2017年8月，阿里巴巴CEO張勇與一群老友相聚，他點贊高速成長的釘釘“不是變不出的微信，是在商務端的異軍突起”。

2019年中，釘釘用戶數破2億，企業組織數破1000萬，完成2個“小目標”。

2020年3月，線上開學、復工，疫情下，釘釘再次突破天花板，用戶達3億，日活躍用戶（DAU）從3000萬直奔1億，企業組織數成長50%，達1500萬，教育等行業滲透率大幅飚高。

一波下來，釘釘算是“贏麻了”，各項數據把同行甩在身后，除了學生們給APP打一星，需要“求饒”，其他一切都好。

但煩惱不期而遇，隨著線下復工復產復學，以小學生為代表的教育用戶“潮水般退去”，而企業微信、飛書也投下血本，猛趕直追，想用私域營銷、先進管理（OKR等）、文檔協作等“差異化”，彎道超車。

其實，用戶的“退潮”早在2020年7月就已見端倪。彼時，受疫情初期影響，釘釘的月活、日活在2020年3、4、5月達歷史峰值，但在隨后到來的暑期退潮。

有釘釘內部人士告訴小郝，因疫情涌上釘釘的以教育用戶為多，企業用戶占比不高。

2020年9月，完成“浙政釘（浙江省的政務辦公）”項目的葉軍加入釘釘，成為阿里落地“云釘（阿里云、釘釘）一體”戰略的關鍵人選。擺在他面前需要解決的，就包括用戶退潮的問題。

2021年6月，釘釘團隊與阿里高層探討其戰略方向，討論最激烈的，就是“要規模還是要價值”的問題。

最終的共識是：要規模、要增長沒錯，但釘釘不要過去單一的用戶規模，而是高質量的增長。從做大規模轉向做深價值、做好服務。

2022年11月，第三方機構Quest Mobile數據顯示，10月釘釘MAU（月活躍用戶）為2.37億，達到了最近兩年的最高峰。同時，釘釘上的企業用戶DAU（日活躍用戶）也在11月達到了歷史最高。

沒錯，高增長是禮物，高規模是詛咒，這是所有科技大拿必須面對的宿命，它們既沒有作業可抄，也沒有功勞簿可躺，唯有識變、應變、改變，才能打破詛咒，力有所逮，業有所成。

規模不是“功勞簿”

“對手在搶走咱們的客戶”。葉軍剛接手釘釘時，經常會聽到老同事的“友情提醒”，壓力山大。

當時，企業微信、飛書都祭出科技圈的傳統技能“燒錢換市場，補貼求加入”。釘釘不能再躺在“用戶多”的功勞薄上吃老本。

之前，用戶高速增長，創造紀錄，也掩蓋了釘釘“ToB價值不深，服務不好”的問題，所以，用戶會退潮，客戶會被撬。

長此以往，做不出商業價值，收費的腰桿不硬，5億用戶只會成為“甜蜜的負擔”：龐大的服務器開支，運營成本，毛利極低的考勤機、硬件真覆蓋不了。

另一面，做不出差異化優勢，企業微信、飛書的圍追堵截下，釘釘的市場份額被蠶食，也只是時間問題。

要逆天改命，就必須大破大立，像《創新者窘境》說的，割裂過去的“存量”，重新補課。

由此，葉軍和管理層決定：釘釘轉向PaaS（平臺即服務）平臺+開放生態（曾鳴：生態，就是針對特定商業目的、有價值輸出的社會化協同網絡）合作。Ding-Talk（釘釘英文名：釘對話）工具，升級成Ding-Work（釘工作）平臺。

此后，釘釘只做溝通、文檔、音視頻、會議等基礎產品，關停并轉其他業務（如點點蟲、自研硬件等）。

同時，降低ISV（軟件供應商）、硬件、服務商等加入門檻，朋友多多的，敵人少少的，應用落地都交給伙伴。像做客戶管理的“紛享銷客”等曾經的對手，都變成了隊友。

其結果是，合作伙伴暴增，數量快速超過4000家。僅8個月，平臺月活躍軟件數翻了近3倍。

PaaS+生態的合力下，做高鐵減速器配件的杭州鴻圖，用釘釘的“碼上制造”，把進銷存與生產同步，交貨周期從28天縮短到7天。

而電梯大戶上海三菱電梯，其IT團隊通過釘釘打造“電梯急修錦囊”，讓全國1.4萬維修師傅的維保效率提升一倍，平均維修時長從15天縮到3天。

一汽大眾還有9000個員工用釘釘開發低代碼應用，幫同事解決業務難題。

就是這些“邊邊角角”的數字化，解決問題，省去麻煩，讓真正用釘釘工作的人越來越多，付費、續費也順理成章。

如今時隔2年，釘釘MAU（月活躍用戶數）重回頂峰，并且企業用戶DAU（日活躍用戶數）創歷史新高，規模反而是水到渠成的結果。

這就像張勇告訴小郝的：商業是為用戶創造價值的游戲，要通過創造性的方法求勝，而不是玩命。

不抄歐美作業

10年前，“硅谷崇拜”被一眾創業導師+資本吹爆，走向病態。

一時間出現了很多中國的甲骨文、中國的Salesforce……名號喊得山響，仿佛沒個海外的對標，都不好意思跟人打招呼。

但實際呢？中外數字化基礎大不同，根本就不是一個路徑。

上世紀50-60年代，歐美就發展信息技術，軟硬件基礎設施完備，標準統一，普適性強，而各行各業對技術的認知，也培育了幾十年，明白自己要什么，能用新技術做什么。

可在國內，信息技術跨越式發展，基礎薄弱，傳統企業也常常不清楚自己要什么，導致軟件公司只能被動為他們做“定制化項目”。

整個SaaS（軟件即服務）層都在定制項目里輪回，缺乏產品能力，毛利低、復用性差，無法形成歐美那樣規模化、標準化的解決方案。

這也是為什么釘釘不會抄歐美作業，像Salesforce那樣，恨不得通吃全產業鏈，因為各類項目貼入的人力，就讓一家企業吃不消。

比如，一家汽車制造商，對接上千家供應商、經銷商，系統各不相同，研發、制造、銷售等不同業務，“信息煙囪”林立，處置難度極大，簡直是項目團隊的“精力黑洞”。

幾十、上百人進廠堆人頭，按“每人/每天”算成本，就像脈脈上說的，某大舉燒錢進場的協同辦公產品，甲方給的費用，還不夠給駐場員工開薪水。

什么都想做，什么都做不好。這是中國SaaS們早已用血淚驗證過的。

所以，葉軍明確：與其上下通吃，費力不討好，真不如化對手為隊友，利用自身“用戶+阿里云”資源，轉型PaaS+生態，成為SaaS玩家的“共營合伙人”。

這樣，SaaS伙伴的上千應用，像小程序那樣，無需安裝，以卡片方式推送群、單聊、文檔等高頻場景，直接解決問題。這類“應用找人”易出圈，也大大降低其觸達客戶成本。

像“1號直聘”就靠這一手，搞定4萬家客戶，還提升了盈利，在今年SaaS寒冬拿到了融資。釘釘上形成的標準化產品，規模效應，在以前銷售驅動、定制多多的模式下，不可想象。

之前，一位行內大咖透露，釘釘和友商，曾激烈爭奪某新能源巨頭，巨頭用SAP，釘釘亮出PaaS+生態的制造業方案，友商主打免費+先進管理的大招，幾經反復后，巨頭最終落單釘釘。

“本質上，還是PaaS+生態解決了SaaS難題，形成了聯盟合力，更有縱深服務的能力。”大咖告訴小郝。適配SAP，給巨頭更多選擇，助其更快試錯、迭代，這能力比免費更給力。

是的，時代變了。過去，每個DAU補貼幾毛錢，拉廣場舞大媽每天打卡；“駐廠+免費”求明星項目，只為捆綁提，做廣告……都將成為歷史。

格局打開，整個數字化領域，舊的邏輯分崩離析，新的模式正在建立，就像《價值》里說的：社會終會獎勵那些瘋狂創造價值的企業。

以上。