今年，余承東在華為的征程已邁入第31個春秋，他的足跡從無線業務跨越到終端業務，再至如今的智能汽車業務，演繹了屬于他的“事業三部曲”。在他的字典里，“躺平”從未有過一席之地。

作為一名華為老兵，55歲的余承東沒有一天離開過戰場。

6月29日，余承東現身西安，在母校西北工業大學的畢業典禮上作為校友代表致辭。這是他多年來罕有的不講技術和產品，而是回首自己前半生的機會。

在17分鐘的脫稿致辭中，余承東總結自己用了三個詞：性格比較內斂內向、喜歡默默無聞、內心非常安靜。

這種典型的理工男風格與他在商場上的果敢和張揚形成了鮮明對比。此前媒體更多用“好戰”“狠勁”“華為于危難之際的猛將”來形容他，甚至任正非也用“余瘋子”叫他。數次帶出了華為最強悍團隊，無線通信做到世界第一、將華為手機拔高到中高端領域。

余承東執掌華為無線業務、終端業務期間，華為的商業價值和品牌影響力水漲船高。

2014年，在本可以退休的年紀（華為慣例，工齡8年以上，達到一定職位，45歲即可退休），余承東選擇留下，規劃要工作到60歲。那時的他或許還沒想到，五年后，在華為至暗時刻，他臨危受命帶領華為轉戰智能汽車。

對于華為來說，余承東留給外界的印象非常鮮明。底層里摸爬滾打過、把“第一”掛在嘴邊、談起產品就是直白的四個字--“遙遙領先”。他營造出來的極具反差感的“里子”和“面子”，吸引了一眾消費者的關注。連360董事長周鴻祎忍不住調侃他，“能為公司省下十幾億元市場營銷費”。

如今要攻下智能汽車這塊領地，余承東還有一場硬仗要打。

▋ 01 幕后

余承東的草莽氣息很重，這源于他從偏遠農村走出來的早年經歷。

1969年，他出生在安徽大別山區霍邱縣的一個偏僻鄉村。那里的生活條件十分艱苦，余承東的童年與貧窮和勞作為伴。盡管如此，他從未放棄對學業的追求。在中小學時期，他的成績一直名列第一，成為了班級乃至學校的佼佼者。

高考是余承東人生中的第一個重要轉折點。1987年，他以全縣應屆高考理工科狀元的身份，考入了西北工業大學，成為了自動控制系精密儀器專業的一名新生。

余承東表示，“這是我的第一志愿、第一專業，也是從霍邱二中走出的第一位大學生。”

對于一個來自偏遠山村的孩子來說，這是一次鯉魚跳龍門的飛躍，也是他獲取更多資源，逆天改命的開始。

當時西北工業大學憑借航空、航天、航海“三航”的特色，位屬中國15所重點建設的院校之一。在教書育人方面，該校實力相當強勁，據航空工業的統計，航空工業的總工、重大型號總師、特級專家及國家三大獎獲得者中，西工大校友占據了60%以上。知名校友有尹澤勇、于起峰、張慶偉、葛森、楊偉等院士及總工程師的人物。

余承東回憶道，1991年，自己曾在畢業留言冊中立下成為“總工程師”的志向。

大學期間，余承東參與了國家級重點實驗室的自動化控制系統項目，負責軟件編程和系統調試等工作，這是他最早的團隊實踐經驗。同時余承東也在學生會上嶄露頭角，課余的文藝晚會、運動會等校級大型活動讓他盡早鍛煉了組織和管理能力。

畢業后，余承東留校在飛機系503教研室擔任老師。

余承東坦陳，對于那時候的他來說，留校任教屬于折中之策，差一點就要直奔新疆馬蘭基地，參與核試驗或相關的科研工作。而作為家中的經濟支柱，考慮到需要資助家中弟弟妹妹的學業，他聽從父親建議，選擇了待遇相對更穩定的教師工作。

但讀書的火種依舊在胸口燃燒，兩年的短暫工作之后（1993年），余承東自學成功考取清華電子工程系電子與通信工程專業的研究生。

就在研一這年，借著到深圳做項目的機會，余承東聽說當地有家200多人的公司，規模不大，卻有一大批從天南海北而來的青年才俊。諸如放棄清華博士學位論文答辯的鄭寶用（1989年進入）；畢業于電子科技大學，當時已有十年經驗的孫亞芳（1992年進入）；華中理工大學首屆少年班，入職兩天火箭式晉升的李一男（1993年進入）。

鄭寶用、孫亞芳、李一男

這便是余承東與華為的緣起，從華為第一代程控交換機的開發人員做起。這時的華為做的還是國產自研通訊設備的生意。

余承東提到：“在工作中，我不善于交流、不善于溝通、不善于表現，可能也是最晚才能脫穎而出的人。”但實際上，這只是他的謙辭，入職一年后，他便主動請纓，要在華為成立無線電部門，攻堅當時最前沿的3G技術。

這件事情的難度極大。公開資料顯示，2000年左右華為一年營收約為90億，若投身3G至少要拿出40億做為研發費用，而且當時國內大陸市場遲遲沒有發放3G牌照，決定了這件事的難度升級--必須要將目光投向海外，尋找新的市場機會。

這是華為內部第一次產生“反余”情緒。換言之，這也是任正非做為“伯樂”，力排眾議對余承東的賞識之時。

后來的事情被大家熟知，華為3G產品的出海第一站選在了香港。為了確保首戰告捷，華為采取了非常舉措：通過借款和投資的方式，成功獲得了香港Sunday運營商的3G訂單。這一成功案例隨后被華為用作標桿，向全球客戶推廣其3G解決方案。

后來，華為通過3G技術和配套的手機終端業務來推動整個3G解決方案的銷售，成功突破了歐洲和日本的高端市場，成為多家國際知名運營商的3G合作伙伴。直到2013年，華為銷售收入首次超越了過去的行業老大愛立信，成為了全球最大的通信設備商。

這個過程中，余承東參與了技術研發、產品架構、3G國際標準制定、市場拓展，集多角色于一身。此時的他，距離當初立下的“總工程師”目標近在咫尺。

“我是華為公司的第一個六級工程師、第一個七級工程師，都是代表當時華為第一個最高級別的工程師，也是華為公司第一個專利的撰寫者、獲得者。”余承東還提到，“在華為獲獎的一些產品中，有很多人說是我發明的，但是，自己堅決反對把名字給放上去，雖然我確實是技術主導。”

相對而言，這一時期的余承東居于幕后，性格里的內斂讓他在公眾視野中保持了一定的神秘感。盡管如此，他對技術的理解和對市場趨勢的把握，開始讓他在華為內部舉足輕重。

▋ 02 臺前

過去為了鋪開3G業務，華為做起了手機這一終端硬件的生意。

2003年，華為成立手機業務部，目的是給運營商做白牌手機。但據任正非所述，華為終端業務是被逼上馬的。在3G系統的銷售壓力下，配套的手機業務是解題訣竅。

但問題在于，當時華為的手機業務并不突出，主要生產面向中低端市場的功能機和廣告商貼牌業務，這些業務利潤微薄，無法為公司帶來長期可持續的增長。

食之無肉，棄之有味，手機這一終端業務成了任正非的心病。

根據相關報道，任正非一度想要賣掉手機部門，還好當時華為總工程師鄭寶用竭力勸阻。無人可堪重用之際，余承東主動請纓，從華為無線事業部“轉戰”華為手機事業部。

實際上，那時的余承東已經在華為站穩腳跟，他所在的歐洲無線事業部蒸蒸日上，2010年之前華為無線在西歐市場取得了9%的份額，只要維持這個態勢，華為就能拿下當時歐洲最大的市場份額。但余承東還是要接下半死不活，和“高科技”毫不沾邊的業務。

這一年，他41歲。是他骨子里草莽氣息的第二次展現，同時也掀起了華為內部的第二次“反余情緒”。

余承東不按常規出牌、不滿足于現狀、有改變游戲規則的欲望，一上任就采取“一步到位”的轉型--砍掉了不盈利的低端手機業務，轉而專注于高端智能手機市場。

他是怎么定義華為手機的呢？

在2014年由21世紀經濟報道的報道中，余承東回應道，“我們的品牌不會是大眾，至少要是奧迪，或者保時捷。”而更準確地說，余承東認為華為是一個長跑型選手，不會謀求短期利潤。

要知道，他之前將無線業務躋身歐洲市場第一，用了他18年，成功兌現了他在20多歲時的承諾--成為世界第一。但在手機業務上，同樣的承諾第二次出現，余承東還是要賭。

具體過程不再言說，余承東賭贏了。2018年華為手機銷量突破2億臺，成為中國銷量第一，兩年后又超越三星成為世界第一。

當時華為手機在國外的廣告策略多樣化，也是華為這一品牌與全球不同文化背景的消費者建立聯系的關竅。

例如華為2015年在美國市場的廣告片"Dream It Possible"，是與好萊塢影視制作公司Wondros合作打造，講述一個女孩勇敢追夢的成長過程，與美國所頌揚的個人價值相符。

在埃及，華為推出了一款提升續航能力的智能手機廣告，強調消費者可以安心使用，不必擔心手機電量問題 。

在澳大利亞，華為的一系列海報則著重說明手機的可觸控性和功能的多樣性，如"Finger Fun"、"Bieber Fever"等，展示了華為手機的趣味性和實用性 。

在國內的手機發布會上，余承東喊出的“遙遙領先”一次次深入人心。

與此同時，華為在 5G 通信領域的領先地位，讓美國開始打壓華為。2019年，美國開始發起對華為的全面制裁。從最初的限制美國運營商與華為的合作，到全面限制華為使用美國技術、軟件和芯片等 。

這是華為成立以來的至暗時刻。

這時候有人會說，是余承東對手機業務的“執拗”，直接面向消費者把華為拖入一個難以掌控的境地。但又有多少人能像余承東一樣，在華為幾次危機時刻挑起大梁。

▋ 03 第三次任命

在美國對華為實施全面制裁期間，2019年，華為調整業務結構，強化了云業務、數字能源和智能汽車部件等業務。同時，華為對余承東做了第三次任職調整：由他和團隊作為尖刀隊，帶領華為進軍汽車市場。

至此，余承東本人也經歷了個人角色的轉變，從技術專家到企業領導者。他笑稱，“隨著公司的發展壯大，我是被逼到了管理層的崗位上。”

事實上，任正非對智能汽車的業務非常堅決，“不造車”，只涉及軟件，開發智能座艙和智能駕駛等核心技術。也就是利用其在ICT技術領域的積累，幫助合作伙伴設計和制造優質的汽車，而不是直接進入汽車制造業。

有意思的是，這五年來，余承東作為智能汽車業務的負責人，留給外界的印象是：一直在試探華為高層對于“直接參與造車”的底線。

此前有媒體得到華為員工的內部消息，稱余承東是擔心未來很多大中型車企會自研核心技術。如果華為僅作為一個核心技術供應商，很難講清楚如何形成商業閉環。

兩股力量在華為內部暗涌，以至于再傳“倒余”的聲音。

但退一步講，華為也沒有直接說和余承東有分歧，只是業內猜測，而余承東在其位上也多次對媒體公開表態：他面前最重要的問題已經不再是華為造車與否，而是如何讓外界理解華為與車企的合作模式，并通過這套模式實現商業成功。

如果從這些捕風捉影，尚無定論的事情中抽離出來，只談一個問題：為什么華為不造車？

首先，華為與整車廠的關系將從昔日的合作伙伴變為直接的競爭對手。

這一轉變將引發一系列連鎖反應，從技術合作到市場競爭，從產品研發到品牌推廣，華為都需要重新定位自身在汽車行業中的角色。以及作為整車制造商，華為還需要遵守更多與汽車制造和安全相關的法規，并可能參與到行業標準的制定過程中。

其次，華為造車將改變上下游產業鏈的供應關系和管理方式。

從原材料采購到零部件供應商的選擇，再到庫存管理和物流配送，華為需要構建起一個高效、可靠的供應鏈體系，以支撐整車制造的復雜需求。同時，銷售與服務網絡的建設也將是華為造車戰略的關鍵一環，包括建立經銷商網絡、維修站和客戶服務中心，為消費者提供全面的銷售和售后服務體驗。

然而，這個方案總結起來就是六個字：太燒錢、太耗時。

此外還有一層顧慮是，華為的品牌形象和商業模式。

從華為的角度來看，它是一家典型的高科技公司，以高附加值的知識產權和技術創新為核心。而汽車行業的利潤模式與之大相徑庭。即便是像大眾、寶馬這樣的知名汽車品牌，在中國市場上，最賺錢的往往是它們的汽車金融部門，而非汽車銷售本身。比如通過提供車貸分期，24個月或更長時間的貸款周期來實現盈利。

任正非對依賴金融部門來“以錢生錢”的盈利模式并不看好，至少是優先級靠后的。

這一點可以從他過往的內部講話等種種跡象中看出。比如華為堅持不上市，再比如2022年任正非內部講話中預判未來三年趨勢是--全球經濟將面臨著衰退、消費能力下降，華為寧可邊緣業務全線收縮和關閉，不能僅以銷售收入為目標。

同樣，這也是為什么即使蘋果公司有能力造車，卻也不進入整車制造領域的原因之一。畢竟，沒有人會懷疑蘋果造出的車會缺乏市場。但蘋果可能認為，其商業模式與汽車制造業的商業模式相去甚遠，因此選擇了不同的戰略方向。

更進一步設想一下：

如果華為造車，發生了事故，責任歸誰？這將涉及到保險、法律責任等一系列復雜問題。你能想象任正非與這些問題掛鉤嗎？能想象到有人舉著牌子抗議華為嗎？

作為華為的一名工程師，早已習慣于與技術和數據打交道。如果突然要面對一群憤怒的人群，指責一臺車的保險價格不公，或者產品性能還是很差。

這或許也是余承東的顧慮所在。

但問題也在于此，余承東為大眾熟知更多源自在C端產品的成功，而堅持不造車的華為要做的是to B的生意，余承東這一次還能行嗎？

值得注意的是，有長期關注汽車的業內人士表示，華為把汽車業務分拆出去成立獨立公司，也不失為一個辦法。“華為注入品牌和技術資產進行控股，再去社會融資，做成了華為是最大受益者，做不成也是獨立公司，不足以斷送華為已有的成果。”

2024年1月，深圳引望智能技術有限公司成立，背后由華為100%控股，出資10億元，傳言就是華為車BU分拆獨立后的新實體，將成為華為做大汽車業務的新載體。

有了華為給的這層底子，或許余承東的發揮空間會進一步打開。

最新消息顯示，2024年7月2日晚，與華為合作的車廠賽里斯發布公告，擬25億元收購華為問界商標。華為方面表明信息屬實，未來華為將繼續支持賽力斯造好問界、賣好問界。

這也意味著，華為一貫堅持不造車的態度更加明確。如今作為這一業務的直接話事人，余承東要做的或許只剩下兩件事：技術研發和戰略合作。

▋ 04 從未躺平

今年，余承東在華為的征程已邁入第31個春秋，他的足跡從無線業務跨越到終端業務，再至如今的智能汽車業務，演繹了屬于他的“事業三部曲”。

在他的字典里，“躺平”從未有過一席之地。從農村到象牙塔，從象牙塔到初創公司，從國內市場到國際市場，即使在逆境中，他也會用行動和決心詮釋出一個不屈不撓的“戰士”形象。

正因為如此，余承東重返母校西北工業大學發表致辭，其意義非同凡響。

他特別強調了重新汲取“三實一新”校風的重要性——即基礎扎實、工作踏實、作風樸實、開拓創新。換言之，華為老將余承東，用他的行動詮釋了這十六個字。

只要心中有火，眼里有光，就沒有什么能夠阻擋我們前進的步伐。

他的每一次選擇，每一次奮斗，都在證明，不留退路，做啥都要第一，這就是余承東，這就是華為精神。