在一些語焉不詳?shù)碾x任疑云，或是一些職業(yè)道德與產(chǎn)品業(yè)績的雙殺里，一種過去二十多年在基金行業(yè)盛行的慣性敘事正在被明星基金經(jīng)理們親手瓦解。

對基金的全部關(guān)注聚焦于一人身上的思維習(xí)慣，來源于明星基金經(jīng)理文化的泛濫，也將整個行業(yè)的信任基礎(chǔ)建立在了人性的脆弱上。

當(dāng)主動權(quán)益投資遭遇一個前所未有的信任風(fēng)暴，有一群「逆行」的人逐漸走到臺前，他們給整個行業(yè)帶來某種進步性的反思：

個人英雄必須且始終是一個投研組織的絕對核心/最高權(quán)威，是不是我們長久以來對資產(chǎn)管理機構(gòu)的一種誤讀？

2007年，先后在華夏基金、工銀瑞信基金做過投資、帶過團隊的江暉，是第一批從公募下海創(chuàng)辦陽光私募的明星基金經(jīng)理。2008年，開業(yè)沒多久的星石憑借一把極致的股票空倉，在金融危機中成為全球為數(shù)不多錄得正收益的基金，是彼時證券業(yè)「神話」般的存在。

開局的高光之后，星石便陷入了漫長的蟄伏期，2015年之后規(guī)模在一百多億徘徊多年。

在2021年，江暉搬離了投研部門的開放空間，在創(chuàng)辦星石的第十四年，坐進了一間自己的辦公室。與此同時，星石的市場部門也陸續(xù)向代銷渠道傳達出「多位基金經(jīng)理共同管理星石旗下產(chǎn)品」的投研模式。

在大多數(shù)情況下，這會被行業(yè)解讀成創(chuàng)始人退休的信號。只有極少數(shù)真正了解江暉的人才明白，他耗費了十多年的光陰，終于抵達了創(chuàng)辦星石的初心。

從江暉的視角來看，他本就有意淡化亂世出英雄的敘事，因為他深知，單槍匹馬的英雄，終究要遲暮的。

江暉想做一個可持續(xù)發(fā)展的基金，一個必要的前提就是基金的生命力必須超越個人的職業(yè)周期甚至是個人的生命周期，多基金經(jīng)理團隊制是他能看到的最優(yōu)解。

這不是他的突發(fā)奇想，而是來源于一個經(jīng)典的范本——Capital Group（資本集團）。

雖然稱不上家喻戶曉，但資本集團在業(yè)內(nèi)是一個特別的存在。

創(chuàng)立于大蕭條時期1931年的資本集團，宏圖大業(yè)來得很慢，在最開始長達20時間里公司賬面都沒有穩(wěn)定的利潤。但依靠「專注主動投資」，在接近一百年的風(fēng)雨歷程里積累了2.5萬億美元的管理規(guī)模，位列全球前十大資產(chǎn)管理公司。

放到2007年的中國二級市場，多基金經(jīng)理制度是一個過于超前的模式，開著快車的中國基金行業(yè)也并沒有給機構(gòu)們長期不盈利的余地。

所以，創(chuàng)辦一個自己的私募基金，成為了唯一的選擇。

江暉知道多基金經(jīng)理團隊制需要時間和金錢的長期投入，需要頂層設(shè)計的長期定力，經(jīng)不起代理人的左右搖擺，必須自己做老板，然后耐心孵育。

如今，他有底氣把更多的倉位和更多的管理權(quán)分散到星石的下一代人手中，而這也被他視為「團隊制」的成功。這種團隊建設(shè)的路徑與經(jīng)驗，無疑成為當(dāng)下基金行業(yè)急缺的一種樣本。

事實上，這是一種超長期的眼光和實踐。即便從一開始就做好了持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備，江暉也沒有想到，花了十幾年，星石才終于把這條路走了出來。

化學(xué)反應(yīng)

多基金經(jīng)理制度說起來并不復(fù)雜，就是一群基金經(jīng)理同時管理一個基金產(chǎn)品。復(fù)雜的地方在于，如何分配資金，實現(xiàn)真正意義上的「同時管理」。

業(yè)內(nèi)目前比較普遍的做法是按行業(yè)來分倉——消費基金經(jīng)理管消費的倉位，醫(yī)藥基金經(jīng)理管醫(yī)藥的倉位，制造基金經(jīng)理管制造的倉位，周期基金經(jīng)理管周期的倉位。一個基本假設(shè)是，只要每個行業(yè)的基金經(jīng)理都能在各自行業(yè)里做出超額收益，整個基金表現(xiàn)就能跑贏指數(shù)，這也是大部分FOF的思路。

這種模式的好處在于，培養(yǎng)周期并不用太長。

整個證券行業(yè)，行業(yè)研究員的供給遠遠大于基金經(jīng)理崗位的需求，優(yōu)勝劣汰自然篩選出一批尖子生，成為基金經(jīng)理的后備力量，要么發(fā)一個自己的行業(yè)主題產(chǎn)品，要么在一個共管產(chǎn)品中負責(zé)單個行業(yè)的分倉，已然是基金產(chǎn)業(yè)的一條成熟路徑。

但它的缺陷在于，沒有人能夠真正對行業(yè)倉位配置負責(zé)。這么多行業(yè)怎么分權(quán)重？如果集體決策，容易陷入羊群或是出現(xiàn)合成謬誤；如果一人拍板，多基金經(jīng)理則名存實亡。

多基金經(jīng)理管理，最重要的是獨立。每位基金經(jīng)理既能獨立決策，也需要獨立負責(zé)。

星石在培養(yǎng)路徑上往前多走了一步。就是這一步，拉長了整個多基金經(jīng)理制度的周期。

2016年7月，董延濤完成清華本碩的學(xué)業(yè)后，以應(yīng)屆生的身份加入了星石。因為工科背景被分配去看新能源行業(yè)，并在2018年行業(yè)進入爆發(fā)前夜，挖掘并緊密跟蹤鋰電池龍頭的投資機會，幫助整個星石在新能源行情中獲得不菲的收益。

按照行業(yè)慣常套路，董延濤就是拿獎金然后升行業(yè)基金經(jīng)理，管理產(chǎn)品中新能源的頭寸，目標(biāo)是跑贏新能源行業(yè)基準(zhǔn)。但星石的做法，卻是讓他擔(dān)任科技組組長的同時，再承擔(dān)起醫(yī)藥研究的工作，積累醫(yī)藥的投資經(jīng)驗。

星石把全市場所有行業(yè)分為科技、消費、周期三大類別，每個類別再細分為若干行業(yè)，比如醫(yī)藥行業(yè)就歸屬科技大類。即便入行已經(jīng)8年，董延濤要真正成為星石的基金經(jīng)理，他的能力圈就不能只停留在自己的行業(yè)，必須要在多個類別都通關(guān)升級，積累功底和投資勝率，才算完成研究到投資的培養(yǎng)，成為一名合格的全市場基金經(jīng)理。

也就是說，具備全市場投資能力是星石這個模式下基金經(jīng)理的及格線。

目前，星石的所有基金產(chǎn)品采用一個復(fù)制策略，而這個復(fù)制策略由6個大基金經(jīng)理（江暉、汪晟、萬凱航、郭希淳、方磊、喻宗亮）共同管理，但各自獨立決策。因為需要完成單一行業(yè)到全市場的能力積累，所以6個人中即便是投研經(jīng)驗最短的喻宗亮，都已經(jīng)有13年的從業(yè)時間。

星石把自己的這種多基金經(jīng)理制度稱為「多核」基金經(jīng)理制。

一方面是決策主體的「多核」，目前已經(jīng)分散到6個人手中，對于其他5個基金經(jīng)理的投資，江暉不做任何干涉，大家都只能憑自己的業(yè)績表現(xiàn)論高下；另一方面也是每個基金經(jīng)理能力圈的「多核」，誰也不能躺在自己的舒適圈里形成路徑依賴，必須在全市場的競爭中持續(xù)學(xué)習(xí)、不斷迭代。

萬凱航把這種模式比喻成英偉達的GPU集群，每個基金經(jīng)理都是一張獨立運轉(zhuǎn)的GPU，各自學(xué)習(xí)進步，同時每張GPU又實現(xiàn)互相握手，團隊共享個人的進步，從而共同作用于星石的產(chǎn)品，而不是依賴一個中心化的絕對權(quán)威。

江暉則把這個體系稱為「化學(xué)反應(yīng)」，基金經(jīng)理與基金經(jīng)理之間不是線性的物理疊加，而是在認知和決策都是獨立的基礎(chǔ)上，充分的交流，能力互補，實現(xiàn)人與人、認知與認知之間的融合。每個人都是化學(xué)方程式左邊的反應(yīng)物之一，共同作用于「一個星石的一個策略」。

那么，誰來決定每個人管多少倉位，拿多少報酬呢？

江暉把這個關(guān)鍵的考核環(huán)節(jié)，交給了數(shù)學(xué)公式。直接點說，就是業(yè)績。

這是一個完全定量的過程，不摻雜包括江暉在內(nèi)任何人的主觀感情因素。每位基金經(jīng)理都必須遵循星石每年年初定下的考核規(guī)則，今年能拿多少獎金、明年能管多少倉位，按照一年期、三年期加權(quán)超額收益的排名進行完全客觀、全員公開的分配和調(diào)整，能者上，庸者下。

考核成績越好，當(dāng)年的獎金就越多，下一年的倉位就會提高，反之，則需要把管理的倉位交出來給成績比自己更好的人，如果倉位越管越少，直至清零，那就只能回到研究崗位，再重新開始證明自己。

通常情況下，作為老板的江暉，每年都不是拿獎金最多的人。對于他和星石的員工來說，這已經(jīng)是一件習(xí)以為常的事情。

江暉并不介意在這個組織里削弱自己的權(quán)威，甚至欣然接受這樣一個結(jié)果：2015年之后，江暉管理的頭寸逐漸從60%多降至如今占比不到20%，但星石的費后年化超額收益率卻比從前更穩(wěn)定了。「組合里我的占比越少，表現(xiàn)越好，才說明星石脫離了我的單打獨斗，我們的模式成功了。」

隨著決策權(quán)同時被分散的，還有對投研團隊的管理和考核權(quán)。

這也是江暉搬進辦公室的真正原因：「汪晟和萬凱航是現(xiàn)在投研團隊的執(zhí)行委員，負責(zé)具體的管理工作，所以他們和團隊之間要有充分的溝通，我在那里他們就還是會在意我，我搬走了，他們交流更自由，氣氛更輕松，效果也更好。」

而這種可以暢所欲言、獨立表達、充分討論的氛圍，需要的不僅僅是江暉的后退一步，更是經(jīng)年累月的投研磨合和信任。

時間容器

用時間來沉淀和確認的團隊，是星石多基金經(jīng)理制度的化學(xué)方程式里必要的反應(yīng)條件。

對于星石來說，團隊并不是簡單的搭伙過日子，而是能夠互相信任、互相貢獻，擁有穩(wěn)定內(nèi)核，不會輕易解體的一支隊伍。

即便是在如此「不留情面」的升降級制度里，星石成立至今的17年里，從來沒有主動淘汰過投研團隊里的任何人。

受不了倉位被削減或是等不及要做基金經(jīng)理而主動離開的人，總還是有一些。但從留存率來看，公司創(chuàng)始之初組建的14人投研團隊里，現(xiàn)在還有7個人一直留了下來，這在高流動的基金行業(yè)里是非常罕見的存在。

江暉看重時間在人與人的交往中留下的痕跡，這既是一種出于感性的仁厚，也帶著些許實用色彩的理性。

「我最不愿意的就是淘汰。每個人都是星石花時間培養(yǎng)的，就算投資做得差一點，降到研究員，只要他愿意留下來，再一步一步升回來，就比從外面找一個新人重新磨合要好很多。團隊最終能形成合力，是我們都很了解同事。知道每個人容易在哪里犯錯，什么地方又比所有人更敏銳，這種默契在投研轉(zhuǎn)化里是很有價值的。」

江暉非常樸素地相信，股票投資沒有那么多深不可測的玄學(xué)，也并不需要超出常人的天賦。一個具備良好學(xué)習(xí)能力的人，只要愿意踏踏實實地投入到基本面研究里，或早或晚都能做好這件事。天賦，并不決定出師與否，只是影響時間長短。

全才是目的，專才是過程，但不論哪個階段都可以在星石體系中發(fā)揮效用。學(xué)習(xí)能力和踏踏實實，才是更重要的事情。

因此在招人環(huán)節(jié)，星石的原則既簡潔，又非常有針對性：只校招不社招。

投研團隊除了早年剛創(chuàng)業(yè)急需人才而社招的汪晟，其他人全部都是應(yīng)屆畢業(yè)進入星石，從白紙一張開始接受并且只接受星石的訓(xùn)練。星石也只從中國最好的高校里招聘應(yīng)屆畢業(yè)生，清華工科背景占了投研團隊的多數(shù)。

在2007年到2014年的起步階段，藍圖已經(jīng)畫好，人已經(jīng)招來，而做這樣一個從零開始培養(yǎng)人才、孕育團隊的私募基金，有一個難以回避的矛盾。

一方面，投研團隊必須去經(jīng)歷一個真實的市場環(huán)境，才能獲得有效的經(jīng)驗，知識學(xué)得再好，實踐才能檢驗真知，犯錯也不可避免。但另一方面，渠道和客戶的耐心是有限的。

「我可以等一個人慢慢成長起來，再長都等得起，但我們的客戶等不起。」

所以，2008年的那次空倉，猜測江暉的確是有意為之。除了對外部宏觀形勢的判斷，也有篳路藍縷的內(nèi)部條件所迫。

「我既需要培養(yǎng)團隊，又要給客戶賺錢，不能讓他們成為團隊培育期的小白鼠，那就要先提供一個絕對收益，不能讓客戶白白陪伴我們。」

回頭來看，2008年外部環(huán)境的泥沙俱下，反而為這個團隊提供了絕佳的培養(yǎng)皿。如果遇到雞犬升天的瘋牛，低倉位慢慢做收益的路徑，只會招徠客戶與渠道不絕于耳的投訴和質(zhì)疑。

這一戰(zhàn)，也讓星石成為2009年初整個中國二級市場里備受矚目、風(fēng)光無二的私募基金。這對于只想要招名校應(yīng)屆生的星石來說，是個絕佳的機遇。除了江暉和汪晟是創(chuàng)始團隊之外，另外四個大基金經(jīng)理都是在09年～11年這個階段加入之后就沒有離開。

到2014年，初創(chuàng)團隊已經(jīng)磨合了7年，第一代校招生們也陸陸續(xù)續(xù)積累了對股票投資的理解。到年底時，基于對市場的判斷，江暉決定轉(zhuǎn)守為攻，基金產(chǎn)品開始高倉位運作，其中60%多的頭寸由他管理，剩下的分倉給其他同事。

到2015年初時，渠道們已經(jīng)敏銳地發(fā)現(xiàn)星石的風(fēng)格變了，不再溫溫吞吞跑絕對收益了。這種變化在上半年鮮花著錦的大牛市里是一種驚喜，但到了6月以后，瞬間轉(zhuǎn)為驚恐和不解。

這一年，星石的產(chǎn)品錄得費后49.84%的收益率，但最大回撤高達38.96%。彼時人們對星石的預(yù)期有很大一部分來源于一種線性外推：你既然可以躲過2008年的金融危機，為什么躲不過2015年的股災(zāi)？

可是，江暉終究不想把星石的命運掛鉤在自己的擇時能力上。

「擇時長期是靠不住的，何況現(xiàn)金和債券都是次要收益，一直買股票才是長期來看最好的資產(chǎn)配置。我們需要解決的問題不是訓(xùn)練大家去擇時，而是這個團隊要在股票市場里繼續(xù)打磨，為客戶提供更好的收益體驗。」

收益體驗本質(zhì)上是一個股票投資方法論的問題。

如果做buy-and-hold，那么基金經(jīng)理和客戶就必須要能夠承受持有過程里巨大的周期波動；如果做T0博弈，凈值可以很平滑，但規(guī)模容量很低，盤感能否持續(xù)又是一個玄學(xué)層面的考驗。

星石的取舍是必須基于基本面，在長期判斷和短期行動做出應(yīng)對，而非預(yù)測市場。

在交易制度里，星石有一個特別規(guī)定，早年所有交易都必須是T+10，隨著團隊梯度的建立，交易制度也做了細化——通過投資建議權(quán)實現(xiàn)的交易依然維持T+10，投資委員會里的6位大基金經(jīng)理則是規(guī)定了T+5的限制，以此來避免研究和投資在太短期的「亂炒作」里迷失自己。

與此同時，星石也不把長期持有作為自下而上選股的最終目的。他們相信世界是變遷的，再優(yōu)秀的公司也會變化，投資需要做到給變化定價。通過抓住基本面的變化，來避免機械式地持有一個「好公司」。

這種「以變化為投資驅(qū)動力」的方法論，又反過來要求整個投研組織必須以團隊作戰(zhàn)。很多人在投資里尋找不變，因為擁抱變化是一件要求極高的事情，個人的精力和認知終究有限。只有一個磨合良好的團隊，才有可能在莫測的時代里捕捉和研判各行各業(yè)的變化。

沿著「變化」這條核心脈絡(luò)，投研團隊的話語體系變得更加清晰，超額收益也從2019年之后穩(wěn)步爬升。星石的凈值曲線呈現(xiàn)出一種類似量化指數(shù)增強的走勢。

不同的地方是，星石花了十七年的時間來磨合，雖然看上去效率低，但比起機器學(xué)習(xí)的黑箱，這里的每個人都知道自己在賺什么的錢，也都知道其他人在做什么樣的事情。

萬凱航說，「我們每個人在自己的權(quán)限下各自表達觀點，不干涉其他人。本來，說服別人就是不容易的事。而且，我們各自的持倉內(nèi)部是完全公開的，真覺得別人做得好，那就去學(xué)習(xí)和請教，回來也可以再修正自己的觀點。」

這種團隊融合下的相互作用就是江暉所看重的「化學(xué)反應(yīng)」：「我們基金經(jīng)理之間是互相在切磋的，常常有分歧。一旦能找到大多數(shù)人認同的投資方向，往往是確定性很高的，比如2020年-2021年的周期股。而機會不明確的時候，我們意見會很分散，但好的一點是，獨立決策能讓我們不犯大錯。」

這種在長期的共事和磨合中建立起來的知根知底的默契，很難量化，卻是一個投研組織最為寶貴的無形資產(chǎn)。

造鐘師

描述星石，很難像描述很多傳統(tǒng)投資機構(gòu)那樣，圍繞著一個核心人物就能把故事說清楚。它是一個有些抽象復(fù)雜的體系，像是工程學(xué)一樣，需要持續(xù)搭建和優(yōu)化。同時要理解星石，需要身臨其中的文化，就像是一顆種子萌芽、生根、出苗、生長的過程。

但即便如此，星石的源頭終究會回到江暉的身上，因為他是那個播下了種子的人。

江暉聰明的地方在于，他并不執(zhí)著于個人的功成名就，而是在年富力強的時候，就看到個人英雄主義的局限，轉(zhuǎn)而利用名聲與光環(huán)給星石的年輕人提供了一個穩(wěn)定、純粹的成長環(huán)境。

在相當(dāng)長的時間里，星石的凈值一旦出現(xiàn)較大的波動，他都是投研團隊里唯一一個需要直面外部壓力和負面情緒的人，他也絕不允許市場部門的同事把來自渠道和客戶的不滿傳導(dǎo)到投研團隊的其他人身上。

在經(jīng)典的管理學(xué)書籍《基業(yè)長青》里，吉姆·柯林斯把企業(yè)家分為了兩種——報時人和造鐘師。報時人天賦超群，在任何時候都能說出正確的時間；造鐘師則轉(zhuǎn)而制造一臺精密的時鐘，為一代又一代人準(zhǔn)確地衡量時間。

江暉顯然是私募基金創(chuàng)業(yè)者里的「造鐘師」。他種下的種子，不是讓星石成為他個人能力的舞臺，而是建造一個即便離開他也可以持續(xù)良好運轉(zhuǎn)的系統(tǒng)，建立一套完善的人才儲備和團隊工作流程。

在這一點上，江暉有著這個行業(yè)罕見的耐心。如今的星石，具備一種自我復(fù)制的力量。無論人才還是投資方法論，都在持續(xù)不斷地自我進化。

汪晟2007年加入星石，2011年開始管理一小部分資金，2013年跑輸消費基準(zhǔn)而被撤走倉位，2014年之后又重新通過考核獲得倉位，并且隨著超額的穩(wěn)定，逐漸擴大倉位至今。這種倉位的進進退退，在相當(dāng)長時間里都是汪晟面臨的常態(tài)，對星石來說，則是一個漫長的培養(yǎng)周期。

「團隊運作初期，江總自己的倉位本身就是一個巨大的調(diào)節(jié)器，我們業(yè)績好，則倉位下放更多，我們業(yè)績不行，則收回倉位」汪晟說。

過程中，江暉并不著急大步下放倉位。在他看來，一個基金經(jīng)理的成熟，最好是在倉位還很小的時候，就先把錯題集做完，管大錢的時候，才能避免犯大錯。

「所以為什么說莫欺少年窮。年輕人是可以犯很多錯誤的，回頭看，我們都是這樣走出來的。」汪晟說。

汪晟把這段經(jīng)歷比喻成一個黑房間，它是有出口的，但必須經(jīng)歷一個跌跌撞撞四處碰壁的過程，你才能找到出口的位置。「我們公司很多制度就是這樣的設(shè)置的，它就把路放在這里，能不能走出來就是你自己的事情，中途忍受不了要退出了，那也沒辦法。但如果你愿意留在這里，資源和時間都會給你。」

這種自由生長的空間是最終每個大基金經(jīng)理能實現(xiàn)獨立決策的前提。

人擁有不同的性格和特點，有人更重視逆向，有人更喜歡成長，不同的專業(yè)背景和社會塑造，也會讓人們有不同的價值排序。只有充分尊重這種個性，允許他們在同樣的研究報告中，表達不同的結(jié)論和買賣時點，才能真正分散單一決策的風(fēng)險，讓星石避免出現(xiàn)集體犯錯的大失誤。

2016年到2018年白酒的消費和金融屬性雙雙進入爆發(fā)期，消費品研究出身的汪晟重倉持有兩年，為整體凈值做出巨大貢獻，做出推薦報告的消費研究員高超也和汪晟一起獲得了2016年星石內(nèi)部的團隊貢獻一等獎。

星石用有效的推薦激勵來鼓勵研究員和基金經(jīng)理充分共享自己對市場的認知和判斷，通過巧妙的計算公式，讓每個人都能算出來，共享給團隊比一個人買，最終更有利于自己的獎金分配。

但別人買不買賬、什么時候買賬，團隊里的每個人則充分尊重「子非魚」的差異。

比如科技行業(yè)出身的萬凱航，天然對白酒缺少很強的認同。他的這種「偏見」在星石內(nèi)部人盡皆知，但即便是在成長股相對白酒連續(xù)跑輸?shù)?016年至2018年，也沒有任何外力迫使他一定要上白酒倉位。而是在身邊跑出業(yè)績同事的影響下，天然驅(qū)動他完成「質(zhì)疑-理解-（部分）加入」的過程。

在江暉看來，萬凱航是清華自動化系畢業(yè)的，研究科技行業(yè)很厲害，一上來不理解白酒很正常。「那兩年他的痛苦來源就是不相信白酒。這要靠他自己去琢磨，去悟。這種路只能是自己走出來，才有價值。我們最多就是提供我們的想法供他參考，堅持適合他自己的投資方法，強行要他買是沒用的。」

「年輕人總是會有一個憤世嫉俗的階段，這是每個人都要經(jīng)歷的成長階段，重要的是你總歸會找到你認為有價值的股票然后它也帶來了回報，這種正反饋很多時候都需要慢慢積累，然后一個人就有會慢慢有自己對基本面和股票投資的理解。」

畢業(yè)于清華生物系的方磊，在2018年-2021年的行情中，帶領(lǐng)投研團隊拓寬了創(chuàng)新藥投資的邊界。在他看來，每個基金經(jīng)理在成為全市場基金經(jīng)理之前，都會先找到自己的「根據(jù)地」。但星石的升降級制度，會迫使每一個人都要向「根據(jù)地」之外的世界繼續(xù)跋涉。

離開舒適圈總會伴隨著或多或少的痛苦，但如果游戲規(guī)則公平、公開、公正，它終究能夠激發(fā)出這些名校的好學(xué)生們不斷證明自己的動力。

說到底，星石的培養(yǎng)就是做好兩件：規(guī)定了基本面研究的基本底線；制定了能上能下的游戲規(guī)則。然后每個人都可以在這個框架內(nèi)自由發(fā)揮，依靠個人的努力和造化，最終用業(yè)績，而不是資歷和職級來說話。

這是一種校園式的工作方式，有一個原則性的課程大綱，然后每年有期末考試，考得好的會被獎勵，考砸了還有下次機會。

在這種工作方式下，星石的投研也保持了一種天真和純粹：與其說是做股票投資，不如說每個人都在學(xué)習(xí)世界的規(guī)律，描述社會的變化，業(yè)績是學(xué)習(xí)的結(jié)果，追求能力的進步和好奇心的滿足才是長久的驅(qū)動力。

江暉是這座校園里的校長，不追求做唯一的權(quán)威，但要做它長久的忠實客戶，「不論我在組合里占比多少，我自己的錢只投我們星石的基金。」

我問：「那你會有退休計劃嗎？」

江暉說：「現(xiàn)在肯定沒有啊，我覺得工作挺有意思的，我就是想干長一點，所以才做了星石這個模式。Capital Group花了20年時間才成功。我想過會花很長時間，但沒想到真的是快20年。但如果你認定是對的事情，你總會贏得。」

尾聲：「耐心資本」

當(dāng)任何一個行業(yè)的大貝塔褪去，組織的健全和管理的精益才會受到更多的重視。這是鋼鐵、煤炭、地產(chǎn)行業(yè)在供給側(cè)改革的過程里都發(fā)生過的故事，也是資產(chǎn)管理行業(yè)正在面臨的境遇。

也是在這樣的語境下，星石的經(jīng)驗被越來越多機構(gòu)所關(guān)注，在這個行業(yè)里赫赫有名的專業(yè)機構(gòu)也曾試圖多方打聽，來理解星石的成功。

但拆開這個過程，只會發(fā)現(xiàn)其中有太多難以復(fù)制的因素。

首先是江暉。

他是一個準(zhǔn)備好了的創(chuàng)業(yè)者：創(chuàng)辦星石的時候，江暉不僅做投資證明了自己，也已經(jīng)在華夏和工銀瑞信帶過投研團隊，對于如何管理一個團隊也已經(jīng)有了心得，這種投資/管理能力兼?zhèn)涞膭?chuàng)始人，在行業(yè)內(nèi)中并不多，也是許多機構(gòu)難以長久的癥結(jié)。

與此同時，江暉對規(guī)律和變化保持了足夠的敬畏。他樂于承認一個人有一個人的局限，一代人有一代人的經(jīng)驗，他用自己的閱歷來引導(dǎo)年輕人成長，又相信在理解未來、定義變化這件事情上，后來者應(yīng)該有他們的話語權(quán)。

本質(zhì)上，這是一套共同分享權(quán)力、承擔(dān)責(zé)任、尊重規(guī)則的體系，只有江暉以身作則，一切才能真正運轉(zhuǎn)。

重要的還有時間。

很大程度上，時間是星石這個體系真正的靈魂。不論是新人的培養(yǎng)，還是團隊內(nèi)部人際關(guān)系的默契，都是急不來的事情。好的研究需要閱歷，才能識別上市公司的蜜糖與謊言，才能深刻體會數(shù)字背后的企業(yè)經(jīng)營周期；良性的團隊關(guān)系，也是穿越了長征的沉淀物。隊伍很少是選出來的，大多都是剩下來的，這樣隊伍才足夠堅實。

今天很多機構(gòu)都在討論什么是耐心資本，但又有多少愿意從內(nèi)部審視自己是不是足夠耐心？不僅是投研方法，還有組織管理：

能不能把五年十載的累計超額收益看得重一些，不把某一年某一個案例永遠掛在嘴邊；能不能把人的成長看得重一些，不把應(yīng)屆生當(dāng)成耗材，大把地招進來賽馬，再大把地淘汰；能不能把長期的客戶利益看得重一點，把一時的股東回報看得淡一些。

一家資產(chǎn)管理公司，究竟靠什么來打勝仗？人們常說核心競爭力是投研，是人才，但再往下深挖一層，支撐投研能力的，究竟是一個人的極限還是一群人的協(xié)作？這個問題并沒有一個非黑即白的絕對正確答案，取決于個人的價值選擇。

因為相信團隊，他們選擇留在了星石。或者說，因為留在了星石，他們選擇相信了團隊。

每個基金公司都有代表自己的旗艦產(chǎn)品，這是整個公司用最精銳的資源去打磨的名片。但在星石的故事里，最好的產(chǎn)品不僅僅是一條凈值曲線，更是這個團隊本身。

這是一顆種子在17年的時間里生根發(fā)芽的結(jié)果，通向的是一條緩慢成功的道路。當(dāng)業(yè)內(nèi)越來越多的機構(gòu)，在今天嘗試去搭建一個多基金經(jīng)理制度與文化，此時此刻埋下的也不過是另一顆種子。

澆灌它的不是「報時人」的天賦異稟，而是「造鐘師」的耐心與長遠。

作者：張婕妤

編輯：沈暉

視覺設(shè)計：疏睿

責(zé)任編輯：張婕妤