當(dāng)同行還在傳統(tǒng)賽道內(nèi)卷時(shí)，仙之寶已如同華為挺進(jìn)科技“無(wú)人區(qū)”般，在果凍產(chǎn)業(yè)的前沿地帶開辟出專屬的商業(yè)航道。

在中國(guó)制造的浩瀚星空中，總有一些企業(yè)的軌跡格外耐人尋味。它們誕生于草莽，崛起于絕境，用看似樸素的商業(yè)邏輯，在巨頭環(huán)伺的市場(chǎng)里鑿出屬于自己的生存通道。仙之寶的故事，便是其中典型。

2009年，當(dāng)魏艷超接手仙之寶這家已倒閉的果凍廠時(shí)，沒人能想到，這個(gè)靠著“櫻桃小丸子”IP（知識(shí)產(chǎn)權(quán)）撿漏、在虧損中死磕品控的團(tuán)隊(duì)，會(huì)在10余年后躋身行業(yè)前三。從抓跑冒滴漏到重金投入商超專柜，從與經(jīng)銷商共赴終端的實(shí)戰(zhàn)教學(xué)到IP戰(zhàn)略與大健康賽道的提前卡位，從躋身行業(yè)頭部陣營(yíng)再到勇闖無(wú)人區(qū)……這家企業(yè)通過(guò)一系列突破性舉措，將果凍行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)維度提升至全新層級(jí)。在零食行業(yè)加速洗牌的今天，仙之寶的破局之道，或許能為更多潛行中的中國(guó)企業(yè)提供鏡鑒。

仙之寶的成長(zhǎng)之路，不僅是一家企業(yè)的崛起史，更是中國(guó)休閑食品產(chǎn)業(yè)韌性變革的生動(dòng)縮影，是傳統(tǒng)制造業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)浪潮中尋找新坐標(biāo)的探索。這既是關(guān)于產(chǎn)品力的堅(jiān)守，也是對(duì)渠道變革的敏銳響應(yīng)，更是一個(gè)創(chuàng)業(yè)者用目標(biāo)與責(zé)任書寫的商業(yè)范本。

“見證·新增長(zhǎng)”系列直播活動(dòng)

走進(jìn)仙之寶-直播回放

“他走得太快了！說(shuō)著說(shuō)著就走到最前邊了。”

就在“見證·新增長(zhǎng)”系列直播活動(dòng)的前一天，《銷售與市場(chǎng)》團(tuán)隊(duì)跟著仙之寶董事長(zhǎng)魏艷超，在位于江蘇泗陽(yáng)的廠區(qū)里溝通直播事宜。其間，被落在后面的同事忍不住開口道：“在正式直播的時(shí)候一定要提醒他控制速度。”

談笑風(fēng)生，健步如飛，這就是魏艷超給人的第一印象，而這也是仙之寶的生動(dòng)寫照。

創(chuàng)業(yè)基因與破局之策：在廢墟上重建商業(yè)秩序

創(chuàng)業(yè)型人格是一種稀缺的商業(yè)基因，“心里燃著一團(tuán)火”的魏艷超便是其中的典型代表。從學(xué)生時(shí)代的班長(zhǎng)、社團(tuán)領(lǐng)袖到某頭部糖果公司的銷售冠軍，折騰不休的特質(zhì)早已融入他的血液。上學(xué)時(shí)，他帶領(lǐng)社團(tuán)開展各類活動(dòng)，每個(gè)暑假都奔波于打工、擺地?cái)偟穆飞希挥袝r(shí)間就醉心于《銷售與市場(chǎng)》等期刊與人物傳記里，這種骨子里的商業(yè)本能，讓他在面對(duì)困境時(shí)總能找到突破口。

當(dāng)他接手仙之寶時(shí)，面對(duì)的是一個(gè)名副其實(shí)的爛攤子——并非瀕臨破產(chǎn)，而是已經(jīng)徹底倒閉，人員離散、生產(chǎn)停滯、信譽(yù)掃地，就像一片等待重建的廢墟。據(jù)魏艷超回憶，當(dāng)時(shí)的一箱產(chǎn)品里，竟然能找出釘子、樹葉、蟲子等20多個(gè)異物。

破局者的第一步，往往是建立秩序。魏艷超的高明之處在于，他沒有陷入“先賺錢再規(guī)范”的誤區(qū)，而是反其道而行之：在虧損中建立標(biāo)準(zhǔn)，在混亂中重塑體系。

他果斷力排眾議成立品控部與成本核算部，以10人團(tuán)隊(duì)、500萬(wàn)元投入的魄力，為企業(yè)裝上了“免疫系統(tǒng)”與“神經(jīng)系統(tǒng)”。魏艷超親自在一線、車間核檢，發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商送來(lái)的白糖，標(biāo)注100斤的袋子實(shí)際只有98斤，一車下來(lái)虧損數(shù)額驚人；紙箱供應(yīng)商在晴天用薄紙板，陰天用厚紙板，企圖蒙混過(guò)關(guān)，也被抓了個(gè)正著；生產(chǎn)部門對(duì)得料率沒有明確標(biāo)準(zhǔn)，一鍋果凍有時(shí)只能做80件，浪費(fèi)嚴(yán)重……這兩個(gè)部門的設(shè)立，堵住了各類跑冒滴漏現(xiàn)象，終結(jié)了“肉爛在鍋里”的糊涂賬，讓每一分成本都陽(yáng)光化。更重要的是，品控被提升到前所未有的高度，“質(zhì)量即生命，產(chǎn)品即人品”的理念就此扎根。

在市場(chǎng)層面，彼時(shí)的仙之寶展現(xiàn)出了遠(yuǎn)超同行的專業(yè)度。

在產(chǎn)品組合上，他選擇了頭部看不上的散貨產(chǎn)品，采取了以點(diǎn)破面的產(chǎn)品策略：用200克主力產(chǎn)品虧損引流，用3元低價(jià)小果凍建立性價(jià)比認(rèn)知，通過(guò)“流量品+利潤(rùn)品”的組合拳，在喜之郎等巨頭的夾縫中，通過(guò)散貨撕開缺口。當(dāng)時(shí)，很多競(jìng)品為了降低成本，用2000元/噸的原料做出黃桃造型，而仙之寶在質(zhì)量上卻不計(jì)成本，堅(jiān)持使用8000元/噸的真黃桃果肉，雖然成本大幅增加，但產(chǎn)品品質(zhì)高下立判，得到了消費(fèi)者的認(rèn)可。這種堅(jiān)持，讓仙之寶在消費(fèi)者心中樹立了貨真價(jià)實(shí)的形象。

搶占商超專柜紅利期的操作，則展現(xiàn)了魏艷超對(duì)渠道變革的敏銳嗅覺——當(dāng)同行還在猶豫時(shí)，仙之寶已將專柜變成品牌陣地，投入大量資源設(shè)置專柜，每個(gè)專柜成本雖高達(dá)兩到三千元，但像一個(gè)個(gè)展示窗口，讓更多消費(fèi)者認(rèn)識(shí)并了解仙之寶，實(shí)現(xiàn)了渠道即品牌的早期滲透。不僅如此，在具體的市場(chǎng)推廣上，仙之寶不僅大做活動(dòng)，在散貨的陳列擺放、產(chǎn)品的組合、專柜的動(dòng)線、促銷員的話術(shù)，乃至具體的燈光角度、電子秤的位置等，事無(wú)巨細(xì)都精心設(shè)計(jì)，幫助商超和客戶拉升銷量和人氣。

櫻桃小丸子IP的“撿漏”，堪稱品牌運(yùn)營(yíng)的神來(lái)之筆。這個(gè)即將過(guò)期的商標(biāo)，在魏艷超手中煥發(fā)新生。1998年注冊(cè)的櫻桃小丸子商標(biāo)，10年內(nèi)未被使用，且無(wú)人續(xù)注，魏艷超敏銳地抓住了這個(gè)機(jī)會(huì)，成功注冊(cè)。后來(lái)日本版權(quán)方進(jìn)入中國(guó)，與仙之寶打官司，卻因仙之寶有大量使用證據(jù)而敗訴。最終，仙之寶與日本版權(quán)方達(dá)成協(xié)議，爭(zhēng)取到優(yōu)先續(xù)展、三折授權(quán)費(fèi)、不扣點(diǎn)等獨(dú)家權(quán)益，為品牌注入了持久的生命力。借助櫻桃小丸子在全球范圍內(nèi)的超高人氣，仙之寶的產(chǎn)品迅速獲得了消費(fèi)者的關(guān)注與喜愛，品牌知名度躥升。

在團(tuán)隊(duì)建設(shè)上，從親友班底到吸納頭部企業(yè)的專業(yè)人才，完成了從“人情化管理”到“職業(yè)化運(yùn)營(yíng)”的關(guān)鍵躍遷。創(chuàng)業(yè)初期，仙之寶的團(tuán)隊(duì)主要由魏艷超的親朋好友組成，大家憑借著一腔熱血與對(duì)未來(lái)的憧憬，齊心協(xié)力為企業(yè)的發(fā)展拼搏。隨著企業(yè)的逐步發(fā)展，魏艷超深知專業(yè)人才的重要性，開始大力引進(jìn)專業(yè)人才，并從中培養(yǎng)股東。這種“先搭班子再擴(kuò)盤子”的思路，為企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

產(chǎn)品戰(zhàn)略升維：大健康賽道的精準(zhǔn)卡位

企業(yè)的永續(xù)發(fā)展，離不開對(duì)行業(yè)趨勢(shì)的前瞻性把握。仙之寶將“大健康”確立為產(chǎn)品創(chuàng)新的總戰(zhàn)略，這一決策并非跟風(fēng)盲從，而是基于對(duì)消費(fèi)升級(jí)的深刻洞察。隨著人們生活水平的提高，健康意識(shí)越來(lái)越強(qiáng)，對(duì)食品的要求也越來(lái)越高，無(wú)防腐劑、無(wú)蔗糖、無(wú)明膠等產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)不再是小眾需求，而是成為眾多消費(fèi)者選擇食品時(shí)的重要考量因素。這也是仙之寶在產(chǎn)品研發(fā)上堅(jiān)持的戰(zhàn)略方向。

在此基礎(chǔ)上，仙之寶還將目光投向冷鏈領(lǐng)域。消費(fèi)者對(duì)健康的追求推動(dòng)食品向短保、新鮮發(fā)展，冷鏈能更好保障無(wú)防腐劑等健康產(chǎn)品的品質(zhì)。同時(shí)，冷鏈適配電商等新零售渠道，滿足消費(fèi)者對(duì)新鮮度的要求，與仙之寶“質(zhì)量即生命”的價(jià)值觀一致，提前布局可支撐其大健康戰(zhàn)略長(zhǎng)遠(yuǎn)推進(jìn)。

在具體路徑上，仙之寶構(gòu)建了三維產(chǎn)品矩陣：

其一，功能性產(chǎn)品布局未來(lái)，如布丁超人系列瞄準(zhǔn)運(yùn)動(dòng)營(yíng)養(yǎng)場(chǎng)景，主打?yàn)檫\(yùn)動(dòng)后的消費(fèi)者補(bǔ)充蛋白質(zhì)、電解質(zhì)、維生素等。這在日韓已經(jīng)是爆款，但在國(guó)內(nèi)還處于市場(chǎng)培育階段。魏艷超知道，這種產(chǎn)品就像農(nóng)夫山泉的東方樹葉，一開始可能不被接受，但只要堅(jiān)持下去，等到市場(chǎng)成熟，就能成為百億級(jí)單品。現(xiàn)在，隨著馬拉松、健身房等運(yùn)動(dòng)場(chǎng)景的普及，越來(lái)越多的人開始關(guān)注運(yùn)動(dòng)后的營(yíng)養(yǎng)補(bǔ)充，布丁超人系列的潛在用戶正在不斷擴(kuò)大。

其二，輕營(yíng)養(yǎng)產(chǎn)品貼近當(dāng)下，圍繞黃桃、青提、橘子、檸檬、橙子、荔枝、藍(lán)莓、雪梨、胡蘿卜、蘋果等豐富果蔬原料，打造了一系列兼具口感與營(yíng)養(yǎng)的果凍及延伸產(chǎn)品。這種“零食即營(yíng)養(yǎng)”的產(chǎn)品邏輯，將健康訴求融入日常消費(fèi)，契合了零食健康化的潮流。比如其黃桃果凍選用真實(shí)黃桃條作為原料，而非用食用膠模擬黃桃形態(tài)，每一口都能嘗到果肉的纖維感。

其三，中式養(yǎng)生產(chǎn)品連接傳統(tǒng)，紅豆、綠豆、薏米、枸杞、枇杷、金銀花等系列，讓藥食同源的智慧以零食形態(tài)走進(jìn)現(xiàn)代生活。現(xiàn)在的年輕人，一邊熬夜，一邊注重養(yǎng)生，這種guilt-free（無(wú)罪惡感、無(wú)心理負(fù)擔(dān)）的零食正好滿足了他們的需求。

與此同時(shí)，仙之寶利用在果凍生產(chǎn)方面積累的豐富經(jīng)驗(yàn)和成熟供應(yīng)鏈體系，將這種優(yōu)勢(shì)延伸到其他品類，并很快就取得了突破。現(xiàn)在，仙之寶的吸吸飲料做到了世界第一，而為金豆芽品牌代工1億袋的業(yè)績(jī)，也印證了其供應(yīng)鏈的硬實(shí)力。仙之寶有著清晰的品類拓展規(guī)劃，從果凍到吸吸飲料，再到果凍粉、罐頭等，將持續(xù)豐富自身的產(chǎn)品線，滿足不同消費(fèi)者對(duì)健康零食的多元需求。

如同旺旺標(biāo)志性的大禮包組合一樣，仙之寶也在謀劃自身的品牌大禮包。一方面能進(jìn)一步強(qiáng)化品牌形象，通過(guò)組合產(chǎn)品將品牌健康、創(chuàng)新的理念傳遞給更多消費(fèi)者；另一方面，可拓展銷售場(chǎng)景，除了日常零售，大禮包在節(jié)慶送禮、團(tuán)購(gòu)等領(lǐng)域具備巨大潛力，有助于仙之寶開拓新的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)點(diǎn)。

需要注意的是，這些產(chǎn)品創(chuàng)新不是天馬行空的想象，而是基于供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)的有序延伸。每一步品類拓展都依托于既有的生產(chǎn)能力與渠道資源，以確保戰(zhàn)略落地的可行性。

電商邏輯重構(gòu)：流量時(shí)代的順勢(shì)而為之道

在電商領(lǐng)域，仙之寶走出了一條與同行迥異的道路。當(dāng)頭部企業(yè)陷入“燒錢換增長(zhǎng)”的泥潭——投入1億虧6000萬(wàn)元，第二年即放棄時(shí)，魏艷超卻堅(jiān)持“有限投入，無(wú)限待機(jī)”的策略，將年虧損控制在150萬(wàn)元以內(nèi)。

早在2016年，仙之寶就開始布局電商，雖然初期發(fā)展緩慢，銷售額徘徊在1000萬(wàn)左右，但魏艷超并沒有放棄，而是不斷優(yōu)化團(tuán)隊(duì)，提升電商運(yùn)營(yíng)能力。他深知，電商是未來(lái)的趨勢(shì)，但盲目燒錢并非長(zhǎng)久之計(jì)，必須找到一種可持續(xù)的發(fā)展模式。

這種堅(jiān)持源于清醒的認(rèn)知：電商不僅是銷售渠道，更是品牌的數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施。紅杉資本的點(diǎn)撥讓他明白，沒有電商能力的企業(yè)終將被時(shí)代拋棄。

魏艷超的邏輯是“為下一個(gè)風(fēng)口做準(zhǔn)備”：做傳統(tǒng)電商是為了接住直播電商的流量，做直播電商是為了擁抱AI電商的未來(lái)。這種“等風(fēng)來(lái)”的智慧，讓仙之寶在大果凍火爆全網(wǎng)時(shí)能夠從容承接。

“如果企業(yè)連電商部門都沒有，又如何能抓住線上的流量？不上網(wǎng)，如何成為網(wǎng)紅？”魏艷超如此說(shuō)道。

大果凍能引爆10億流量，絕非偶然。其一，產(chǎn)品本身的品類創(chuàng)新，開創(chuàng)了2kg超大杯果凍的新賽道。這種大果凍在市場(chǎng)上獨(dú)一無(wú)二，滿足了消費(fèi)者對(duì)大份量零食的需求，一推出就吸引了眾多關(guān)注。其二，電商團(tuán)隊(duì)的放大能力，在素人自發(fā)傳播的基礎(chǔ)上主動(dòng)助推。一開始，有兩個(gè)素人購(gòu)買大果凍后，拍了視頻分享到網(wǎng)上，意外走紅。仙之寶電商團(tuán)隊(duì)敏銳地抓住這個(gè)機(jī)會(huì)，立刻成立“大果凍聲量放大群”，主動(dòng)聯(lián)系這兩個(gè)素人，為他們提供更多的果凍，并幫助他們推廣，同時(shí)帶動(dòng)更多人參與進(jìn)來(lái)。其三，供應(yīng)鏈與渠道的支撐，確保了流量轉(zhuǎn)化為銷量的可行性。仙之寶擁有強(qiáng)大的生產(chǎn)能力，能夠及時(shí)滿足市場(chǎng)需求，同時(shí)，借助已經(jīng)建立起來(lái)的線下渠道和線上平臺(tái)，將大果凍快速送達(dá)消費(fèi)者手中。

這印證了一個(gè)營(yíng)銷真理：潑天的富貴，只降臨有準(zhǔn)備的企業(yè)。

隨后發(fā)生的一件事，更加堅(jiān)定了仙之寶對(duì)于社交流量的態(tài)度——順勢(shì)而為，推波助瀾。原來(lái)，在大果凍火爆之后，仙之寶快速推出了一款心形（區(qū)別于此前的圓形包裝）的奶龍聯(lián)名款大果凍，并投入300萬(wàn)元進(jìn)行線上推廣，想要復(fù)刻圓形大果凍的成功，卻沒有取得預(yù)期效果，如同打了水漂一樣。這次失利讓魏艷超明白，電商運(yùn)營(yíng)不能迷信“大力出奇跡”，而要以巧破千斤，順勢(shì)而為。從此，仙之寶的電商策略更加靈活，不再刻意去推某一款產(chǎn)品，而是根據(jù)市場(chǎng)反饋，在日常通過(guò)小紅書、抖音等平臺(tái)種草的基礎(chǔ)上，哪款產(chǎn)品火就推哪款，什么話題熱就借勢(shì)什么，隨機(jī)而動(dòng)。

供應(yīng)鏈革命：“三超”體系構(gòu)筑護(hù)城河

爆品的誕生，離不開系統(tǒng)性支撐。流量是借來(lái)的火，供應(yīng)鏈?zhǔn)亲约旱牟瘛Ｎ浩G超提出的“三超”理論——超級(jí)供應(yīng)鏈、超級(jí)渠道、超級(jí)品牌，揭示了現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)本質(zhì)。在激烈而復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境中，單一的長(zhǎng)板已經(jīng)不具備優(yōu)勢(shì)，無(wú)法支撐企業(yè)走得長(zhǎng)遠(yuǎn)，唯有綜合實(shí)力的整體躍遷，才能形成強(qiáng)大的體系化護(hù)城河，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)、高質(zhì)量發(fā)展。

超級(jí)供應(yīng)鏈?zhǔn)歉?/strong>具體包括數(shù)字化、自動(dòng)化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化建設(shè)。

仙之寶投入5000萬(wàn)進(jìn)行廠房升級(jí)改造，引入機(jī)械手生產(chǎn)，不僅提高了生產(chǎn)效率，還降低了人工成本，減少了人為因素對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的影響。與用友合作開發(fā)SaaS系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)數(shù)字化管理，經(jīng)銷商可以通過(guò)手機(jī)客戶端輕松下單，查詢庫(kù)存，大大提高了供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度。推行標(biāo)準(zhǔn)化、流程化建設(shè)，由業(yè)內(nèi)頂尖人才主導(dǎo)優(yōu)化，讓每一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)都有章可循，確保了產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性。十萬(wàn)級(jí)潔凈車間的建設(shè)，使其在行業(yè)評(píng)分中以9.6分遠(yuǎn)超8.3分的平均水平，贏得了達(dá)能等國(guó)際品牌的代工訂單。達(dá)能等國(guó)際品牌對(duì)代工企業(yè)的要求非常嚴(yán)格，仙之寶能夠獲得他們的認(rèn)可，充分說(shuō)明了其供應(yīng)鏈的實(shí)力。

超級(jí)渠道是引擎。“現(xiàn)在的渠道不是碎片化，而是霧化。傳統(tǒng)的渠道體系在猛烈變革，可能其中50%都已倒閉，20%在躺平，還剩下30%在轉(zhuǎn)型。”魏艷超感慨道。面對(duì)渠道霧化的趨勢(shì)，仙之寶采取了多軌并行策略：

其一，擁抱零食硬折扣系統(tǒng)，定制吸吸果凍、大果凍等產(chǎn)品。零食硬折扣系統(tǒng)以其低價(jià)、便捷的特點(diǎn)迅速崛起，仙之寶抓住這一機(jī)遇，為其量身定制產(chǎn)品，快速打入市場(chǎng)。

其二，與盒馬鮮生達(dá)成合作，仙之寶首創(chuàng)原湯茶凍、NFC鮮切果凍等高端產(chǎn)品，獲得盒馬鮮生及其目標(biāo)群體的高度認(rèn)可，不僅滿足了高端消費(fèi)者的需求，也大大提升了品牌形象。這些產(chǎn)品也引得沃爾瑪、鮮風(fēng)生活等商超紛紛跟進(jìn)。

其三，帶領(lǐng)30%的優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型，溫州經(jīng)銷商尚云海（尚好味貿(mào)易）從幾十家店拓展到幾百家，正是廠商協(xié)同的典范。

尚云海從2009年開始與仙之寶合作，用他自己的話說(shuō)，最初只是一個(gè)創(chuàng)業(yè)小白，在仙之寶的幫助和支持下，不斷發(fā)展壯大。仙之寶為其提供了專業(yè)化的市場(chǎng)培訓(xùn)、推廣支持等，教他如何談判溝通、如何做產(chǎn)品陳列、如何做促銷活動(dòng)，讓其團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)能力不斷提升。隨著尚云海成為溫州當(dāng)?shù)匦∮忻麣獾慕?jīng)銷商，同行業(yè)品牌乃至頭部品牌紛紛前來(lái)洽談合作，甚至提出允許雙品牌運(yùn)作，但尚云海還是選擇了婉拒。這既是對(duì)仙之寶品牌和服務(wù)的由衷認(rèn)可，也是廠商雙向奔赴、共同成長(zhǎng)的最佳寫照。從2009年幾乎同步創(chuàng)業(yè)，一路同行至今，一方成為區(qū)域大商，一方成為行業(yè)頭部。在訪談中得知，未來(lái)像尚云海這樣主動(dòng)轉(zhuǎn)型的經(jīng)銷商，還將與仙之寶一道，在電商運(yùn)營(yíng)、數(shù)字化賦能等方面更進(jìn)一步。

無(wú)論是跟零食硬折扣系統(tǒng)、盒馬等商超系統(tǒng)的產(chǎn)品定制合作，還是對(duì)經(jīng)銷商的定向幫扶，仙之寶都秉持了一個(gè)原則——幫助渠道客戶解決核心問(wèn)題。

超級(jí)品牌是靈魂。一方面，通過(guò)櫻桃小丸子、奶龍等聯(lián)名IP借勢(shì)，同時(shí)打造自有IP仙寶，形成雙軌制品牌矩陣。櫻桃小丸子承載著一代人的童年回憶，奶龍是當(dāng)下的熱門IP，借助它們的影響力，仙之寶吸引了更多的消費(fèi)者。而自有IP仙寶的打造，則是為了建立長(zhǎng)期的品牌資產(chǎn)。仙寶的形象是一個(gè)五角星，寓意著自信、愛國(guó)、正能量，代表著仙之寶的星級(jí)品質(zhì)。仙之寶圍繞仙寶開展了一系列周邊產(chǎn)品的開發(fā)和推廣活動(dòng)，進(jìn)一步豐富了品牌內(nèi)涵。

另一方面，自有品牌與代工品牌雙規(guī)并行。代工業(yè)務(wù)的迅猛增長(zhǎng)——服務(wù)金豆芽、三只松鼠等品牌——?jiǎng)t進(jìn)一步驗(yàn)證了其品牌與供應(yīng)鏈的雙重實(shí)力。這些品牌選擇仙之寶代工，不僅是因?yàn)槠鋸?qiáng)大的生產(chǎn)能力，更是因?yàn)閷?duì)仙之寶品牌的認(rèn)可。

IP戰(zhàn)略：從流量工具到價(jià)值載體的進(jìn)化

在IP運(yùn)營(yíng)上，魏艷超展現(xiàn)了超越行業(yè)的認(rèn)知。

“很多人不理解，說(shuō)我傻，花500萬(wàn)元就做了個(gè)五角星。”魏艷超對(duì)此不以為意，甚至還借此反向營(yíng)銷，趁機(jī)宣傳仙寶IP。

為什么魏艷超如此執(zhí)著于打造自有IP？

其一，在親眼見識(shí)到漫威公司的IP授權(quán)運(yùn)作，以及日本動(dòng)漫產(chǎn)業(yè)的發(fā)展后，他深刻認(rèn)識(shí)到了IP的巨大商業(yè)價(jià)值，IP一定會(huì)是企業(yè)未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)形態(tài)。它不是簡(jiǎn)單的平面logo（標(biāo)識(shí)）嫁接，而是長(zhǎng)線的、立體的情緒價(jià)值載體，包含場(chǎng)景、性格、情緒與互動(dòng)等元素。有別于工廠思維，IP思維更能收獲品牌溢價(jià)。

其二，為了保持穩(wěn)定而明確的戰(zhàn)略認(rèn)知。在此之前，仙之寶沒有穩(wěn)定的標(biāo)識(shí)，從純文字到元寶形象，幾經(jīng)更換。在魏艷超看來(lái)，這種不穩(wěn)定對(duì)企業(yè)是有莫大傷害的，不僅浪費(fèi)了市場(chǎng)投入資源，更不利于消費(fèi)者印記的形成。“企業(yè)真正的成本是變化，而貴在堅(jiān)持。”于是就有了仙寶IP的誕生。可以說(shuō)，這個(gè)IP在戰(zhàn)略方向上，給了企業(yè)一個(gè)堅(jiān)持的理由和載體。

這種認(rèn)知，使其IP戰(zhàn)略擺脫了多數(shù)企業(yè)的燒錢誤區(qū)，實(shí)現(xiàn)了IP價(jià)值的最大化。

仙之寶的IP路徑清晰而高效：

一方面，聯(lián)名IP做流量加法，櫻桃小丸子的情懷、奶龍的熱度，都為品牌帶來(lái)了增量用戶。櫻桃小丸子的受眾群體廣泛，從兒童到成年人都對(duì)其有深厚的感情，仙之寶將其與產(chǎn)品結(jié)合，推出了一系列櫻桃小丸子主題的果凍，受到了消費(fèi)者的熱烈歡迎。奶龍是近年來(lái)非常火爆的IP，以其可愛的形象和幽默的性格吸引了大量粉絲，仙之寶與奶龍聯(lián)名推出的產(chǎn)品，也迅速成為市場(chǎng)上的熱門。

另一方面，自有IP仙寶做價(jià)值沉淀，耗資500萬(wàn)元打造的五角星形象，承載著愛國(guó)、自信、正能量的品牌主張，通過(guò)產(chǎn)品包裝、周邊衍生品實(shí)現(xiàn)自我賦能。仙寶的形象設(shè)計(jì)簡(jiǎn)潔明了，易于識(shí)別和記憶，通過(guò)在產(chǎn)品包裝上的大量使用，以及周邊產(chǎn)品的推廣，讓消費(fèi)者逐漸熟悉和認(rèn)可這一形象。

這種雙向驅(qū)動(dòng)的IP戰(zhàn)略，形成了獨(dú)特的增長(zhǎng)飛輪：銷量增長(zhǎng)帶動(dòng)IP曝光，IP認(rèn)知提升反哺產(chǎn)品銷售。正如中信證券的分析，擁有IP的企業(yè)市值溢價(jià)可達(dá)40%-50%，遠(yuǎn)高于無(wú)IP企業(yè)的20%-30%，這便是IP價(jià)值的直接體現(xiàn)。仙之寶通過(guò)IP運(yùn)營(yíng)，不僅提升了產(chǎn)品的銷量和品牌知名度，還增強(qiáng)了消費(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)同感和忠誠(chéng)度，為企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

在IP打造的過(guò)程中，仙之寶始終保持著理性和克制，不會(huì)盲目投入、燒錢營(yíng)銷。而是通過(guò)不斷優(yōu)化產(chǎn)品質(zhì)量，提升品牌服務(wù)，以實(shí)實(shí)在在的銷量撐起品牌的發(fā)展。品牌知名度的提升又進(jìn)一步帶動(dòng)了產(chǎn)品銷量的增長(zhǎng)，兩者相輔相成，如同鳥之雙翼，助力仙之寶在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中展翅高飛。

文化賦能：企業(yè)永續(xù)發(fā)展的底層密碼

企業(yè)文化是隱形的競(jìng)爭(zhēng)力。

仙之寶的文化體系，由魏艷超的“三種精神”奠基：亮劍精神，敢于在喜之郎的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)下逆勢(shì)突圍。當(dāng)時(shí)，喜之郎已經(jīng)是果凍行業(yè)的巨頭，很多人都認(rèn)為再進(jìn)入果凍行業(yè)無(wú)疑是死路一條，但魏艷超卻敢于亮劍，帶領(lǐng)仙之寶從行業(yè)兩千名、五百名，一步步做到第三名；取經(jīng)精神，在前三年虧損、股東退出的絕境中堅(jiān)守。創(chuàng)業(yè)初期的仙之寶，前三年一直處于虧損狀態(tài)，第一個(gè)月就虧了36萬(wàn)，股東紛紛退出，但魏艷超就像唐僧取經(jīng)一樣，歷經(jīng)磨難卻從未放棄，最終帶領(lǐng)企業(yè)走出了困境；大戰(zhàn)略思維，以“取其上得其中”的目標(biāo)感引領(lǐng)企業(yè)。魏艷超為仙之寶制定了遠(yuǎn)大的目標(biāo)，要打造世界第一的果凍品牌，正是這種遠(yuǎn)大的目標(biāo)，激勵(lì)著全體員工不斷前進(jìn)。

質(zhì)量文化是核心。“質(zhì)量即生命，產(chǎn)品即人品”不僅是標(biāo)語(yǔ)，更轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)。內(nèi)化于心，外化于行。

有一次，生產(chǎn)負(fù)責(zé)人在采購(gòu)橘子罐頭時(shí)，發(fā)現(xiàn)有4000多元/噸的臨期產(chǎn)品，魏艷超親自查看后發(fā)現(xiàn)，盛裝罐頭的鐵桶已經(jīng)被糖分銹蝕了，且味道已經(jīng)變了，盡管采購(gòu)人員表示在經(jīng)過(guò)浸泡、蒸煮、消殺后就不會(huì)有異味了，但魏艷超還是堅(jiān)決拒絕使用，最終購(gòu)買了8500元/噸的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。

還有一次，一名來(lái)仙之寶拉貨的司機(jī)看到倉(cāng)庫(kù)里的果凍，忍不住問(wèn)了句：“這果凍你們自己吃嗎？”員工當(dāng)即回答：“吃啊，我們老板自己也吃！”而之所以這么問(wèn)，是因?yàn)樗緳C(jī)此前運(yùn)送了一車瓶裝水，但他自己卻不敢喝，個(gè)中緣由不言而喻。這一問(wèn)一答，道出了仙之寶質(zhì)量文化的滲透深度。這種對(duì)質(zhì)量的堅(jiān)守，讓仙之寶的產(chǎn)品贏得了消費(fèi)者的信任和口碑。

目標(biāo)文化是燈塔。世界第一果凍品牌的遠(yuǎn)大目標(biāo)，形成了強(qiáng)大的人才虹吸效應(yīng)，吸引了業(yè)內(nèi)眾多精英的加盟。這種“目標(biāo)即天花板”的哲學(xué)，讓企業(yè)始終保持向上的動(dòng)力和前行的方向。魏艷超認(rèn)為，目標(biāo)決定了企業(yè)的發(fā)展高度，只有樹立遠(yuǎn)大的目標(biāo)，才能不斷突破自我，實(shí)現(xiàn)更高的成就。

在一次企業(yè)家會(huì)議上，當(dāng)被問(wèn)及未來(lái)的發(fā)展目標(biāo)時(shí)，其他人都說(shuō)30億元、50億元、100億元，而魏艷超張口就說(shuō)要做1000億元，雖然當(dāng)時(shí)很多人覺得他在吹牛，但紅杉資本的老板卻認(rèn)為，就憑這個(gè)目標(biāo)，仙之寶就能超過(guò)很多企業(yè)。

責(zé)任文化是底色。從為果凍行業(yè)正名的印尼溯源，到“千家愛心書屋”的公益行動(dòng)，仙之寶將商業(yè)價(jià)值與社會(huì)價(jià)值統(tǒng)一。

果凍行業(yè)曾經(jīng)因?yàn)橐恍┴?fù)面事件，在消費(fèi)者心中留下了不良印象。“食品行業(yè)真正的痛點(diǎn)是食品安全，國(guó)人不信任國(guó)產(chǎn)品牌。”魏艷超表示，仙之寶致力于做一個(gè)讓國(guó)人吃著放心的國(guó)民品牌。為了為行業(yè)正名，魏艷超遠(yuǎn)赴印尼進(jìn)行原料溯源，向消費(fèi)者展示其嚴(yán)格的原料采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)和生產(chǎn)流程。

“千家愛心書屋”項(xiàng)目則是仙之寶履行社會(huì)責(zé)任的具體體現(xiàn)，計(jì)劃在全國(guó)捐建1000家愛心書屋，每個(gè)書屋不低于1000本書，且都是正能量的書籍。

全員持股與“五虎上將”等榮譽(yù)體系，則讓團(tuán)隊(duì)形成了利益共同體與事業(yè)共同體。全員持股讓員工成為企業(yè)的主人，與企業(yè)共同成長(zhǎng)。“五虎上將”等榮譽(yù)體系，將員工分為普工、優(yōu)秀員工、精英、骨干、五虎等層級(jí)，每年通過(guò)不記名投票選拔，可上可下，上榜者可獲得相對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)牌等榮譽(yù)，這不僅是一種明確的晉升通道，也是一種超越單純物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的更長(zhǎng)效的激勵(lì)機(jī)制。

仙之寶發(fā)展啟示

仙之寶的崛起之路，藏著一套民營(yíng)企業(yè)穿越周期的生存密碼。這密碼不是驚天動(dòng)地的顛覆，而是于細(xì)微處見真章的守正與求變。

質(zhì)量是1，其余是0。一切問(wèn)題面前質(zhì)量為先。從拒絕臨期橘子罐頭到堅(jiān)持采購(gòu)真黃桃果肉，從十萬(wàn)級(jí)車間到“質(zhì)量即生命”的堅(jiān)守，當(dāng)所有營(yíng)銷套路失效時(shí)，質(zhì)量永遠(yuǎn)是最后的護(hù)城河。與此同時(shí)，企業(yè)的突圍已不再是單點(diǎn)突破的偶然，而是戰(zhàn)略、產(chǎn)品、渠道、供應(yīng)鏈、文化等多維度協(xié)同的必然。正如大果凍10億流量爆發(fā)的背后，是數(shù)字化系統(tǒng)的響應(yīng)速度，是十萬(wàn)級(jí)車間的品控能力，是“三超”體系的托底支撐。能接住潑天富貴的，永遠(yuǎn)是那些把基礎(chǔ)打在地下三尺的企業(yè)。正如魏艷超在訪談中反復(fù)提及的那句話：“飛機(jī)起飛要兩萬(wàn)個(gè)零件，墜落只要兩個(gè)。”

長(zhǎng)期主義是最好的復(fù)利。當(dāng)同行在電商燒錢退場(chǎng)時(shí)，仙之寶用150萬(wàn)/年的虧損熬出流量能力；當(dāng)功能性果凍不被看好時(shí)，它像農(nóng)夫山泉等待東方樹葉般蟄伏布局；當(dāng)企業(yè)內(nèi)外都不理解“只是做一個(gè)果凍，干嘛要招那么高學(xué)歷人才”時(shí)，它不僅悄然打造了自己的專業(yè)頂尖團(tuán)隊(duì)，還率先跟江南大學(xué)建立了合作。終局思維讓它每一步都踩在趨勢(shì)節(jié)點(diǎn)上：做傳統(tǒng)電商為接直播紅利，做直播為等AI浪潮，今天的投入都是給明天的風(fēng)口備船票。所謂上帝視角，只是在短期利益與長(zhǎng)遠(yuǎn)利益之間做出權(quán)衡后的厚積薄發(fā)。小步快跑，快速迭代，其他交給時(shí)間。

用銷量托舉IP，用IP反哺銷量。IP不只是貼在包裝上的圖案，而是能和消費(fèi)者對(duì)話的立體人格。IP也不是“賠錢貨”，而是應(yīng)對(duì)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的有效投資。正如人永遠(yuǎn)賺不到認(rèn)知以外的錢，工廠思維也無(wú)法享受到IP思維的長(zhǎng)線復(fù)利。

創(chuàng)新求變，投身供應(yīng)鏈變革的浪潮。當(dāng)零食折扣店崛起時(shí)，仙之寶定制產(chǎn)品，及時(shí)卡位；當(dāng)渠道霧化時(shí)，它從水果店鋪到監(jiān)獄，把每個(gè)觸點(diǎn)都變成增長(zhǎng)極；當(dāng)傳統(tǒng)商超市場(chǎng)下滑時(shí)，它及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（比如散裝產(chǎn)品與定量裝產(chǎn)品的占比），帶著30%經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型；當(dāng)原有市場(chǎng)業(yè)務(wù)遇阻時(shí)，它迅速拓展代工業(yè)務(wù)，持續(xù)優(yōu)化企業(yè)的產(chǎn)銷比，實(shí)現(xiàn)逆勢(shì)增長(zhǎng)。之所以仙之寶總能在市場(chǎng)環(huán)境變天前備好了傘，是因?yàn)槲浩G超長(zhǎng)期扎根一線，從未間斷各種形式的交流學(xué)習(xí)，保持著對(duì)行業(yè)趨勢(shì)的敏銳洞察，以及對(duì)歐美、日韓等成熟市場(chǎng)的綜合比照，尤其重要的是超強(qiáng)的行動(dòng)力。如他所說(shuō)：“誰(shuí)也不能保證做的每個(gè)決策都是正確的，但是先行動(dòng)起來(lái)總是好的。”

變的是打法，不變的是根基。創(chuàng)新產(chǎn)品在變，但大健康戰(zhàn)略沒變；市場(chǎng)打法在變，但品牌內(nèi)核沒變；渠道體系在變，但以消費(fèi)者為中心的策略沒變……這種以不變應(yīng)萬(wàn)變的定力，恰是企業(yè)穿越周期的壓艙石。

仙之寶的故事告訴我們：真正的商業(yè)智慧，是心里裝著終局，手里做著當(dāng)下。用長(zhǎng)期主義熬出時(shí)間的玫瑰，用質(zhì)量堅(jiān)守筑牢品牌的基石，用長(zhǎng)遠(yuǎn)追求克制眼前利益的貪欲，用變與不變的平衡，在確定性與不確定性中走出屬于自己的道。這或許就是所有想問(wèn)鼎行業(yè)的企業(yè)，最該抄的作業(yè)。

從看不懂，到追不上，不知不覺間，仙之寶已經(jīng)走到了行業(yè)的最前沿，并步履不停地向著“無(wú)人區(qū)”挺進(jìn)。

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