這是雪貝財經第355篇原創文章

作者：安迪

策劃：老胡

壹：“鯰魚”

當中國經濟體制改革的浩瀚江河流淌到上世紀80年代末時，銀行體系改革已完成了第一階段的使命。在鄧小平同志“要把銀行辦成真正的銀行”的指引下，在機構體制上打破了由央行“大一統”的格局，四大國有專業銀行“工農中建”相繼成立或獨立運營。但在一開始，四大行對業務范圍都有嚴格的劃分，承擔著一定的行政職責，實際上形成了另一種形式上的“大一統”與壟斷。它們從專業銀行向商業銀行的進一步轉軌是在數年之后。

此時，極具勇氣的銀行業頂層設計者們決定往大池子里投放幾條“鯰魚”，即組建和發展一批新型的、小規模的、真正的股份制商業銀行，為中國金融市場引入競爭機制，讓其先從體制外突破，成為推動市場化改革的初始動力。

“鯰魚”們能為國有四大行從專業銀行向商業銀行轉型發展營造適當的外部競爭環境；更重要的是，作為中國金融體制改革“前哨”，其在銀行業探索多元化發展的背景下能夠突破原有股權結構、探索經營新模式。

在此背景下，股份制商業銀行應運而生。1986年7月，國務院批準重新組建交通銀行。僅僅9個月后，1987年4月1日，重新組建后的交通銀行正式對外營業，成為新中國第一家全國性股份制商業銀行，總行設在上海。

短短兩年之內，招商、中信、興業等第一批股份制商業銀行陸續成立。1988年8月26日，在中國東南一隅的福建福州，興業銀行在一家陷入經營困境的財務公司的基礎上改組成立，總行設在福州，成為國內第一批6家新興股份制商業銀行之一，立下了“堂堂正正辦銀行”的誓言。

與其他股份行地處金融中心或擁有強大的股東背景相比，興業銀行的創業起點要低得多，可謂出生草根。開業之初只有１個網點、68名員工。彼時仍處于試點階段的股份制銀行的社會認知度較低，又恰逢國家對財政金融實行“雙緊”政策，企業資金普遍緊張，興業銀行募股工作推進便遇上了困難。

在興業銀行最早的一批股東中，最小的一家股東僅持有兩萬股左右。注冊資本15億元，最終實際到位資金僅有人民幣3.7億元、外匯0.15億美元。直到1993年底，實收資本也只是6.3億元。值得一提的是，募股過程中，福建省內多個地市財政資金給予了興業銀行大力支持，財力并不寬裕的寧德地區財政局出資300萬元認購了興業銀行股票。

“早期開業的分行，有的只設在旅行社的包租房內，有的營業面積還不及普通宿舍的一個單元。一尺柜臺，一把算盤，一本賬冊，一只鐵皮箱，便是全部的家當。有的分行開業第一周只來了一名儲戶，僅存4000多元。”興業銀行前董事長高建平曾發文回憶，他是興業銀行剛成立時的首批68名員工之一。

除了“內憂”，“外困”也書寫著重要的時代注腳。彼時，“物價闖關”的余陰尚未散去，隨之而來的三年國家全面治理整頓更是讓信貸規模緊縮，剩余市場被四大行高度擠壓。第一批新成立的股份制銀行命運風雨飄搖，似乎是可有可無的多余，一些銀行甚至決定認命，將自身定位為“拾遺補缺”。

1996年夏天，興業銀行以一種逆天改命的勇氣提出了“二次創業”，明確要“立足福建、展翼深滬、面向沿海、輻射內地”，并于同年在上海開設了首家省外分行——上海分行。其后數年，興業在深圳、長沙、北京、杭州、廣州等全國數十個主要城市相繼設立分行并開業，面向全國的服務網絡初步成型。

至此，興業銀行的業務經營已突破區域限制，完成了從“區域性商業銀行”到“全國性商業銀行”的轉變，初步實現了“建設全國性現代化銀行”的戰略目標。2003年初，興業銀行決定把名字前面的“福建”二字去掉，以彰顯其建立全國性股份制商業銀行的決心。這也是當時所有股份制商業銀行完成改名的第一家，后續其他銀行也大多陸續完成了改名。如中信實業銀行改名為中信銀行，廣東發展銀行改名為廣發銀行。

全國性股份制銀行設立、改制、上市歷程

整體來說，從20世紀80年代末到2003年的十幾年間，是中國股份制商業銀行發展的黃金時段。其中主要原因是，股份制商業銀行抓住改革機遇，逐步建立了靈活的管理機制和市場化的管理模式。在機制上實行自主經營、自擔風險、自負盈虧；在管理上也敢闖敢試，如采取全員合同聘任制、任期目標管理責任制、個人收益與銀行績效掛鉤等先進的管理方式。

到2003年末時，股份制商業銀行資產總額和負債總額占中國銀行業總額的比重已漲至10.36%和10.43%。1998年至2003年的這5年，其總資產的增長速度比國有商業銀行高出近兩倍。而股份制商業銀行創造的凈利潤總額在這5年間占整個中國銀行業的28%。

當然，在上世紀90年代后期，在強烈的規模擴張沖動下，股份制商業銀行在經歷了初期的輝煌之后，也都曾一度步入戰略調整過程，經歷過彷徨時期。但是，他們銳意改革創新的勇氣也備受中外投資者推崇，被奉為商業銀行市場化改革的典型樣本。這期間股份制商業銀行資產規模迅速擴張，經濟效益明顯增長，很快成為中國金融市場一支不可忽視的力量。

貳：從小舟到巨輪

2001年12月11日，中國正式加入世貿組織，其中安排了銀行業對外開放的5年保護期。這要求中國銀行業必須強身健體，以應對2006年外資銀行享受“國民待遇”后的激烈競爭。加快中國銀行體系與國際會計標準、公司治理、現代金融體系對接成為必然選擇。

改革的重中之重是面向國有商業銀行的改革，按照時任最高領導層的要求是必須“背水一戰，只能成功，不能失敗”，改革步驟被明確為：重組、股改、引戰、上市。在后來的數年之內，按照這一步驟路徑，四大行雖歷經曲折，但都通過股份制改革，推進建立現代金融企業制度，并都順利完成公開上市。

2006年也是全國性商業銀行資本充足率達標的大限之年。為達到商業銀行資本充足率不低于8%，核心資本充足率不低于4%這一標準。當時數量已達12家的全國性股份制商業銀行采取了一系列措施。一方面通過強化資本管理；另一方面通過股改上市、增發、發行債券、引入戰略投資者等方式廣開資本補充之門。股份制商業銀行基本都通過引進戰略投資者，使得其資本充足率、資產質量和盈利能力等得到很大提高。

經歷過從地方銀行、區域銀行到全國銀行的三大階段后，2007年2月份成功在A股上市是興業銀行發展歷程中的第四個里程碑，也是社會公眾對興業銀行認知的一個轉折點。

實際上，早在2003年12月，興業銀行即已成功引入三家國際戰略投資者——恒生銀行、國際金融公司和新加坡政府總計近27億元人民幣的直接投資，這一引資交易創下當時一次性引入外資股東家數最多、入股比例最高、定價比例最高的三項記錄。一家國際媒體對此評價為“中國政府加快金融對外開放的標志性事件”。

在上市進程上，浦發銀行、民生銀行、華夏銀行等成立更晚的股份制銀行反而走在了前面。但是，上市之后的興業銀行完成了奮起直追。

到2008年，即興業銀行創辦20年時，其資產總額、貸款余額在此前的20年年均增長接近40％，存款余額年均增長超過50％，資本凈額年均增長接近30％。興業銀行的營業網點從最初的1個發展到了400多個，員工隊伍從最初的68名發展到12000多名，資產總額從最初的6億多元發展到9000多億元，資本凈額也從最初的3億多元發展到500多億元，年實現凈利潤從最初的幾百萬元發展到100多億元。

十五年后，興業銀行又從上市銀行躋身國內系統重要性銀行，實現了新的突破和飛躍。按照興業銀行在2024年半年報披露的數據顯示，其資產總額已經達到10.35萬億元。貸款總額達到5.67萬億元，存款總額達到5.39萬億，資本凈額達到1.12萬億元，半年凈利潤達到430億元。公司營業網點已經達到2101家，員工人數超過6.1萬人。在英國《銀行家》全球銀行1000強中已經位列前20強、《財富》世界500強，其中，按一級資本排名全球銀行1000強第16位。

叁：根基

在中國經濟體制改革的歷史進程中，興業銀行真正擔負起了探索金融體制改革的任務。其對銀行業體制改革的探索留下來很多鮮活經驗和經典案例：

從第一批組建董事會、監事會，全面完善公司治理，到第一批建立統一法人、分級經營的管理體制；從第一批引入資產負債比例管理、信貸資產分類管理、資本約束管理以及經濟增加值管理等現代銀行管理方法，到第一批探索事業部制改革、條線專業化改革；從第一批引入ISO9001質量認證體系、推進流程再造，到首家設立市場化研究機構、金融科技公司等等。

這背后也得益于金融監管層和福建當地政府對興業銀行探索改革的鼓勵與支持，以及興業銀行穩定的領導班子始終未偏離創業初心。

整個中國銀行業從2003年到2013年屬于“黃金十年”，全國性股份制商業銀行整體都完成了一輪資產負債表的大擴張。

在此階段，首先，從大的監管層面看，由于中國監管部門采取的措施比較及時到位，更重要的是經過30年來的改革開放，尤其是對體制、機制改革的方向性沒有出現失誤，這幫助中國銀行業，尤其是作為金融改革“試驗田”的全國性股份制商業銀行沒有出現大的風險問題。即便是在2008年亞洲金融危機期間，中國銀行業雖不能獨善其身，但做到了在全球獨樹一幟，保持了穩健運行。

其次，從自身的從股權結構看，福建省財政廳與其2022年設立的福建省金融投資有限責任公司，一直為興業銀行第一大股東，但沒有過多干預銀行的具體運營，為興業銀行創造了穩定的經營環境。興業銀行的股權結構持續優化，為其良好公司治理打下基礎。

我們在上文提及的興業銀行在2003年引進三家境外戰略投資者，很大程度上使興業銀行得以借鑒國際上先進的銀行管理技術和經驗，推動自身業務和盈利模式轉型；2012年，興業銀行又借助非公開發行引入中國人保集團等資金實力雄厚的境內投資者，補充資本，并加強戰略合作，讓興業銀行業股東結構實現了“全國化”與“國際化”。

在股東層面，興業銀行既做到了大股東穩定，又能不斷吸納新鮮血液。而放眼市場，有的銀行因大股東變換而調整管理層，有的銀行受到大股東施壓而向高風險客戶大量貸款，有的銀行為了維持大股東的地位而不能引入新的實力機構。

最后，也是最為重要的是，興業銀行管理團隊長期穩定，戰略執行一以貫之、一脈相承。

如果我們統計中國A股上市的股份行近三任離任高管（董事長和行長）平均任職時長，可以看出興業銀行歷屆管理團隊任期最長。興業銀行前任董事長高建平在任19年，于2019年離任。前任行長李仁杰在任14年，于2016年退休。

2021年7月，呂家進就任興業銀行黨委書記、董事長以來，堅持“國之大者”化為行之要務，保持戰略定力，一張藍圖繪到底，弘揚興業人愛拼會贏的奮斗基因，持續擦亮“三張名片”，加快數字化轉型，以堅定的戰略執行贏得戰略主動。興業銀行現任行長則為2023年10月上任的興業老將陳信健，其2004年就加入興業銀行，且總分行任職經歷豐富，與興業基因一脈相承，戰略實施穩定得以保障。

得益于戰略的穩定，三年來，興業銀行總資產接連跨過 3個萬億元臺階，邁上10萬億元大關；貸款、存款雙雙實現萬億元增長，站上5萬億元高點；全球銀行業排名穩居前 20，明晟 ESG 評級由A升至AA。

肆：乘風與破浪

如前文所述，整個中國銀行業經歷了從2003年到2013年的“黃金十年”。其中，2003年至2007年，是銀行業同質化大發展時期，期間各大商業銀行的規模和盈利均實現了快速發展和提升；2008年至2010年，是銀行業表內信貸“大躍進”時期；2008年4萬億刺激計劃極大加速了銀行的快速擴張，特別是表內貸款維持超高增速；2011年至2013年，則是銀行業表外業務“大躍進”時期。這一時期，興業銀行抓住經濟周期，順應城鎮化、金融市場化進程，在房地產、同業金融等業務上形成了先發優勢和差異化特色。

這十年，全國性股份制商業銀行總資產年均復合增速超過20%，帶動資產規模邁上25萬億元的大臺階，達到26.9萬元。這并不難理解，作為高度順周期行業，宏觀經濟整體繁榮時，銀行業在支持經濟發展的同時也從中受益，增長速度也往往會比宏觀經濟增速更快；而當宏觀經濟進入低谷或降速周期時，信用風險則容易集中暴露，銀行流動性緊張和盈利性下降，部分實力較弱的銀行甚至可能面臨生存危機。

但是，到了2014年，整個中國銀行業的各項數據指標開始降速。2017年，監管層對金融業加大監管力度，去杠桿、去通道、去池化成為監管重點，力促金融回歸業務本源，銀行業也開始回歸本源、做精專業，戰略方面全國性股份制商業銀行普遍將向輕型銀行轉型作為轉型方向，包括招商銀行、興業銀行在內都提出了輕資本、輕資產的輕型銀行戰略。

在順周期時，銀行業在戰略上“乘風”即可，而逆周期時，銀行業需要具備“破浪”能力。過去十年，興業銀行憑借前瞻的戰略把握和強大的戰略執行能力，也成功地完成了自身的轉型與蛻變。

我們先看興業銀行在過去十年的一組數據對比：

2013年度的企業經營數據：營收1093億元，撥備前利潤541億元，歸母凈利潤412億元。

2023年度的企業經營數據：營業收入2108億元，撥備前利潤1451億元，歸母凈利潤771億元。十年時間，營業收入增長93%，撥備前利潤、歸母凈利潤分別增長101%、87%。

如果以2023當年數據來看，興業銀行總資產10.16萬億元，占銀行業總資產的比重為2.43%；總存款5.14萬億元，占比為1.77%；總貸款5.46萬億元，占比為2.25%；凈利潤777億元，占比為3.27%，所有指標均為中國銀行業全行業前十；歸母凈利潤占比/（存款占比/2+貸款占比/2）為1.61，全行業該值為1，興業銀行該指標遠超行業平均水平，符合高質量增長特征。

過去十年，興業銀行立足自身資源稟賦和比較優勢，傳承發揚市場化創新基因，最大程度展現了其戰略前瞻性與謀篇布局的能力，以及極致的經營能力。

從戰略布局上看，從2014年起，興業銀行開始提出“大投行、大資管、大財富”的發展思路。在資本市場直接融資大發展的浪潮下，2017年興業銀行基于前期在“大投行、大資管、大財富”的深耕，正式確立“商行+投行”戰略；2018年提出“1234”戰略體系，以輕資產、輕資本、高效率為方向，穩中求進、加快轉型。在2021年新一輪五年規劃中，持續推動“1234”戰略落地，全力擦亮“綠色銀行、財富銀行、投資銀行”三張名片，全面推進數字化轉型貫徹始終。2022年，順應經濟高質量發展要求，準確把握“地產-基建-金融”舊三角循環向“科技-產業-金融”新三角循環轉變趨勢，提出“鞏固基本盤、布局新賽道”的策略，加快布局科創金融、普惠金融、能源金融、汽車金融、園區金融“五大新賽道”。這一前瞻性布局與中央經濟工作會議提出的“五篇大文章”十分契合，進一步彰顯了這家銀行的戰略前瞻性。

近年來，興業銀行保持戰略定力，著眼打造價值銀行，對資產負債結構進行了大刀闊斧的重構調整，綠色銀行、財富銀行、投資銀行“三張名片”持續擦亮，數字化轉型從建設期進入收獲期。剛剛發布的2024年半年報數據，是戰略轉型成果的最好注腳。截至今年6月末，該行綠色融資余額突破2萬億元，位居股份制商業銀行第1位，興銀理財管理規模達2.3萬億元，繼續保持市場第2位，上半年非金債承銷規模超過3000億元、位居市場第2位。“1+5+N”數字興業體系逐步成形，手機銀行和興業管家、興業生活、錢大掌柜、興業普惠、銀銀平臺五大線上平臺客戶量、業務量等多項指標持續增長。

當前商業銀行進入了“低利率、低息差”時代，興業銀行聚焦“盈利能力強、客戶合作深、風險成本低、業務結構均衡、經營特色鮮明”目標，致力打造市場認可、具有興業特色的價值銀行，增強穿越周期的底氣。

結語

中國改革開放的歷程，也是中國金融大改革的歷程。全國性股份制商業銀行群體的改革創新和發展進步對中國銀行業整體競爭力的提升起到了至關重要的作用。

作為中國首批全國性股份制商業銀行之一，也是國內首批系統重要性銀行之一。興業銀行從閩江之畔起步，接連跨過區域性銀行、全國性銀行、上市銀行、國內系統重要性銀行幾個關鍵關口，從小舟成長為巨輪，既受益于改革開放、中國經濟飛速發展的時代紅利，也倚仗于興業銀行改革創新的開拓精神、愛拼會贏的文化基因、靈活的機制優勢，。

興業銀行成立至今的36年，是探路與改革的36年，也是乘風與破浪的36年，是中國金融改革發展的縮影，也將成為我們觀察中國銀行業加快轉型、推進高質量發展的窗口。

從金融大國邁向金融強國，時代召喚一流現代化商業銀行，也必將為商業銀行的成長提供新的廣闊舞臺，未來可期！