一個榴蓮千層蛋糕到底該賣多少錢？

近日，盒馬與山姆就這個問題開打了——山姆率先推出128元的榴蓮千層蛋糕，盒馬迅速跟上，標價99；接著山姆降價一毛來到98.9，盒馬降至89；山姆接招，繼續降價到88...

就在兩大超市巨頭為一塊蛋糕打的熱火朝天之時，整個超市行業卻在經歷一場狼狽的撤退。

家樂福裁員、閉店、退卡難的新聞鬧得沸沸揚揚，當初風光過的同行們也在艱難度日：“生鮮舊王”永輝跌落，股價從高點的11塊一路跌到3塊5；華潤萬家的銷售額從巔峰時期的1094億元縮水到了692億；一直以“零閉店率”自豪的大潤發，也不得不斷臂求生。

同為巨頭的沃爾瑪本該手握同樣的劇本，但卻憑借著山姆改寫了命運。2016至2022年，沃爾瑪在中國內地共關閉超130家賣場，僅剩365家門店；而旗下的42家山姆卻一路高歌猛進，憑一己之力將沃爾瑪的店均銷售額拉到了3億。

山姆不僅刷新了中國超市的店均銷售額記錄，還活成了一個令人艷羨的樣本。2018年以前，國人尚不知會員制超市為何物，如今這里卻成了巨頭們廝殺的新藍海。其中，來勢洶洶的盒馬被沃爾瑪高層視作是“唯一可能的競爭對手”。

可問題是，數百萬中產們花260去山姆開卡，就是為了榴蓮蛋糕便宜一毛錢？

01超市的無盡價格內卷

1996年，山姆中國首店落戶深圳福田，但這一年的故事主角還不是山姆。

彼時，44歲的何金明辭去了深圳交易所總經理的工作，在南山區開了一家2600平米的商店，起名人人樂，開業第一天，銷售額就達到6萬。

三個月后，家樂福把一家8000平米的門店開到了人人樂2.5公里外，一周之內，人人樂的日銷售額跌破2萬。

三年后，沃爾瑪又在距離人人樂150米的地方開出了一家2.1萬平米的賣場，并表示這會成為亞洲地區面積最大、最現代化的門店，順便在人人樂旁邊立了一個牌子：沃爾瑪向前100米。

20年前，脫胎于百貨大樓的超市競爭可以總結為一個詞：越大越好。

作為渠道方，超市的利潤基本等同于品牌方的進貨價和售價之間的差值。更大規模的門店，通常意味著更大的進貨量、更低的進貨價，甚至是能夠繞開批發商、收購商等中間環節，做到產地直發。

沃爾瑪能夠被寫進各大商業教科書，正是源自于其超高效的供應鏈管理，能做到“天天低價”。

但這種賺差價的生意仍然是賺個小錢的苦活兒。行業頂尖的沃爾瑪毛利率常年在25%上下，凈利率5%左右。一般來說，超市的毛利率往往也就10%-15%，凈利率只有2%-3%。

直到電商帶來了DTC模式，品牌方們自己開網店就能完成賣貨，這直接給了苦命的超市們致命一擊——一邊是在進銷差價間努力摳成本的超市，另一邊是高喊著“每天都是雙十一”、瘋狂降價的電商，消費者自然用腳投票。

在價格失去競爭力之后，傳統超市的種種問題隨之爆發：

1、曾經盡可能做大門店規模，動輒數萬種SKU以求吊打同行的競爭模式，在電商幾乎無限的種類供給下遭遇降維打擊。

2、在互聯網大數據算法精準推送的馴化下，消費者的決策流程被不斷縮短。“知道要買什么的直接打開APP下單，不知道買什么的看直播推什么”，在這種語境下去超市的頻率大幅降低。

多重因素共同作用之下，愈發冷清的超市越來越難以盈利，最終出現如今的倒閉潮。

可在中國這個飲食要求冠絕全球的市場中，超市們還有最后一塊電商們難以入侵的領域：生鮮。

02死中求活的解法：生鮮

2010年12月，永輝超市在A股被稱為“商超生鮮第一股”掛牌上市。彼時的永輝，是受到領導關懷，被七部委聯合譽為“農改超”模式的開創者，以民營企業身份介入福建農貿市場改造工作。

生鮮這東西，本身是個苦活累活：超高的損耗率和冷鏈運輸成本，壓縮了利潤空間，而不同品種又需要不同的運輸和儲存環境，成本不確定，且標準化難度極大。

永輝做生鮮同樣也談不上“躺著數錢”，更多像是一種撿鋼镚式的苦活：一邊讓消費者在買低毛利生鮮的同時，順便買點高毛利商品；另一邊想盡一切辦法，壓低生鮮上游的供應鏈成本。

這套模式說不上多么先進，可生鮮電商就是沒法玩。

首先，永輝用生鮮引流，再賣高毛利商品實現盈利。其生鮮毛利只有14%，但其綜合毛利率卻長期維持在20%以上。

其次，在壓降供應鏈成本上，為了減少傳統生鮮采購的中間環節，永輝合資入股上游供應商，自建物流配送中心，等于是自己花錢把中上游環節大包大攬都自己做。

相較于努力撿鋼镚兒的永輝，生鮮電商們卻連鋼镚兒都撿不到。

首先，生鮮電商的毛利率還是太低了。

垂類電商的出現，本意是彎道超車淘寶京東等全品類電商，通過減少品類降低供應鏈管理的難度，以便最大程度地降低其成本。

但受限于人均消費能力和“少量+高頻”的生鮮消費模式，注定了生鮮電商即便瘋狂推銷阿拉斯加帝王蟹，其客單價和利潤空間依舊是由小蔥和白菜決定的。

這還帶來了另外一個問題：生鮮電商無法做到像永輝那樣，用低毛利的生鮮引流，再用高毛利的其它商品來盈利。

其次，生鮮供應鏈的成本難以降低。

安信證券曾做過一次調研，在上海市場賣9.8元/斤的陜西蘋果，在陜西當地農戶只賣3.65元/斤，兩者之間的差價就讓批發商和倉儲物流賺走了。

想要繞過中間環節的層層加碼，說來簡單，無非是從農戶手中采購、自建倉儲物流、再像盒馬一樣搞個盒馬奧萊，專門賣打折臨期產品解決損耗就好。

但這就繞不開一個問題：如此龐大的資本開支從哪來。

正因如此，新興的生鮮電商們往往頂不住高昂的投入和看不到頭的經營虧損而轟然倒塌。

自2018年至2022年的五年間，每日優鮮一共虧掉了121.64億元；另一位頭部玩家叮咚買菜通過降本三板斧：砍點位、砍騎手、砍營銷費用，好不容易在去年四季度首次賺錢，可到了今年，一季度又虧了5.2個億。

生鮮電商自身難以造血，就只能靠融資續命。而永輝盒馬卻能通過實體門店帶來的穩定現金流，勉強做到了“壓低供應鏈成本——實現低價——用戶規模擴大”的正循環。

即便如此，還是無法解決那個關鍵問題：如果有人賣得比你更便宜怎么辦？

03成本的更優解：社區團購

中國從來不缺少模式，在疫情的影響下，一種幾乎徹底摧毀超市的模式誕生了：社區團購。

在成本端，社區團購沒有自建實體店的負擔；自提模式沒有配送帶來的成本；定時配送解決了搭建生鮮所需的龐大“即時配送”體系成本；預售模式降低庫存帶來的損耗成本；拓新用戶交給團長減少了營銷成本。

換句話說，曾經被認為只有線下能做的生意，如今也線上化了。

更可怕的是，所謂0.01元/斤的大白菜、0.99元/盒的雞蛋等本身就低毛利的生鮮品類，對于社區團購平臺而言僅僅是獲取流量的手段，它們根本不靠這個盈利。

比如興盛優選一開始以生鮮品類的爆品做引流，后期逐漸推出酒水飲料、母嬰百貨拉動利潤。

那些對永輝來說是身家性命的東西，對巨頭來說只是一個流量入口。名創優品的創始人葉國富就曾一針見血地指出這種殘酷性：“社區團購再干一兩年，500平方以上的超市基本上沒戲了。”

但歸根結底，社區團購打敗超市的方式就是找到了一種效率更高的壓榨供應鏈的手段，賣出了更便宜的雞蛋。

只不過，就在超市、生鮮電商、社區團購們卷生卷死，想盡辦法把煙臺蘋果和贛南臍橙的價格打到1塊錢時，山姆卻賣著高價的美國谷飼牛肉，站著就把錢賺了。

04山姆，抄不來的作業

當同行們一頭扎進低價內卷中，以求討好每一個需要買菜的中國人時，山姆早早走上了另一條路：

用供給決定需求。

這一現象在文娛產業更為常見，比如觀眾從來不知道自己要看什么電影，都是電影院放什么就去看什么。又比如任天堂在推出曠野之息之前，也沒有玩家知道自己會花幾百個小時來探索這個游戲。

但在零售行業里，這種做法卻極其大膽。同行們需要動輒數萬種SKU以討好所有消費者，而山姆僅保留4000余SKU。這樣做的優勢在于能夠真正實現我賣什么，消費者就愛買什么。

精簡SKU首先帶來了更強的壓降運營成本的能力。畢竟每增加一種產品都會帶來一條新的供應鏈成本，以及上架和調整的人力物力成本。

更低的運營成本自然意味著更低的售價。比如山姆掌握了澳洲谷飼100天牛肉在中國約八成的貨源，并將澳洲西冷牛排的價格壓到30元/每片，而淘寶上月銷量前10的同類產品價格在40元/每片左右。

同時精簡SKU還能減少消費者決策成本，提高購買率。哥倫比亞大學曾經做過一個消費者行為研究：當貨架上有24種果醬時，僅有3%的人下單。當貨架上只有6種果醬時，30%的消費者做出了購買。太多的選擇會占用消費者腦力，信息超載下最終他們干脆什么都不買。

山姆能夠做到供給決定需求的前提，是因為它早就通過會員制完成了對消費者的篩選。

2016年之前，山姆會員年費一直是150元。團隊中多數人建議漲到200元。山姆中國總裁文安德直接拍板260元。“如果有會員接受不了這個數字，那他們就不是我們的目標用戶。”他說[7]。

相比之下，天貓會員88vip一直是88元，京東會員費漲了又跌，續費基本上在百元左右。

而山姆的偏遠選址和超大包裝“淘汰”了一部分廣義中產，留下了有私家車、雙開門冰箱、住宅寬敞的“上中產”家庭作為會員。

相較于為全中國14億口味大相徑庭的消費者提供商品，精挑細選留下來的富裕中產們消費習慣和生活方式顯然更加容易琢磨，從此不再需要去和拼多多比誰的塑料袋賣得更便宜，只要保證M9的牛排是最低價就好。

最終，“會員制——精簡SKU——高質低價商品”三者之間構成正向循環，三者缺一不可。

這恰恰是山姆難以復制的核心原因：想開一家會員制超市，收會員費入場和減少SKU都不難。但只有提供高質低價的商品，才能創造消費者購買的理由。

擺在山姆模仿者們面前的，是沃爾瑪這座難以逾越的大山。穩坐全球第一大連鎖商超數十年，沃爾瑪掌控供應鏈實現全球采購，以最低價格拿下高品質的商品，這正是它的看家本領。

為什么其它超市抄不來山姆的作業？套用那句老話：

有條件的話，還是建議大家上清華。

[1] 超市的黃昏靜悄悄，遠川研究所

[2] 中國零售40年：城市變革與鄉村覺醒，遠川研究所

[3] 全球經典商超系列研究（二）Walmart競爭優勢再思考，中國銀河證券

[4] Retail chain Carrefour denies bankruptcy and withdrawal from China after consumer complaints over unusable shopping cards，Global Times

[5] 陷關店、購物卡風波后，家樂福中國引入地方國資戰投，專家：杯水車薪

[6] 既收會員，又養代購：誰搬空了山姆？南方都市報

[7] 山姆會員店　當一頭紫牛闖入零售的原野，人物周刊

編輯：胡曉琪

視覺設計：疏睿

責任編輯：張澤一

感謝實習生馬文琦對本文做出的貢獻