2018年9月20日美團點評在香港交易所掛牌上市的時候，美團早期投資人，紅杉資本合伙人沈南鵬在公開信中說過這樣一段話：

“這可能是紅杉十幾年投資歷程中最重要的一個決定：經歷百團、千團大戰，O2O一撥撥企業的跌宕起伏后，美團一直在不斷拓展新的本地生活領域。在這場混戰中，王興帶領團隊越戰越勇，硬是在白熱化的競爭中殺出一條血路。”

「千團大戰」可以看做是王興的“絕地反殺”，才有了美團的今天。

美團當初建立的地推鐵軍，在很大程度上幫助其在千團大戰脫穎而出，這個過程中積累的成長方式更是被梳理為美團后來信奉的管理法則。

一路過關斬將，王興靠的是什么？也許很大一部分是得力于他對于管理的思考。

領導梯隊是美團管理的

第一性原理

王興在美團大戰中的戰略能力廣受推崇，而能讓企業的戰略落地，成為強大武器的恰恰就是管理。

一直以來，王興如何提高認知、如何思考問題、如何管理企業的文章被許多管理者奉為圭臬。王興在企業管理中的最牛之處就在于他對“領導梯隊”的極度重視，這也是美團企業管理中的第一性原理。

王興曾說：“未來十年，美團要通過領導梯隊的建設讓新一批各層級領導者成長，這是美團未來競爭力的重要來源。”

在王興看來，商業歷史上絕大多數公司的失敗不在于沒掌握高難度動作，而是基本功出了問題，而企業的基本功就是業務和管理。

這一點也曾經讓他的競爭對手感嘆:“我不認為他的戰略非常強，美團強在每條業務線上各司其職的人非常優秀。”

王興認為，“在這個時代，企業各層級領導人的領導力是決定企業競爭力的關鍵所在。”2020年時，王興還根據拉姆·查蘭的《領導梯隊》推出了“領導梯隊計劃”，實現人才盤點、輪崗鍛煉、繼任計劃，為下一個十年人才梯隊培養提供組織和制度保障。

本書作者：拉姆查蘭

拉姆

這種被王興看作是企業人才培養“第一性原理”的領導梯隊到底是什么呢？為什么領導梯隊對于企業來說事關重大？

對于每個員工來說，領導梯隊是職場進階的明晰路線圖。

對于企業管理來說，領導梯隊是確保公司持續發展動力基石。

領導梯隊的構建，讓職場管理新人和中層管理者都可以明確，在自己的位置該怎么自我要求、怎么要求下屬、怎么處理分內之事及怎么培養組內接替者，甚至細致到讓每個普通員工知道達到什么標準才能進階為初級管理者。

那么，如何構建領導梯隊，從而打造一支能“贏”的團隊？

人才梯隊關鍵在于

防止梯隊板結

如果把一家公司比作一個人，那么執行戰略的基層管理者是腿部，上傳下達，承接戰略落地的中層管理者是腰部，而制定戰略的高層管理者是頭部。

戰略，是頭部、腰部、腿部一層層打出來的，缺一不可。對于公司而言，每個層級的管理者能否勝任，是否具備領導力，決定了戰略能否落地和執行。

拉姆·查蘭發現，不少領導力模型都很短命，往往首席執行官一換人，領導力模型就會銷聲匿跡，有的甚至連一個任期都沒堅持過去。但領導梯隊卻有頑強的生命力。通常企業一旦選用，就會持續地用下去。

領導梯隊對各種組織架構、各種業務類型都適用。幾乎任何企業都可以以此為起點，設計自己的運作模式。

有了領導梯隊，相應的調整也會更容易落地。領導梯隊模型能讓組織人才培養工作更加清晰，培養誰、什么時候著手以及具體側重什么方面，都一目了然。

拉姆·查蘭認為，理解并用好領導梯隊，必須把握以下 5 個指導原則。

第一，層級 / 角色不同，職責不同；必須清晰定義，明確區分。領導工作繁多，如果不加區分，不進行分工，就會有重疊或疏漏。尤其是當今時代，挑戰繁多，如果大家都只顧著當下，就容易忽略布局未來。

第二，層級 / 角色不同，要求不同；必須轉變理念，投入時間。每個層級 / 角色，職責不同，體現在工作理念、時間分配及領導技能三方面的具體要求也不一樣，這對領導者是否能有效開展工作非常重要。

與其他崗位一樣，領導崗位的工作職責也是由一系列具體任務構成的；要完成不同任務，就需要具備不同的領導技能。這個道理，大家都懂；對相應的技能要求，大家也都清楚。常常被忽略的，是提升技能完成任務的前提——只有真正理解身為領導的職責所在，真正認識到作為領導的價值創造，才有可能真正投入時間和精力去做領導工作，繼而才有可能做好。

身為領導，必須學會如何通過他人完成工作，而不是事必躬親，沉浸在以前熟悉的工作任務中，幾乎沒有余力思考團隊，顧及他人。

第三，層級 / 角色跨越，是上臺階；必須主動“斷舍離”，才能完成轉型升級。

大家要清晰地認識到，不同角色，職責及要求差別很大，絕不是緩坡前行，一切照舊；唯有主動與以前角色的工作理念、時間分配和領導技能做個極為痛苦卻又極為關鍵的“斷舍離”，才能真正邁上新臺階。身為新晉的領導角色，但認知和行為還停留在過去的領導角色，是梯隊建設中最常見的問題，對組織傷害極大。

第四，人才流動，至關重要；必須持續調整，防止梯隊板結。

梯隊建設不可能一蹴而就，一勞永逸；必須持續動態調整，促進人才流動，才能防止梯隊板結，士氣消沉。目前大家面臨的很多新問題，比如默默躺平、職業倦怠、辭職大潮及自我隔離等，根源都在于此。

理想狀態是一旦出現新的領導崗位，很快就能找到較有把握的人才補位。很多因素會阻礙人才流動，影響梯隊建設，其中最要命的是那些職位上有晉升，但心智上還沒完成轉型升級的問題。

對于團隊中存在堵點的問題，可以通過兩種方式進行解決：第一，崗位調整。很多管理者是由于做個人貢獻者時表現優異被晉升為初級經理人，但實際上可能并不適合做領導工作。對于不愿意花時間或者沒有能力做領導工作的在位領導，不妨將其轉回專家崗位，成為個人貢獻者。第二，提高管理幅度。如果將在位領導轉為專家崗位，出現缺乏更加合適的人來接替的情況，可以考慮提高管理幅度，及增加某位領導的下屬人數。一般而言，在勞動密集型行業，較為合力的管理幅度是有10-30位下屬，而對于知識密集型行業，管理幅度往往較窄，一般是5-10位。

第五，梯隊建設，重在組織；必須著眼整體效能，而非少數明星。

有些企業在人才培養、梯隊建設方面投入了不少心血，但結果卻不盡如人意。復盤來看，這種聚焦少數明星的培養方式著力點太小，對組織效能的整體提升作用不大。

領導人才并非生長在真空里，上下左右都會對其有所影響，方方面面的共同期望也在無形中塑造著他們對自己工作職責及工作方式的認知。這種微妙的相互影響彼此成就，對于團隊合作和組織協同非常重要。

企業經營，離不開人。有人的地方，就需要有領導，就需要他們承擔起指明方向、搭建團隊、制訂計劃、配置資源、衡量成果、分析決策、反饋輔導等一系列領導職責。

無論企業規模、業務類型及組織架構如何，以上 5 個指導原則都適用。

管理者要學會

抓和放的動態平衡

其實在剛開始，王興也是個管理小白。

2005年秋，王興仿照美國的Facebook，打造了校內網，短短3個月就吸引了3萬用戶。王興很高興，覺得這下創業終于要成功了，但到了2006年，校內網的用戶劇增到100萬，王興沒錢增加服務器和寬帶，于是開始拉投資。

校內網在當時也算是個不錯的產品，有些投資人還是主動找上門來的，但最后沒人投。那時候的王興不善言談，個性有點軸，乍一看，不會想到這是一個管理者，而更像一個更像是一個產品經理，他親自抓產品、摳細節，一個像素的變化也會問很多遍為什么。

在投資圈很認可的一條規則是——投資就是投人。說明王興帶領的團隊確實沒有打動他們，后來王興開始了第6次創業。美團成立后，加入美團的干嘉偉對王興這種做法看不下去了，跟他說：“你得抓大放小，授權給別人管理。如果每件事都按照這種風格來做，你會累死的。”

事必躬親，沿用先前的方式來做事，似乎是所有剛轉型為管理人的通病，因為人都是喜歡待在舒適區，越是績效卓越的個人貢獻者，越容易緊抓著過去讓他們成功的工作不放。

美團成立幾年后，在管理上已頗有一番心得的王興見到了知乎的創始人周源，看到周源書柜上放著一堆印著他名字、職位卻不同的名片，甚表不解，周源說是為了見不同人方便，王興淡淡地說：“你該把合適職位的人都招到。”

識人用人往往是作為領導需要做的最重要的決策，也是每個領導的必修課。很多人在走上領導崗位之前，對自己的工作內容和工作理念轉變缺乏清晰認知，通常就是像王興這樣，干著干著才意識到需要升級思維和做事方式。

在領導人才成長階段，有 5 個典型角色，這是領導梯隊的基石。

每家企業情況不同，層級各異，大部分企業有 3~4 個組織層級，即便是中小企業也有 3 個層級。研究表明，這 5 個典型領導角色及其變體和組合，幾乎涵蓋了絕大多數企業 95% 的領導崗位。

了解這 5 個典型領導角色以及各個角色所需的轉型升級，對領導人才的職業生涯極為重要。

• 領導角色 1：初級經理人，從管理自我到領導他人

步入職場的最初幾年，新人的角色往往是“個人貢獻者”——在計劃時間內，按給定方式完成具體工作即可。一段時間后，隨著工作內容不斷豐富、工作技能不斷提升，做出的貢獻越來越大，新人就會引起組織關注，會被視為培養對象。

如果他們能夠證明自己可以承擔這些職責，而且能遵循文化價值觀，往往就會被提拔，首次走上領導崗位。

從個人貢獻者，到初級經理人，貌似最自然、最容易不過，但很多新任經理人往往就是在這里栽了跟頭。人都有慣性，越是績效卓越的個人貢獻者，越容易緊抓著過去讓他們成功的工作不放。如果不能在這個領導角色完成轉型升級，以后會越來越難，并有可能成為梯隊堵點。

• 領導角色 2：中級經理人，從領導他人到領導初級經理人

相比轉型升級較為顯著的階段 1，階段 2 的轉型升級往往容易被忽略，很少有公司會在中級經理人培訓中重點關注。然而，中級經理人恰恰是企業領導梯隊的中堅力量。

相比初級經理人，中級經理人的工作職責的最大不同在于其工作重心的轉變。

初級經理人戰斗在業務一線，還會在產品及服務交付方面親力親為，或親自動手為下屬打樣；中級經理人則又隔了一層，其工作重點在于如何選拔培養初級經理人，如何給他們布置工作、評價績效，并有針對性地幫助他們成長提升。

中級經理人還需要認識到自己在組織協同中的樞紐作用。他們不僅要協調本部門內的不同團隊，還要沿著業務流程，主動跨部門拉通上下游，且要順著組織層級，幫助一線團隊理解業務戰略，對齊業務目標，做到上下同欲。這個領導角色特別強調“拉通和對齊”，這對中級經理人的成敗至關重要，否則他們就無法有序、有效地開展工作

• 領導角色 3：職能負責人，從領導中級經理人到領導職能

晉升為職能負責人意味著職責范圍的擴大，其中最大的考驗在于，職能負責人往往要向業務一把手匯報，是該業務核心團隊的一員，這意味著他們不僅需要深入理解其他職能的角色定位、業務需求、重點工作及主要挑戰，還需要同步打造兩個新技能：一是與其他職能緊密合作，二是按業務需求為自己負責的職能爭取資源。

這個領導角色特別強調“戰略領導力”。這需要強大的戰略思考及規劃能力作為支撐，來自上級領導及外部培訓的相關幫助必不可少。否則，即便是帶病過關，也會后患無窮。就像讓“最好的工程師”做工程部負責人，往往不是最好的選擇。

• 領導角色 4：業務一把手，從領導職能到領導業務

不少企業高管對我們說，業務一把手是他們最喜歡的領導崗位。這個崗位通常賦予了他們更大的自主權和更多的掌控感，所有職能都向他們匯報，所有努力奮斗都有市場結果的反饋和檢驗，這讓他們與生俱來、彌足珍貴的領導特質及創業精神有了更大的發揮空間。

這個階段最具挑戰的跨越，是如何做好長短期平衡。業務一把手既要達成短期績效，比如季度或月度的經營利潤、市場份額、產品規劃及團隊建設目標等，又要面向未來，思考今后三到五年的制勝之道，并在此基礎上做好各職能的資源配置。此處的關鍵是時間投入，尤其是花在深入分析、復盤迭代、規劃推演上的時間。這意味著業務一把手必須從具體工作中抽身出來，為自己留下足夠的深度思考時間。

• 領導角色 5：企業領導者，從領導業務到領導企業

這個階段的轉型升級，關鍵不在技能，而在理念。在很大程度上，企業領導者需要對自己進行全面刷新。

要想做好企業的掌舵人，必須既能高瞻遠矚，構建長期愿景；又能腳踏實地，夯實運營機制，確保經營結果能達成短期業績目標，確保執行過程不偏離長期戰略指引。這種“既要又要”，需要權衡取舍，這對企業領導者的決策能力是極為嚴峻的考驗。

除了對內，還有對外。企業領導者需要高度重視外部環境，不僅要管理各種各樣的外部利益相關方，還要對外部變化保持高度敏感，力求做到未雨綢繆，防患于未然。

從一個業務到企業整體，從一個地區到全球市場，從戰略規劃到長期愿景，對領導者的要求有根本性的不同。這個階段還需要學會放下，因為唯有放下（很多重要的），才能聚焦（真正關鍵的）。要放下過去熟悉的產品、客戶、某個業務，要學會以全局視角，分析思考企業的所有職能、所有產品、所有客戶及所有業務。

領導梯隊就是企業的基礎設施，所以才被王興在不同場合講了又講，還強力把“領導梯隊計劃”楔入到美團這艘巨輪上。

事實上，從最初創立校內網（即后來的人人網）、飯否時帶領一二十人的團隊，到現在領導超過10萬名全職員工的美團，王興的領導力以肉眼可見的速度往上攀爬，他自己就是領導梯隊的最直接受益者。

而跟他一起創業的王慧文、穆榮均、賴斌強、陳亮等也成長為獨當一面的高管，無論拓荒還是攻城，都能很快進入狀態。

所以，領導梯隊建設是整個公司普通員工、領導、領導的領導必須“上下同欲”的系統工程。要想真正用好領導梯隊模型，不僅需要了解各個典型領導角色，還需要深入理解各個角色所需的轉型升級，尤其是工作理念、時間分配、領導技能的差異。此外，還需要有意識地打破慣性，過往的經驗和方法可能會適合其反，用更加全面系統的方法來順應業務發展的新要求。