華為的市場變革，從國內(nèi)到國際的拓展

我們都知道，華為是一家市場遍布全球的跨國公司，在全球服務(wù)于170多個國家和地區(qū)，35億人口，但是最初華為只是一家小公司，也只服務(wù)于中國市場，從中國市場到國際市場，華為經(jīng)歷了多年的艱辛努力。

華為雖然是1987年才創(chuàng)立的民營企業(yè)，但是它發(fā)展的速度很快，短短十來年的時間，在國內(nèi)的市場占有率已經(jīng)比較高了，國內(nèi)傳統(tǒng)交換機產(chǎn)品的市場趨于飽和了，2002年，全球通信產(chǎn)業(yè)進入了持續(xù)低迷期。

國內(nèi)卻是另外一番景象，中國電信的小靈通，那是風(fēng)頭正盛，華為的處境卻非常尷尬，由于技術(shù)路徑選擇的問題，華為的無線GSM解決方案被采用的規(guī)模非常有限，效益并不顯著，但同時由于華為將寶幾乎全部壓在了3G技術(shù)上，在3G技術(shù)上，已經(jīng)累計投入了上百億元的研發(fā)經(jīng)費，但國內(nèi)3G市場遲遲沒有啟動，此時的華為全靠傳統(tǒng)的固話，也是有線網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品來養(yǎng)活，掙錢的地方不多，花錢的地方到處都是。

所謂東方不亮西方亮，在國內(nèi)無線市場，尤其是三G市場暫時沒有大規(guī)模啟動的情況下，華為不得不將眼光轉(zhuǎn)到了境外，2002年底，華為組織了一批精兵強將出征海外，開始將三G技術(shù)在海外落地，這就是華為無線設(shè)備走向海外的起點。

那么，華為的國際化路徑是什么樣子的？華為他規(guī)劃的國際化路徑是先近后遠，先窮后富這樣一個原則，也就是先從臨近的東南亞，俄羅斯開始逐步延伸到更遠的國家和地區(qū)，先從不發(fā)達的國家和地區(qū)開始，再逐步進入到發(fā)達國家和地區(qū)。

華為1996年起開始進軍俄羅斯，堅守四年才得到一個幾十美元的訂單，當(dāng)時由于愛立信、西門子等跨國巨頭已經(jīng)搶先布局，而華為在當(dāng)?shù)貨]有什么知名度，所以產(chǎn)品很難銷售出去，隨后的1997年，我們知道亞洲經(jīng)濟危機，俄羅斯的經(jīng)濟也陷入低谷，俄羅斯對電信市場的投資幾乎停滯。

由于這場經(jīng)濟危機，西門子、阿爾卡特、等公司紛紛從俄羅斯撤資了，華為卻不為所動，而且更加積極，這一年，華為與俄羅斯成立了合資公司，俄羅斯的經(jīng)濟復(fù)蘇，是非常緩慢的，從1996年一直到2000年，整整四年時間，華為在俄羅斯沒有任何的收入。

后來俄羅斯某一個電信運營商，它設(shè)備的一個配件壞了，但是那臺設(shè)備的供應(yīng)商，他沒有辦法馬上提供更換的服務(wù)，華為知道這個事兒以后，就立即帶著自己的配件去為這家電信運營商解決了問題，這個價值幾十美元的配件，就是華為在俄羅斯市場的第一筆生意。

華為的熱情和堅持，顯然打動了俄羅斯電信運營商，于是2000年的時候，華為在俄羅斯就獲得了兩大項目，那么到了2005年，短短五年之后，華為在俄羅斯的銷售額就達到了6.14億美元，并且與俄羅斯所有的頂級運營商都建立了緊密的合作關(guān)系。

開拓俄羅斯市場十年之后，華為已經(jīng)成為俄羅斯電信市場的領(lǐng)導(dǎo)者之一，在運營商市場占有率已經(jīng)是雄居首位了，經(jīng)歷了長時間的等待、耕耘，華為在海外市場的收獲期終于陸續(xù)到來，來自海外市場的營收進入了快速的增長期。

2005年是華為國際化的分水嶺，這一年華為海外銷售，歷史性的第一次超過國內(nèi)市場的銷售，至此以后華為就沒有了國內(nèi)和國外市場之分，在市場結(jié)構(gòu)上與思科、阿爾卡特等等跨國公司沒有什么區(qū)別了。

這一時期，華為海外市場增長迅猛，海外業(yè)務(wù)對人才的需求量非常大，有幾年，華為在國內(nèi)眾多高校大規(guī)模招聘外語人才，尤其是一些小語種人才，以及與電信、國際貿(mào)易、財務(wù)有關(guān)的專業(yè)人才，很多新人經(jīng)過非常簡短的培訓(xùn)之后，就被派駐到了海外，這些沒有太多經(jīng)驗，但是熱情高漲的年輕人，在陌生的國度里面開疆拓土，創(chuàng)造了一個一個的奇跡，這是華為的一大傳統(tǒng)，機會均等，能力比資歷更重要，衡量員工成績的一大標(biāo)準(zhǔn)就是貢獻。

對于新員工來說，機會比金錢更重要，能力比學(xué)歷資歷更靠譜，如此好的鍛煉機會可以大顯身手，那么在千萬優(yōu)秀員工的持續(xù)奮斗之下，2006年華為實現(xiàn)了對北美、日本、歐洲三大發(fā)達地區(qū)3G設(shè)備市場的全面突破。

華為3G在全球的發(fā)展中心，正明顯的從中東、亞太地區(qū)逐步向歐洲等移動通信發(fā)展地區(qū)轉(zhuǎn)移，取得這樣的成績，并非單純依靠技術(shù)優(yōu)勢和成本優(yōu)勢就能取得，歐洲頂級運營商選擇合作伙伴，他是非常挑剔的，對供應(yīng)商的可信性、競爭力、交付和服務(wù)能力要求都是非常高的，想要同時具備這么多的能力，就必須與其合作，聯(lián)合研發(fā)。

所以華為在歐洲和運營商共建聯(lián)合研發(fā)中心，比如僅僅和沃達豐，就建立移動網(wǎng)絡(luò)、軟件和核心網(wǎng)四個聯(lián)合研發(fā)中心，另外在歐洲，華為還同時設(shè)立了其全球唯一一個產(chǎn)品管理部，以便更加緊密的滿足歐洲運營商，對產(chǎn)品和解決方案的獨特的需求。

華為通過這種在歐洲市場設(shè)立聯(lián)合研發(fā)中心的方式，與各大運營商都緊密地開展了合作，這樣在歐洲頂級運營商的眼中，華為就是一家可信的公司。

2012年華為的銷售成為全球第一大電信設(shè)備制造商，華為先后在全球建立了20多個能力中心，其中僅華為消費者業(yè)務(wù)就在中國、俄羅斯、德國、瑞典、印度以及美國等地區(qū)設(shè)立了16個研發(fā)中心。

這個時候的華為，進行的是全球范圍的資源配置，利用全球最優(yōu)秀的人才服務(wù)全球客戶，華為的發(fā)展增速非常可觀，我認(rèn)為華為是目前國際化程度最高、國際化最成功的中國企業(yè)，當(dāng)然由于華為的國際化，它是一種立體的、全面的、文化高度多元，管理高度國際化，人才來自全球，市場覆蓋全球的這樣一個發(fā)展模式，所以我們很難再用中國企業(yè)這樣的界定來描述華為。

華為它實際上已經(jīng)成為了中國人創(chuàng)建的一家跨國公司，簡單來說華為國際化對今天的很多企業(yè)來說，它有幾個啟發(fā)，第一點是國內(nèi)市場多年來大規(guī)模營收豐厚的利潤，為國際化的開拓積累了充足的糧草，讓華為度過了國際化初期在很多國際市場虧損的難關(guān)，這是第一點，是華為的經(jīng)濟基礎(chǔ)，因為在國際化的前期，華為在國際市場是沒有什么收益的。

那在國際市場上開拓需要大量的花費，這個錢從哪來呢？只有國內(nèi)市場給他提供的。

第二點是國際化開拓，它是一個艱難長期的歷程不能急于求成，要有足夠的耐心，比如說華為在俄羅斯整整四年的時間，沒有任何收入，所以，你必須要有足夠的耐心。

第三點是不要為國際化而國際化，很多企業(yè)跟風(fēng)，看到別人到國外發(fā)展去了，就盲目地去國際市場，這種做法風(fēng)險是非常大的，國際化，它應(yīng)該是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在自然需求，國際化它充滿了不確定性，所以你要有充分的準(zhǔn)備。