開頭話——我與標王秦池不得不說的往事

秦池，是山東的一家小酒廠。

在上個世紀90年代末期，秦池豪投6666.9888萬元，競得央視廣告招標“標王”，使企業營收倍速增長，一夕之間名噪全國。人們都記住了一個比喻：每天向中央電視臺“開進一輛桑塔納，開出一輛奧迪”。第二年，秦池再度出手，直接用廠長王卓勝辦公室電話號碼3212218為標的，再度奪得標王。

如果說秦池第一次當“標王”，人們只是好奇的話，那第二次奪“標王”，人們就是憤然了。憑什么用3.2億爭一個廣告標王？

媒體質疑、批評；政府檢查、審計；消費者不理解、不滿意……加之企業高速發展，暴露出許多管理矛盾，產品質量、債務的問題接踵爆發。秦池從萬人矚目的“標王”，變成千夫所指的“失敗之王”。爾后，又成為研究經濟、企業的“反面教材”，一談失敗，非秦池莫屬。而秦池和秦池相關的所有當事人，都似乎消失了一樣，對外界的輿論，不爭辯、不解釋、不發言，沒有一點聲音。

我作為標王事件的當事人，作為服務秦池的民間智庫，曾擔任著秦池標王事件中“綠色工程”的總策劃；親歷了秦池的風風雨雨，當時知名記者陳宏寫了長篇紀實《與標王共舞》，記錄了我策劃的秦池等企業故事，著名財經作家吳曉波更是在其著名作品《大敗局》中，稱我為秦池“第一謀士”，披露我當時曾“歷數秦池五大危機”，剖析了秦池的成敗得失。

究竟是怎么回事？標王成敗該如何評說？

當潮水褪去時，才知道誰在裸泳。

28年過去了，似乎還有必要揭開當年標王的內幕，讓人們知道——

秦池為什么血拼奪“標王”？

秦池究竟怎么了，瞬間從天上掉到地下？

秦池現象從歷史、從現實多維度審視，給我們留下什么思考和啟迪？

我將分上中下三個篇章，披露當年的秘密，敬請大家點一下關注、收藏，聽我一一道來。

上篇——秦池為什么要血拼“標王”？

“標王”，抽象名詞，來形容所在行業、領域內的領先與龍頭地位。“標王”成為熱詞，是中央電視臺炒起來的。上世紀九十年代，中央電視臺廣告十分珍貴，尤其是新聞聯播后、天氣預報前的廣告更是極其珍貴，被稱為黃金廣告時段，數千家、甚至上萬家企業爭搶。為了公平，中央電視臺發明了用競標的方式進行，出價高者得之，競得者被稱為“標王”。

秦池奪標王，是一種必然。這話有點硬，但卻是真實的。在人們都以為秦池是“酒瘋子”，是“博傻”，卻不知道秦池人在商業競爭中是睿智的。

秦池的睿智之一：順大勢搶占傳媒制高點，未戰先勝。

上世紀九十年代，中國從緊缺經濟轉為過剩經濟，形形色色商品令人眼花繚亂，不知道如何選擇，就出現一種怪象，“看廣告煩，不看廣告更煩”，不看廣告不會買東西了。傳媒就成了企業、特別是快速消費品生產企業的打造市場的核動力。它左右著消費者、左右著市場。我當時把這一時期，定義為傳媒主導企業發展時期。

中國的廣告傳媒，最強勢的就是中央電視臺。當時中央臺僅六個頻道，而且晚12點準時結束。廣告時段極為稀缺，誰能爭得中央電視臺的廣告，誰就爭得了市場制高點、就占據了消費者心智。這在當時被稱為眼球經濟，就是吸引消費者的眼球，與現在的流量為王、燒錢搶市場的底部邏輯是一致的。不同的是，秦池那時候燒的是自己的錢；現在滴滴燒的是投資人的錢。滴滴出行在網約車市場所占份額達到91%，是燒光500億元之后，否極泰來實現了首次盈利。

中國白酒市場競爭慘烈，當年僅山東省就有100多家酒廠。要競爭勝出，中央電視臺廣告就成了“自古華山一條路”，是必爭之地。秦池抓住這個趨勢，第一年奪得標王，是66669888元。第二年在北京梅地亞中心，競爭更為慘烈，標王的數字，已經沒有什么意義了，王卓勝、姬長孔直接就寫下辦公室的電話號碼3212218，比第二名多出一個億，將標王收入囊中，成為空前絕后的連續兩屆標王獲得者。

秦池睿智之二：以標王為爆點，系統出擊，全面突破。

標王給秦池帶來的意義，遠遠“開進一臺桑塔納，開出一臺奧迪”更深、更遠。

其一，秦池第一次奪標后，次年銷售額愈10億，為國家上繳利稅2.2億元。現在的2.2億，不足為奇，但在當時，是秦池建廠45年總和的三倍！也就是說，這一年的利稅，按照常規增長，秦池要在135年才能實現。

其二，秦池兩次奪標，一舉發展成為山東省白酒五強，員工由兩年前300多人增至5600多人。同時秦池利用標王效應和取得的利潤，大力發展企業，開發了化工、印刷、食品、飲料、生物工程等主導產業。

其三，秦池奪標促進臨朐縣區域經濟發展，臨朐每年稅收的90%來自秦池。有個段子說，秦池奪標前中國人中乎無人知道臨朐，許多人都把臨朐的“朐”字念“岣”。秦池奪標令臨朐名聲大噪，各地去秦池學習、參觀、采訪、報道、提貨、要求聯營加工、投資開發的各色人等摩肩接踵，臨朐區域經濟有了質的飛騰。當時，我與其縣委書記王慶德、縣長王永興做過交流，一致認為臨朐縣財政投資3.2億搞基本建設，也達不到秦池一個“標王”對區域經濟發展的貢獻。

秦池睿智之三：利用規則，在“不對稱”中跨界出擊。

中國從計劃經濟向市場經濟的過渡，是在不對稱環境中進行的。信息不對稱、資源不對稱、能力不對稱、權力不對稱……

秦池是偏遠山區小縣里的一個小廠，是不折不扣的弱勢群體，標王讓它在競爭中消除和利用了不對稱。

其一，消除不利的“不對稱”，與第一大傳媒平等對話。按照中央財的競標規則，投標總金額超過原定標準，要在其他時間段加以補償。黃金廣告段位是時間五秒，標底是8888萬元。秦池投標3.2億，。超出兩個多億。按照規定中央臺要在其他廣告時段補償。當時中央電視臺僅有六個頻道，如果按五秒廣告標本計算，一天中每隔16分鐘就要播放一次“永遠的綠色，永遠的秦池”。

作為講政治的輿論陣地，是不可能兌現的。中央臺有違約之嫌，只好讓秦池“做多少廣告，付多少錢”，除黃金時段的8888萬元外，秦池這年廣告總額支出還不到一個億，卻得到3.2億的大效應。

其二，利用有利的“不對稱”。不利的不對稱要消除，有利的不對稱則要利用。按照中央電視臺當時的規定，酒的廣告不能超過全年廣告總額的10%。當年中央臺廣告總額50個億，酒的廣告份額只有5個億。秦池豪擲3.2億，留給全國3.7萬家酒廠份額寥寥無幾。企業競爭最高層次是壟斷，壟斷是不可能、也不容許形成的。但有一種壟斷，叫做時間壟斷，則是可以完成。就說在，相對的時間，我來了，你沒來；相對的稀缺，我有了，你沒有。秦池利用標王，實現了這種壟斷。

許多人都算賬，秦池3.2個億，值不值得？這樣想太狹隘，你放眼市場算一算，當時全國白酒的產量約700萬噸，秦池只用3.2億把全國的酒廠，從中國第一大廣告媒體上擠出去，值多少錢？

其三，創造高利的“不對稱”。其實在當時秦池還有另外一種打算，是企圖將自己花不完的廣告時段進行經營，出售其他酒廠。現在叫媒體買斷、媒體經營，可惜當年沒有這個詞、沒有這個模式，中央臺也絕不允許，并寫進了合同。我們只好望著這塊肥肉，暗暗遺憾。幾年后，中國真的出現媒體經營機構、媒體經營市場。回想起來，秦池也是敢為天下先。

中篇——秦池究竟為什么一落千丈？

秦池奪標，創造了中國白酒發展史上的“秦池速度、秦池模式”，看著歲月靜好，可現實卻悲催無比。為什么還是栽了跟頭呢，是遭遇了不公平的待遇。

主要來自幾個方面的沖擊。

1、認知上的沖突。

傳媒主導企業發展時期，傳媒可以一夜之間炒熱一家公司，也可能一氣之下整垮一家公司。傳媒的認知，決定著他們對企業的態度。秦池一奪“標王”后，未超越傳媒認知，競相報道，推波助瀾，秦池成為經濟熱點；二奪標王后，3.2億驚掉了傳媒下巴，一時間對秦池群起而攻之，批評秦池“瘋了”，是“酒瘋子”。

從某媒體在頭版頭條連續發表四篇報道，可以看出認知上的差別。

第一篇，《霧里看花訪秦池》，報道的是秦池紅紅火火的生產、銷售場面，雖有疑問，還算客觀。

第二篇，《川酒滾滾流秦池》，披露秦池并沒有那么大的生產能力，都是從四川、貴州等地拉來基酒進行勾兌的。這一招是蛇打七寸，一下子把秦池推上輿論之巔。普通消費者怎知道勾兌是酒生產的必備工藝，更不知道秦池為了提高酒的質量，不惜重金購買中國最好的地方的基酒。他們只知道“勾兌”，就是摻水。一時間，秦池百口難辯，承受著“勾兌酒”“假酒”的惡名。

第三篇，《秦池方式是與非》，媒體乘勝追擊，又披露了秦池方式：“廣告造就預期市場——擴大成品包裝能力——收購基酒及半成品——加工、勾兌——銷售——回收廣告費并取得利潤”。應該說，秦池方式，是一種先進的經營模式，當時國外的任天堂、皮爾卡丹，今天的蘋果、奔馳，幾乎都有這樣的加工外包、OEM方式。但當時的天經地義的認知就是，你自己有多大的窖藏與生產能力，才能賣多少產品。否則，就是“皮包公司”，甚至是“騙子”。

第四篇，《廣告界酒氣沖天》，這篇講的是媒體、廣告公司“忽悠”秦池的罪過，當時我們做咨詢、策劃的，常常被歸類在廣告界的。這里，我成了“黑心廣告人”，黑了秦池不少錢。

平心而論，這四篇討秦檄文，從站著媒體的角度，是無可厚非的，事實清楚，觀點鮮明，維護市場經濟秩序，沒有任何差錯。但從認知上，從對市場經濟、市場競爭上，卻沒有適應時代的節拍。

對秦池打擊最嚴重的是一篇“秦池反思標王”文章，摘取廠長王卓勝談話的片段，說標王給秦池帶來負面效應。文章發表時我正在吉林長春，作“王克實效戰略演示會”，當時預感事態嚴重，也有些懵圈。第二天火速飛赴山東，與秦池酒廠廠長、秦池集團總裁王卓勝了解事件真相，并傾心長談四個半小時。當時建議，面對鋪天蓋地的輿論，說什么都是“越描越黑”，最好的辦法是“不聽、不看、不理、不講”。同時與王卓勝達成共識，由我寫一篇記錄秦池標王前因后果的文章，向社會介紹一個真實的秦池外，“立此存照，免得人們說事后諸葛亮”，其他不發表任何文章、不做任何解釋。

那時候，北京各大媒體已經不可能發表與主流聲音相悖的任何文章，我們就在時最暢銷的《銷售與市場》上，刊登了“秦池為什么”一文，此后除這篇文章被多家媒體轉發外，秦池就像大家知道的一樣，仿佛消失了。想起來，幸虧當時有這篇文章記載，否則，我和秦池今天的一切都是吹牛了！

2、人性上的丑陋。

秦池受到媒體“圍剿”，除冠冕堂皇的正義之外，其實還暴漏了我們人性上的一些丑陋。中國人崇尚“均貧富”，崇尚公平，你3.2億給了中央電視臺，其他媒體怎么辦，能不能給點“粥喝”。當時，秦池媒體都要接待幾十家媒體，名曰采訪報道，實則“要廣告費”，秦池的領導，每天都要躲起來。個別政府部門、學校、事業機構，也是常常上門要贊助。甚至連供應商，也認為“秦池人傻錢多”，把高價的劣質品賣給秦池。

廣告費不給媒體，就有“黑秦”報道；贊助不給職能部門，就有“小鞋”奉上；不要高價供應，就流言滿天飛。

3、企業自身的局限。

秦池“出師未捷身先衰”，未達到自己的愿景目標，也有自身的問題。在秦池如日中天時，秦池的領導班子就認識到了這一點，專門在北上廣深請咨詢策劃公司，輔導企業成長。秦池即導入了當時最流行的CIS系統，并將其稱為“綠色工程”。王卓勝說，“主要是要解決企業素質的問題，特別是要提高職工素質，避免一些企業因機遇成功，因素質失敗的歷史覆轍”。我有幸成為“綠色工程”的總策劃，提出秦池面臨、并要避免五大危機：

1、傳媒主導發展，本身還沒有進入增長戰略的層次；

2、急速增長可能導致市場與企業不相適應的局面；

3、急速增長可能激化管理跟不上發展規模的矛盾；

4、短期過快增長可能導致企業紊亂，對長期發展造成危害；

5、發展概念不單是市場份額擴大，應以全方位進步為特征的。

這五大危機，發表在當時的《秦池月刊》上，后來被著名財經作家吳曉波引用，寫入《大敗局》中。

在提醒“五大危機”同時，我們又提出秦池要充分利用“標王”效應，實現“三大跨越”，即：

在企業層次上，實現從縣域酒廠向現代企業的跨越；

在企業戰略上，實現從膨脹式跳躍到可持續發展的跨越；

在企業目標上，實現從“標王”向“酒王”的跨越。

“三大跨越”的核心思想是“微觀經濟運行主體的可持續發展戰略”。具體針對秦池企業的“從超常規跳躍到可持續發展”的理論。這一觀點提出十多年后，國家才提出“可持續發展”概念。20多年后的今天，“可持續發展”仍是最熱門的一個詞語。

可惜的是，盡管秦池當年清醒地認識到了，但因自身局限與外部的干擾，還是沒有真正做到。特別是在產品質量事故、銷售下滑、官司糾紛和外部攻擊時，缺乏應對的“危機公關”策略，致使企業發展受到一定的影響。

下篇——秦池今天怎么樣，對我們有哪些警示

秦池沉寂二十年，沒有達到當年標王的輝煌。但也沒有失敗、沒有倒閉、沒有消失。他們到現在還十分珍惜標王的稱號，為自己兩奪標王而驕傲。以標王意識、標王精神、標王作風續寫著“永遠的綠色，永遠的秦池”。只不過是換了一種步伐，以低調的風格，砥礪前行，默默發展著。

他們建立了“秦池商學院”；每年舉行“秦池酒文化”慶典活動；現在擁有發酵池1960個、秦池酒文化展館、酒文化長廊、魯醤壹號車間和魯醤壹號儲備庫、酒仙園等，年產白酒數萬噸，主營產品有白酒、葡萄酒和保健酒，年銷售額達到5億元人民幣。2023年企業榮獲魯派“六大醬香”標桿企業榮譽稱號，榮獲最受消費者喜愛的高端魯酒產品等稱號。

秦池興衰，給了我們什么啟示呢？

1、你走在趨勢里，世界會為你讓路

企業是時代的產物，任何一個企業的發展都離不開時代趨勢。秦池利用傳媒主導發展的時代趨勢，以一家縣級小酒廠的底子，用兩年時間走過了中國白酒企業100多年的路。根本原因就是秦池站到了趨勢里。像孫子兵法所云：“故善戰者，求之于勢，不責于人，故能擇人而任勢。任勢者，其戰人也，如轉木石；木石之性，安則靜，危則動，方則止，圓則行。故善戰人之勢，如轉圓石于千仞之山者，勢也。”

也如雷軍所說：“要做成一件事情，其實本質上不是在于你多強，是你要順勢而為，于萬仞之上推千鈞之石。”

二十多年，我們在為企業服務中，應用秦池這種“借勢打勢”的戰法，在趨勢中尋找企業的增長點，獲得了很大成功。如在以人性化為根本發展城鎮化的趨勢中，為秦漢新城打造了“民生之都”，受到國家有關部門推廣；在“沒有全民大健康，就沒有全民小康”的趨勢中，幫助一家艾灸企業，完成了大健康的一個品類創造；在國企改革的趨勢中，幫助一家客運站轉型升級，成功上市成為百億級企業。

2、只要企業家精神在，一切都有可能。

德國軍事戰略家埃里希·馮·魯登道夫在《總體戰》中，對戰爭做過定義：“戰爭以一方失去戰斗意志為結束。”

改革開放以來，中國企業平均存活從2.9年減低至1.8年；平均利潤率從5%下降到3.9%；中國每分鐘就有2家企業關門，每小時就有114家企業破產，每天就有2740家企業倒閉，每年就有超過100萬家企業消失。

究其根源，不在于資金，不在于資源，也不在于政策等其它因素，關鍵在于缺少了企業家精神。秦池當年要在激烈的白酒市場勝出，王卓勝說“我們退，只有死；守，也只有死；進，還有一線生機!”，“如果我們抓住了這線生機，我們就是歷史的功臣；如果我們放棄了這線生機，我們都是罪人!”他任廠長以后，即制訂了“一年扭虧，兩年翻番，三年大發展”的宏偉目標，公開承諾：“實現不了，就地辭職當工人”。

企業改革中，很多企業家怕掉烏紗帽，而唯一不怕的是企業虧損、工廠倒閉、工人下崗；而王卓勝不怕掉烏紗，唯一怕的是秦池倒閉、秦池人下崗，國家利稅欠收!他多次說：市場經濟里弄潮，是會淹死人的。但如果3．2億能創出中華名牌，淹死也值!”

現在，我們站在時代的潮頭看：“標王”是非之辯，對秦池人已不重要，因為秦池人已利用它完成了自己“中華民族工業品牌之旅”的第一步；秦池興衰成敗，對中國人也不重要了，因為在中國經濟的大棋盤上，它實在太小，太小了。

但是，秦池人依托標王，創造的這一段奇跡，卻將永恒地嵌在中國經濟發展史上，它對于在市場經濟中搏殺的中國企業重要無比，因為它的沖擊、它的刺激、它的震蕩，甚至包括它的某些失誤，令中國企業逐漸成熟。它的精神，令中國、令世界，看到一個民族崛起的希望。

如今，中國步入新時代，新技術、新經濟、新模式、新制造、新需求、新運營、新品牌、新動能、新零售、新物流、新金融、新物種、新人類……眼花繚亂的各種新中，一個人、一個企業、一個城市，最需要的是精神，只要精神在，沒有不可能！

3、贏在系統，走高質量發展之路

秦池當年的致命失誤，就是過份依賴標王效應，忽略了企業綜觀平衡系統。像現在有些企業以“碎片化”思維，只想片面地依賴某一方面思維和技術，如股權、執行力、品牌、阿米巴等來實現增長一樣，都會走秦池老路。

我在秦池當年，就提出，企業的發展，要注重三點：

1）不以產值、利潤增長為核心，而以企業全面發展為宗旨。應強調發展的整體性和綜合性，實現增長方式的粗放型向集約型的根本轉變。

2）不以發展的對象為中心，而以發展主體為中心。不要把效益的增大視為唯一目的，要著重企業潛力提升，競爭力提高，產業升級。

3）不以開發市場為唯一，還要著力開發人力資源。產品和市場都是有限的，人的潛力和素質的提升則是決定性的。企業不僅是個生產組織，更應成為學習和創造的組織，要把企業開發成具有創意、創新、創造能力的團隊。

如今，這三條似乎還不落伍，再加之富有競爭力、創新驅動和價值共享，實現企業系統發展、高質量發展。

有競爭力是企業高質量發展的外在表征，唯有競爭力的企業才能行穩致遠；創新驅動是企業高質量發展的內在實現路徑，唯有創新驅動的企業才能獲得長期競爭優勢；價值共享是企業高質量發展的最終目標追求，唯有價值共享的企業才能實現經濟效益和社會效益的有機結合。