水餃，中式快餐里的好生意。

「即使眼下消費(fèi)創(chuàng)投退潮，我們依然看好新銳消費(fèi)品牌嗎？

答案毋需懷疑。

消費(fèi)是一個(gè)長坡厚雪的賽道，品牌養(yǎng)成不是一朝一夕，而一旦立住，就不會(huì)輕易死亡。我們看到，經(jīng)過一輪高速成長的陣痛，一些新品牌公司擁有了忠實(shí)用戶，進(jìn)而獲得了可觀的規(guī)模甚至利潤，進(jìn)入穩(wěn)定增長的新階段。它們大多誕生于2014年之后，乘上2019年刮起的投資熱風(fēng)，在激烈競爭中勝出。

基于此，36氪未來消費(fèi)決定挑選36家新消費(fèi)品牌公司，以專訪、案例分析等方式，持續(xù)跟蹤它們的發(fā)展，并匯集在“厚雪專訪36”這個(gè)欄目中。」

作者 | 任彩茹

編輯 | 喬芊

一家水餃連鎖品牌，在中國能開出多少家店？

袁記云餃的答案是，超過4000家。這個(gè)數(shù)字在行業(yè)里是當(dāng)之無愧的第一，與二三名的熊大爺、喜家德拉開了不小差距。袁記云餃創(chuàng)始人袁宏亮的目標(biāo)，是做到一萬家。

2012年，22歲的袁亮宏在烤鴨創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目失利后，出于對(duì)傳統(tǒng)美食的喜愛，在廣州菜市場里盤下一家五平米的小店，取名“袁記餃子云吞連鎖店”，為街坊提供現(xiàn)包的廣式餃子云吞。當(dāng)時(shí)的餃子市場里，堂食和零售是主流模式——大娘水餃、喜家德這樣的堂食品牌已經(jīng)來到數(shù)百家店規(guī)模，走上全國化擴(kuò)張之路；主打零售渠道的速凍水餃格局穩(wěn)固至今。

憑借現(xiàn)包、新鮮、口味上的優(yōu)勢(shì)，袁記在起初的五年中以“小而美”的姿態(tài)平穩(wěn)發(fā)展，2016年突破百店。但收獲更多人的關(guān)注，是在疫情時(shí)期。2020年，全國的線下堂食在相當(dāng)長一段時(shí)間內(nèi)只能關(guān)停，“生鮮外帶+外賣”模式為袁記云餃贏得了不一樣的窗口。

這一年，袁記門店數(shù)從500家增長到1000家，并開啟了之后每年平均新增近1000家的“加速度”。CEO鄭伯奇說，“這是時(shí)代擺在袁記面前的機(jī)會(huì)。”而抓住機(jī)會(huì)的前提，是他們從2017年就起就在門店生鮮業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，進(jìn)行“生熟一體化”的嘗試。“誰也不會(huì)預(yù)料到疫情的出現(xiàn)，只是在環(huán)境變化時(shí)，及時(shí)用好自己的長處做調(diào)整。”

和同時(shí)期的很多品牌不同，袁記云餃沒有在新消費(fèi)烈火烹油的時(shí)期頻繁融資。一直到2023年，他們才接受了黑蟻資本的投資，此時(shí)雙方已接觸了五年，期間不乏更高估值的橄欖枝。黑蟻資本之所以投資袁記，看中的是水餃作為中式快餐品類的可標(biāo)準(zhǔn)化，以及袁記“供應(yīng)鏈和渠道的同時(shí)創(chuàng)新”。

2023年，袁記云餃的全國門店數(shù)超過3500家，大部分是加盟店，總營收超過47億元。在佛山新總部辦公室的墻上，“首個(gè)突破4000家門店中國餃子品牌”、“成為全球餃子行業(yè)龍頭企業(yè)”這樣的標(biāo)語掛在醒目位置。

站在旁觀者的視角，袁記云餃一路走來的人、時(shí)機(jī)、模式幾乎都是順利的，但鄭伯奇掛在嘴邊的話是“如臨深淵，如履薄冰”。他們今年主動(dòng)踩下剎車，開始有意控制規(guī)模增速，希望保證和加快加盟商的投資回收期，同時(shí)一些新業(yè)態(tài)的嘗試也逐漸進(jìn)入大眾視野，包括豬肉鋪?zhàn)印⒖Х鹊鹊取?/p>

擴(kuò)張放緩疊加新業(yè)態(tài)新店型，這些舉動(dòng)被外界解讀為不務(wù)正業(yè)或焦慮。鄭伯奇告訴36氪，“很多動(dòng)作并不是大張旗鼓的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，只是在可控范圍里的小嘗試，主干道依然是最核心的命題。”

不過，高速擴(kuò)張的窗口期不是永久存在，消費(fèi)大環(huán)境的挑戰(zhàn)客觀存在。對(duì)于今天的袁記云餃來說，站在規(guī)模制高點(diǎn)上，攻與守孰輕孰重、如何攻、如何守，或許都是不得不思考的問題。

近日，36氪未來消費(fèi)與袁記食品集團(tuán)董事兼副總經(jīng)理、也是袁亮宏的“新聯(lián)合創(chuàng)始人”鄭伯奇聊了聊他們走過的規(guī)模躍遷之路，今天所面臨的質(zhì)疑、不解和挑戰(zhàn)，以及應(yīng)對(duì)新環(huán)境的思路與未來的方向。

2022年：線上業(yè)務(wù)的10倍增長背后

36氪：你第一次跟創(chuàng)始人袁亮宏見面，是什么場景？

鄭伯奇：當(dāng)時(shí)袁記的辦公室還是在酒店里租的一層。那個(gè)酒店很有意思，一樓餐廳，二樓KTV，四樓是足浴按摩，然后袁記在三樓。

36氪：對(duì)這家公司的印象會(huì)有點(diǎn)奇怪嗎？

鄭伯奇：一開始覺得不太靠譜，但去了三樓之后發(fā)現(xiàn)完全是不一樣的天地，整個(gè)視覺呈現(xiàn)和工區(qū)排布都挺規(guī)范的。有朋友跟我介紹過袁記的情況，形容是“公司規(guī)模已經(jīng)很高，但老板很年輕”。但見到他的第一眼還是蠻驚訝的，比想象中更年輕。他是挺低調(diào)、內(nèi)斂的性格，思維卻很跳躍。

36氪：你最初加入袁記是負(fù)責(zé)外賣業(yè)務(wù)，當(dāng)時(shí)內(nèi)心給自己設(shè)置的目標(biāo)是什么？

鄭伯奇：蠻有意思的。我問袁總“希望外賣做到多少”，他說“去年8000萬，今年能不能沖一下2億”。我跟他說這個(gè)目標(biāo)至少可以翻倍，其實(shí)內(nèi)心有很強(qiáng)的信心能做到6個(gè)億。

36氪：后來實(shí)現(xiàn)的成績是從8000萬到將近8個(gè)億，內(nèi)部慶功了嗎？

鄭伯奇：好像沒有什么特別強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的大規(guī)模慶祝。2022年的年會(huì)上，袁總給外賣事業(yè)部頒了個(gè)特殊的現(xiàn)金獎(jiǎng)。

36氪：你加入前，外賣業(yè)務(wù)的狀態(tài)是怎樣的？

鄭伯奇：團(tuán)隊(duì)分散在幾個(gè)區(qū)域，策略也比較零散，大部分門店沒有上線外賣，還有一些加盟商自己運(yùn)營。那時(shí)候很尷尬，我們甚至抓不到完整的數(shù)據(jù)，只能去預(yù)估。

36氪：把外賣業(yè)務(wù)拉起來的要點(diǎn)是什么？為什么之前一直沒做好？

鄭伯奇：在我的理解里，當(dāng)時(shí)袁記的核心不是需要多強(qiáng)的運(yùn)營能力，而是你對(duì)于整個(gè)公司的運(yùn)轉(zhuǎn)管理模式是否足夠了解。1000多家門店要怎么才愿意配合、肯花錢把自己的業(yè)務(wù)交給公司來做。

這也是為什么當(dāng)時(shí)我選擇加入袁記、成立一個(gè)獨(dú)立事業(yè)部，而不是以乙方公司的形式去做，要保證想做的事情能推行下去。最終我們不斷去打樣做標(biāo)桿、啃難啃的加盟商，用半年時(shí)間收回了95%的門店外賣，由我們統(tǒng)管，大約1400多家。這是我加入袁記后，自己覺得最值得驕傲的成績，而不是GMV數(shù)字。

36氪：現(xiàn)在外賣的占比有多少？

鄭伯奇：全國大盤大概35%，不同區(qū)域會(huì)不太一樣。另外六成左右是生鮮外帶和堂食。

36氪：今天要在線上渠道做增量，跟三年前的區(qū)別在哪里？

鄭伯奇：當(dāng)時(shí)外賣市場發(fā)展已經(jīng)很成熟，我們是落后于市場的狀態(tài)，可以很快追上。但現(xiàn)在要去做到更高的水平，要回答60分到80分乃至到100分的問題，比0分到60分要更難。平臺(tái)對(duì)本地生活的參與越來越深，意味著流量的結(jié)構(gòu)、算法、邏輯變得更復(fù)雜，我們也需要有更專業(yè)的團(tuán)隊(duì)來快速響應(yīng)。

規(guī)模躍遷不是因?yàn)樽鰧?duì)了某一件事

36氪：外界來看，2020到2021年是一個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。這一年是疫情頻發(fā)的一年，但袁記云餃門店數(shù)破1000家，同時(shí)開啟了每年新增1000家的擴(kuò)張速度，被更多人關(guān)注到。

鄭伯奇：當(dāng)時(shí)我們推“生鮮外帶”的模式，疫情期間甚至比之前賣得更好。那個(gè)時(shí)期很多品牌只賣堂食，沒辦法做生意。這是社會(huì)也好、時(shí)代也好，擺在袁記面前的一個(gè)機(jī)會(huì)，我們抓住了。但并沒有說提前設(shè)定好未來的增長之道，而是在環(huán)境變化的時(shí)候，去用好自己的長處。

36氪：當(dāng)時(shí)能做到“生鮮外帶+熟食外賣”，其實(shí)是因?yàn)樵诟缰白隽藦纳r到生熟一體的轉(zhuǎn)型，這個(gè)決策怎么做的？

鄭伯奇：當(dāng)時(shí)不算是創(chuàng)新，只是在看到市場機(jī)會(huì)的時(shí)候，去做了這樣的嘗試。其實(shí)“生熟一體化”也摔過跟頭，2017年開出的前兩家店表現(xiàn)并不好，但我們沒有用“幸存者偏差”的心理去否定它，后來經(jīng)過改進(jìn)調(diào)整后被驗(yàn)證了成功。我一直覺得，袁記現(xiàn)在的成績不是因?yàn)樽鰧?duì)了某一件事情，就迎來飛躍式增長，它是很多小嘗試?yán)奂拥慕Y(jié)果。

36氪：你們好像不太喜歡去強(qiáng)調(diào)某個(gè)關(guān)鍵決策和關(guān)鍵時(shí)刻。

鄭伯奇：這個(gè)很有意思，袁總每一年都會(huì)說“今年是袁記最重要的一年。”我們感覺也是這樣的，每年袁記都會(huì)有重要的改變發(fā)生。

就像《人類群星閃耀時(shí)》里說的，很多事情在當(dāng)時(shí)可能是個(gè)小小的決定，最后反而產(chǎn)生重大影響。大家都喜歡英雄主義的故事，但成功一定是無數(shù)正確選擇累加的結(jié)果。我們沒辦法預(yù)測(cè)未來，只能是保持不斷的嘗試，爭取做對(duì)。

36氪：最初創(chuàng)立的4年，完成1家店到10家店到100家店，靠的是什么？

鄭伯奇：當(dāng)時(shí)無論是內(nèi)部團(tuán)隊(duì)還是加盟商，都凝聚了一批特別熱血、有干勁的人，“兄弟情懷”很重。這對(duì)民營企業(yè)來說其實(shí)是很加分的東西，在很多成功的餐飲、茶飲品牌的發(fā)展史上都不罕見。我們現(xiàn)在也經(jīng)常會(huì)提，“一個(gè)人可以跑得更快，一群人可以走得更遠(yuǎn)。”

36氪：現(xiàn)包餃子品牌中，袁記后來的全國化擴(kuò)張看起來是最順利的，在你看來原因是什么？

鄭伯奇：可能是每一步都走得相對(duì)都保守一些，把一個(gè)區(qū)域打透，再去開辟下一個(gè)區(qū)域。這跟當(dāng)時(shí)7-11在日本的發(fā)展有點(diǎn)類似。因?yàn)橹袊艽螅瑓^(qū)域性很強(qiáng)，來到一個(gè)新市場，我們不是在用幾千家店去對(duì)當(dāng)?shù)氐陌俚昶放疲恰?對(duì)100”。

36氪：怎么才叫“打透一個(gè)區(qū)域”？

鄭伯奇：更簡單的理解還是門店數(shù)吧。我們會(huì)在當(dāng)?shù)卣乙恍﹨^(qū)域性連鎖的餐飲品牌對(duì)標(biāo)，紫燕百味雞也好，如意餛飩、吉祥餛飩也好，甚至?xí)タ葱前涂恕⒖系禄茉诋?dāng)?shù)亻_到多少家店，這些都可以作為參考點(diǎn)。

36氪：現(xiàn)包水餃連鎖化，這件事本身的核心難點(diǎn)在于什么？

鄭伯奇：供應(yīng)鏈。現(xiàn)有的水餃云吞連鎖品牌里，具備自主工廠的其實(shí)非常少。很多人問袁記為什么跑得這么快，其實(shí)背后就是生產(chǎn)制造、物流這些能力。

36氪：對(duì)消費(fèi)者來說，供應(yīng)鏈能力在產(chǎn)品上有什么可感知的東西？

鄭伯奇：面皮是一個(gè)很重要的點(diǎn)。它看起來價(jià)值感可能不高，但中國的干面行業(yè)相對(duì)比較發(fā)達(dá)，濕面生產(chǎn)工藝其實(shí)還有落后的地方。我們之前去了趟日本，那邊的濕面工藝還挺值得學(xué)習(xí)的，所以袁記一直在改良這個(gè)板塊。餡料也是一樣的道理，我們現(xiàn)在要盡可能還原鮮肉的口感。

36氪：接下來開店，在店型、選址上會(huì)以什么為重心？

鄭伯奇：不同區(qū)位要匹配不同店型。總的來說，社區(qū)店型一定還是相對(duì)核心的點(diǎn)，如果想開萬店，社區(qū)能支撐的門店規(guī)模最大，是跳不過去的。

對(duì)手是所有快餐

36氪：有一種廣泛的聲音說，袁記云餃門店的現(xiàn)包是表演性質(zhì)。

鄭伯奇：如果只是表演性質(zhì)，那我們大可以賣100斤、只表演10斤，但并不是這樣。尤其遇到特殊的節(jié)假日，員工甚至凌晨三四點(diǎn)就要到門店備料。為什么這么干？就是因?yàn)樗械慕桓抖际沁@樣一個(gè)個(gè)包出來的。

36氪：袁記怎么定義現(xiàn)包員工的角色？

鄭伯奇：他們交付的是一種情緒安心感，一方面向消費(fèi)者展示，另一方面也主動(dòng)被監(jiān)督。

36氪：除了用鮮蔬外，你們有探索讓“新鮮”更進(jìn)一步的其他可能嗎？

鄭伯奇：這個(gè)問題我們一直在討論。我們嘗試過在電商板塊做21天短保的產(chǎn)品，這個(gè)概念在傳統(tǒng)電商其實(shí)挺難的，庫存管理壓力很大。另外也在一些區(qū)域供應(yīng)鏈允許的情況下，做肉的“鮮配”，盡量縮短物流和庫存周轉(zhuǎn)時(shí)間。但不得不承認(rèn)，考慮到屠宰的規(guī)模化、工藝標(biāo)準(zhǔn)化、品質(zhì)管理這些方面，普及“鮮配”還有比較大的挑戰(zhàn)。

36氪：之前你們受到一些有關(guān)“新不新鮮”的爭議。今年的擴(kuò)張速度在放緩，是受到爭議的影響嗎？

鄭伯奇：其實(shí)我們最近兩個(gè)月的招商已經(jīng)暫停了，今年一直在有意控制擴(kuò)張速度。必須坦誠地說，部分新開門店的盈利能力不如最高峰時(shí)期那么強(qiáng)，這背后可能是整個(gè)消費(fèi)環(huán)境的變化。我們也在探討怎么讓加盟商的投資回報(bào)期更短，最近可能要降加盟費(fèi)。這個(gè)時(shí)候，更重要的是去修內(nèi)功，同時(shí)想清楚“攻”和“守”的問題。

36氪：公司墻上“萬店品牌”的目標(biāo)現(xiàn)在依然很醒目。

鄭伯奇：它是一個(gè)概念，我們相信這個(gè)品類在國內(nèi)一定能出萬店規(guī)模的品牌，也希望有一天自己能做到，但它不會(huì)是每天喊的口號(hào)。我經(jīng)常跟團(tuán)隊(duì)強(qiáng)調(diào)一個(gè)概念，叫做“把目標(biāo)忘掉”，所有的關(guān)注點(diǎn)都回歸到過程里去。

36氪：除了“萬店”，還有其他長遠(yuǎn)的命題嗎？

鄭伯奇：全球化發(fā)展，北美、東南亞市場都有在籌劃。包括上市也是，它可能是一個(gè)階段性的目標(biāo)，但并不是我們最終在這個(gè)事業(yè)里想要完成的事情，所以不太希望總在內(nèi)部去提。這些事情不是在一條時(shí)間軸上漸次走完，也不是大張旗鼓的戰(zhàn)略，它可能是并行的嘗試。最核心的脈絡(luò)一定還是最基礎(chǔ)的東西——穩(wěn)住國內(nèi)這么多門店的盈利能力、產(chǎn)品品質(zhì)、消費(fèi)體驗(yàn)。

36氪：餃子這個(gè)賽道，袁記云餃的規(guī)模已經(jīng)是斷層第一。你們現(xiàn)在的錨點(diǎn)是誰？

鄭伯奇：我們要降加盟費(fèi)，不是因?yàn)閯e的品牌降了，而是察覺到回本周期在變長，希望加盟商好做一點(diǎn)。豬肉最近一直在漲價(jià)，但我們內(nèi)部從今年初到現(xiàn)在，反倒對(duì)一些核心原物料降過幾次價(jià)。

一個(gè)最簡單的邏輯是，只有加盟商賺了錢，才更愿意開店，才會(huì)有我們的規(guī)模、效益和大盤。這個(gè)時(shí)候需要堅(jiān)持去做正確的事情，而不是看別人。

36氪：子品牌“袁小餃”也跑得很快，袁記在培養(yǎng)一個(gè)跟自己打的對(duì)手嗎？

鄭伯奇：其實(shí)袁小餃一開始的定位更下沉，但這幾年市場形勢(shì)在變化，大家都在往下沉市場走，同時(shí)袁小餃不可避免地向上走，所以開始有一點(diǎn)“交鋒”。這在我們看來也不是壞事，實(shí)際上能幫品牌找到更適合自己的定位。

36氪：跟同行其他對(duì)手還存在激烈競爭嗎？熊大爺、喜家德都在千店規(guī)模的行列。

鄭伯奇：跟喜家德直接對(duì)抗的區(qū)域和場景并不多，他們相對(duì)更聚焦北方市場。熊大爺?shù)膭?chuàng)始人和袁總是高中同學(xué)，還是袁記早期的加盟商，他們相識(shí)很久，前幾天還一起吃飯。我們理解的競爭不是敵對(duì)，而是相互超越、相互迭代地去共建一個(gè)行業(yè)。

客觀上，從門店規(guī)模來講，袁記目前跟第二名、第三名拉開很大距離。到現(xiàn)在，我們的對(duì)手應(yīng)該說是所有快餐品類。

36氪：你們內(nèi)部提及最多的其他公司是誰？

鄭伯奇：不會(huì)有一個(gè)非常核心的對(duì)標(biāo)對(duì)象，會(huì)在不同維度上去比較。產(chǎn)品研發(fā)可能會(huì)去看茶飲咖啡品牌，瑞幸、喜茶、霸王茶姬等等，他們的研發(fā)確實(shí)做得很好。消費(fèi)者的認(rèn)知和體驗(yàn)上，可能會(huì)去看老鄉(xiāng)雞、塔斯汀甚至一些正餐品牌。管理和組織力的層面，會(huì)去看肯德基、麥當(dāng)勞、星巴克這種大連鎖品牌。

36氪：比如產(chǎn)品研發(fā)，主要看“喜茶”、“霸王茶姬”的什么？

鄭伯奇：一個(gè)是市場導(dǎo)向，另一個(gè)是它們有非常完善的產(chǎn)品庫和上新鏈路，這中間涉及到一些核心問題，比如科學(xué)的測(cè)試流程、跟其他部門的串聯(lián)協(xié)同、如何定義銷售等等。

36氪：你怎么評(píng)價(jià)袁記現(xiàn)在的產(chǎn)品研發(fā)能力？

鄭伯奇：我們的研發(fā)還是有些偏零散，整個(gè)鏈路還比較薄弱。前段時(shí)間上新魔芋燕麥系列，上線三天就賣斷貨，中間卡了幾天供不上貨，這也意味著從下目標(biāo)到采購、訂貨、鋪貨的過程里還是不完善。我們也在做復(fù)盤反思，但這是第一次串聯(lián)幾個(gè)部門一起做“上新”，對(duì)袁記的產(chǎn)品研發(fā)來說仍然有特別意義。

小步快跑，而不是高舉高打

36氪：除了常規(guī)的袁記云餃門店，你們還做了不少新嘗試，比如“餃子與酒”、“袁記云餃的猜想”等等，公司樓下還有一家“袁咖”。是因?yàn)樵陲溩舆@個(gè)主賽道上已經(jīng)足夠穩(wěn)了嗎？

鄭伯奇：我們從來沒有一天覺得自己很OK，始終有個(gè)心態(tài)是“如臨深淵，如履薄冰”。首先，把袁記云餃做得更大更好，這個(gè)核心命題不會(huì)改。我印象深刻的是，加入袁記前跟袁總有幾次碰面，他當(dāng)時(shí)就反復(fù)提到“餃子+”的概念。他很早就在思考，生鮮以外還可以做什么，小菜、醬料、飲品等等，一直有在嘗試。

36氪：這很容易給人一種“既要又要”的感覺，也是創(chuàng)業(yè)公司容易陷入的經(jīng)典“危險(xiǎn)點(diǎn)”。

鄭伯奇：沒錯(cuò)，可能集中投入資源去做一件事情，很難說會(huì)必成。但回到出發(fā)點(diǎn)來講，我們并不是想轉(zhuǎn)換賽道，而是在主干道堅(jiān)固、有條件的前提下，做一些小的關(guān)聯(lián)性嘗試。假設(shè)“餃子與酒”跑出來了，最后可能會(huì)給袁記云餃多一種變形的可能。

36氪：這些新嘗試?yán)铮壳芭艿帽容^好的是什么？

鄭伯奇：我們有兩家賣黑豬肉的鋪?zhàn)樱€不錯(cuò)。還有一個(gè)主打電商和B端的子品牌“袁記味享”，目前看也很有希望，畢竟電商、流通渠道的市場就擺在這里，過去有一些大玩家，但你不能因此就說它沒空間了。

36氪：怎么判斷一個(gè)新業(yè)務(wù)模式是否應(yīng)該繼續(xù)探索下去？

鄭伯奇：這是一個(gè)比較現(xiàn)實(shí)的問題，我們大致會(huì)考慮兩方面。第一，這個(gè)項(xiàng)目到現(xiàn)在為止消耗的資源，是不是在一開始的預(yù)設(shè)范圍里。第二，后續(xù)如果需要投入更多資源，是不是有逐漸創(chuàng)收的希望。我們中途也關(guān)停過一些項(xiàng)目，但袁記味享還一直在做，是因?yàn)閷?duì)它的預(yù)期和目前投入的成本都還在理想范圍里。

36氪：目前來看，袁記最終的狀態(tài)可能是一條主干和N條枝干？

鄭伯奇：袁總其實(shí)沒有明確提過什么vision。我們能看到的可能是，鞏固好袁記云餃的行業(yè)龍頭位置，在一個(gè)新的高度上，用成熟的行業(yè)產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗(yàn)和運(yùn)營管理能力，去其它賽道孵化新產(chǎn)品。另外在縱向上走得更深一些，對(duì)應(yīng)國家政策去做養(yǎng)殖等等，都有可能。

36氪：袁記要繼續(xù)向前走的話，你們覺得還需要再建的最重要的能力是什么？

鄭伯奇：健康的組織力，這是很明確的。最近兩個(gè)月我們探討最多的話題就兩個(gè)，一是未來在新店型升級(jí)上、以及在外部還有什么機(jī)會(huì)點(diǎn)。另一個(gè)就是組織力，如果內(nèi)部的組織效率不提上來，外部的機(jī)會(huì)點(diǎn)可能都抓不住。

36氪：關(guān)于組織力的提升，現(xiàn)在有一些結(jié)論或方法嗎？

鄭伯奇：袁記到現(xiàn)在正好12年，早期發(fā)展非常受益于“兄弟情”這樣的凝聚力。來到目前這個(gè)規(guī)模，必然會(huì)有一個(gè)從粗放走向更精細(xì)的過程，管理機(jī)制需要去迭代。但組織力的改革不是一勞永逸，我們內(nèi)部一直在說“時(shí)時(shí)刻刻關(guān)注效率”，永遠(yuǎn)要讓自己的效率比昨天更高一點(diǎn)。