分派流量，讓經銷商對流量和客戶管理更精細化，賦能門店提升客戶轉化。

三是顧家零售分銷系統是零售轉型的核心樞紐，承載 ToC 終端交易與 ToB 經銷商采購兩大業務。2024 年，系統完成電子合同、定軟融合建設，接入 ToC 履約和庫存中心，貫通全交易鏈路，搭建起零售轉型的數字化根基。2025 年，系統將加速融入 iKUKA 平臺，進一步夯實基礎，全力支撐零售考核全面轉型，驅動業務高效發展。

四是商品運營系統，作為商品運營變革的基礎設施，以門店為最小經營單元，實現新品出樣從“需求到店—規劃到店—執行到店”的全鏈路流程及策略在線。

五是倉配裝服方面，2025年以全國經銷商70%覆蓋率為目標，通過倉網整合試點、“一盤貨”探索、貨場融合、訂單業務流搭建，推動 ToB到 ToC的試點轉型和高效響應，支撐整體價值鏈的提效優化。初步建立線上服務會員，發育多形態服務中心，試點社會化服務等，逐步打造“倉配裝服”五合一 全鏈路交付服務中心，統籌建設線上/線下集成的“服務一張網”，為用戶提供更便捷優質的服務體驗。

問：功能沙發的增長態勢良好，你認為做對了哪些事？

彭宣智（顧家家居副總裁）：我認為主要是三點：好產品、新營銷和價值鏈。

首先，洞察真需求，用心做好產品。我們面向需要松弛感和慵懶坐姿的用戶，首創S-DEEP大坐深沙發；面向用戶客廳結構的變化，首創橫廳美學沙發。目前，赫茲沙發是小紅書上搜索量第一的功能沙發，還處于不斷上升的態勢。

其次，運用新營銷模式，真正聚焦零售。用新的方式和目標消費者進行有效溝通，真正對用戶好，自然會得到用戶反饋。我們進行了持續5年的研發投入，聚焦技術普惠，通過“加量不加價”的策略讓用戶用上好產品，將零靠墻產品、零重力產品、零搓背、真高腳等優質技術帶來的舒適、健康帶給用戶。

第三，推行價值鏈一體化的組織機制。我們的決策機制是短鏈路和低重心的，比如要推動雙功能這個加量不加價的策略，從提案到決定要做，從決定要做再到整個鏈條鋪到門店，速度都非常快，有困難自己克服。我們全價值鏈集成作戰，踐行以用戶為中心去打勝仗的模式，拉通品牌、市場、營銷、研發、產品、供應鏈、制造、技術、門店一線。公司簡政放權后，我們就是第一經營主體，在人財物方面都有充分的權利，通過制定各條線的激勵分享機制，提升了自下而上的組織活力。

問：顧家四3戰略功能品類的目標是什么？是否有信心實現？

彭宣智：面向第一做戰略，是我們堅定不移的目標。零售的態勢要持續保持，重點是聚焦到商品運營這件事情上，提高商品的動銷率和零售效率，零售的本質還是商品的流動、店貨匹配，這方面還有大量工作可以做。

我們要構建品牌勢能，真正對用戶好，將用戶滿意度和NPS作為重點；構建產品勢能，持續加大研發和技術的投入；構建經營勢能，持續進行KBS精益運營，提高價值鏈效率以提高價值鏈和事業伙伴的盈利能力。

在存量時代，真正的大勢是提高經營效率，面向零售提升單店坪效、提高單店盈利能力。通過一次一次地打勝仗，擴大份額，提升盈利能力，事業伙伴的信心也在不斷增強。如果一個品牌一個品類要發展好，肯定是因為價值鏈上的合作伙伴大家都好，整體才會好。

在海外的戰略布局

問：2024年顧家海外業務營收貢獻占到近一半，這個板塊是如何構建的？

歐亞非（顧家家居高級副總裁）：我們整個外貿組織下設五大事業板塊，均為自負盈虧、高度自制的獨立經營主體。從業務模式來看，OEM、ODM、OBM都有。OBM即我們自己的自有品牌業務，目前占比仍很小，規模雖小，但它是我們最重要的戰略項目之一。

真正的品牌零售是2022年開始的，2023年我們在泰國、烏茲別克斯坦、越南開出了標準門店。當前OBM主要布局在印度、部分東盟國家和中亞國家。我們更看好發展中國家的增量市場，也很有信心為消費者提供更好的家居產品和服務。

問：據說進入一個主要戰略國家就要做到同類第一，是怎么做到的？

歐亞非：顧家一直的思路是兩個關鍵詞：一是聚焦，二是做好激勵。

聚焦是什么呢？外貿的周期相對比較長，它涉及客戶開拓、產品設計與開發、驗廠、產品鋪樣、銷售和服務等一整個鏈條，不能在一個時間所有的渠道、客戶都顧得上，每年要有重點、有節奏地推進。一旦營銷前端的目標確定，中后臺的各類資源全部要聚焦支持營銷一線的作戰。

第二個是做好激勵，通過各種有效的激勵機制設置充分調動團隊的積極性，更好更快地去搶占戰略國家的市場份額。

問：很多企業出海，中后臺支撐力度很難與國內相比，你們在一線攻城略地時的感受是什么？

歐亞非：這就體現顧家團隊的高效協同能力了。以泰國第一家全屋定制店為例，考慮到這件事的難度非常大，涉及店態、產品、物流、安裝、服務、IT等很多部門，我親自去兼項目組組長，調動內貿、外貿，定制、軟體的所有資源，店面的設計、裝修材料的選擇、產品的配置、零售的賦能都是由中國團隊負責，工作量非常大，協同作戰要求非常高，但最終大家比較好地完成任務，現在來看，這家店的效果超出預期。這種情況，就是前期特事特辦打造一個模式出來，積累經驗、完善流程、固化機制，為后期的推廣奠定基礎。

長期創造價值的是戰略資產

問：總裁怎么給事業部的老大定KPI、做評價？

李東來：真要說我關注的核心指標，就是兩件事：用戶滿意度和戰略貢獻或系統能力的可復制性。

我們會跳出業務去看背后更本質的東西。比如會員中心、安裝中心、倉配服務中心，表面看是做業務，也有收入、盈虧的指標，但底層有一件事是很重要的，也是我們為什么非要布局的主要原因，那就是用戶滿意度。

另外，我們內部有一個共識，叫“戰略貢獻”。收入、利潤、現金流是經營貢獻，但“戰略貢獻”是另一回事。比如，你引進了一個關鍵人才，培養出了能獨當一面的干部；你搭了一個體系，顧家原來沒有，你來了建起來了，你走了還在發揚光大；還有新模式的變革，以前某個品類是按行業老規矩干的，后來你帶隊改變打法甩開對手，這些都屬于戰略貢獻。

真正長期給企業創造價值的，就是這些戰略資產、戰略貢獻。短期的經營數據就像沙灘上的房子，漲潮來個浪就被沖掉了，最后留下的，是可以復制的能力，是企業未來能站得住的根基。

問：按照價值鏈一體化運營的邏輯，前端要背營收、利潤、現金流指標，后端要背基礎設施、能力建設，兩者沖突的時候怎么辦？

李東來：在壓力大的時候只管業務，不管能力建設行不行？這個時候我覺得可以慢一點，能力提升可以慢，但不能往下掉，這是底線。顧家管理層在這方面的共識是比較好的。

另外，壓力大可以理解，那我們先識別：到底是環境造成的問題，還是自己的錯誤？如果真是環境的問題，今年不增長也沒關系，但不能動戰略性的東西，一旦動搖，就沒有未來了。

李云海：顧家的激勵體制是考核和評價分離。考核跟收入掛鉤，評價跟發展晉升掛鉤，這是兩條路線。

干部是打出來的，一定要有業績證明，所有事業部的總經理和年輕干部都是在原來的領域取得相應績效的。你可以去看一個人到底有沒有潛力，但最終還要用業績證明自己。

問：干部授權方面的思路是什么?

李云海：把決策權交給能聽到一線炮火的人。家居市場變化很快，新產品上市半年，競品馬上會跟上來。因為顧家在前邊，小品牌和白牌會抄我們，成本會還低，怎么辦？只能快速持續迭代升級。這種環境下，決策速度要快，重心要低，讓最基層的人員能夠調動資源。

問：顧家怎么識別和培養人才？

李東來：我們內部有個“青苗計劃”，面向大學一畢業就進入企業的年輕人， 是我2013年正式提出來的，現在基本上我們骨干全部是青苗構成。他們理解企業，比較熱愛，比較能干，這樣的傳承下來的文化一致性、凝聚力和戰斗力不一樣。畢竟最終還是靠年輕人。新人60%、70%在三年內會流失，這是基本規律。但留下來的，這些人會成為文化的“種子選手”和“核”，帶動和凝聚一批人，企業成長就更穩了。

我一直相信一句話：給機會，大家都是人才。輪崗、調崗、出問題、解決問題，最后一個個都會成長起來。

“正確”得交給時間和市場驗證

問：前面聊了很多怎么向前走、走得更長遠，另一個問題是怎么判斷剎車時機、如何剎車？

李東來：我一般是看態勢，比如有沒有找到規律，團隊有沒有信心，以及外部的反饋。如果一直找不到方向，越做越差，評價也不好，就會砍掉。

我從不覺得自己比別人更聰明，只是坐在這個位置上，接觸信息更多，經驗也多了一些而已。

但我有一個堅持——當下一定要有方向，有思路，而且要保持一段時間的穩定性。不會項目做半個月、半年、一年，就突然槍斃掉。

問：會有人直接和你說這個事情行不通嗎？

李東來：可能不會直接說“我不干了”或者“干不下去了”，但我能感受到，也能理解，就像挖井，十米下有水，但只挖了五米，到底是沒水，還是我們堅持不夠？這種不確定性，沒有標準答案，說得玄一點，剎車全靠“手感”。

有時候你會想，是不是再堅持兩年就好了？但現實是，必須做取舍。也是為了對團隊負責。

比如定制業務，我們做了十年，前五六年是虧損的；功能沙發一開始也虧。

說到底，長期主義背后是一件挺痛苦的事。“正確”得交給時間和市場驗證；“難”是你親身體驗的痛苦。

要建立制度性的信任

問：盈峰集團怎么判斷這筆收購的價值？

鄺廣雄（盈峰集團代表、顧家家居董事長）：我們在并購的時候，的確有很多人對我們的選擇有疑問。當時不論從行業環境看，還是從外部環境看，我們的確面臨很大的壓力。

為什么會毅然決然做出這樣的決定？首先是基于戰略考量，盈峰集團是產業加投資雙輪驅動的發展模式，此前的產業布局更多是TO G和TO B，在C端的業務布局比較少。

第二，布局C端業務，如果體量太小，對我們來說意義不大。我們一直在等待好的消費類標的能夠出現。

第三，李東來總裁帶領的這個團隊非常職業化，我們接觸后也感到很不錯。

第四，顧家的產業布局在行業里有一定的積累，而且也逐步跑到了行業的前面。

問：作為董事長，你怎么平衡股東方和經理人在具體運營中的邊界？

鄺廣雄： 很簡單，盈峰集團的職業經理人治理機制非常完善。股東和經理人的分工都非常清晰，各司其職，發揮優勢。

我現在身兼兩職，既是盈峰集團的職業經理人，也代表大股東出任顧家的董事長，參與顧家非常少的一些事項，經營層面的事都是東來總裁帶領職業經理人團隊在管理。

控股股東和董事會只在三個問題上親自把關：戰略方向是否清晰、高管團隊是否能挑重擔、平臺能力是否夠得上長期目標。

問：作為股東，盈峰會給顧家的戰略變革帶來什么樣的新視角或資源？

鄺廣雄：這也是我們在并購前考慮得非常深刻的問題。

我們的投資是圍繞產業生態展開，希望通過我們的賦能夠加快顧家家居的轉型，進而推動整個行業的轉型。

現在家居行業正經歷一輪大的整合和變革，我們希望通過盈峰的加入，能夠給行業注入一些新的動力，包括客戶價值導向、運營效率提升、科技附加值提升等，推動行業整合。

如果我們能夠做到，就不僅僅在中國市場，也能在國際市場上有我們自己的家居品牌，讓中國的家居企業在全球有競爭力。

問：目前盈峰和顧家的協同效果怎么樣？

鄺廣雄：我們內部的銜接和協同非常快速，從盡調到并購完成在40天左右，這還包含相關的監管審查時間，整體的預算以及相關的管理體系、考核激勵機制的銜接，用兩個禮拜左右的時間就對接到位了。

為什么這么快？第一，顧家的治理非常規范。不存在通常并購最大的整合問題。第二，顧家在整個行業的戰略非常清晰。

我覺得協同的效果非常好，我們中間幾乎沒有沖突，非常互信。

問：你作為股東是怎么授權、怎么激勵的？是戰略性股東，還是財務性股東？

鄺廣雄： 就當下來說，會有一些具體的財務指標、戰略指標和管理指標，無外乎上市公司要披露的幾個指標。還有我們內部講的團隊能力的指標，以及行業位置指標作為參考。

在戰略層面，我們評價整個團隊的表現并不單純依據當年的經營業績，當然這也是一個重要的評價指標，但更重要的是，顧家在行業里有沒有按照既定的戰略方向在走，能力有沒有增長，作為行業的一個領導者有沒有體現出擔當。

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