（本文系金融業(yè)內(nèi)人士投稿，僅為業(yè)務(wù)觀點(diǎn)分享。）

看似“躺賺”的買賣，實(shí)際并非如此。

近期，一家金融機(jī)構(gòu)的同行跟我透露，他們也在搞“渠道客戶回流”——一個(gè)甲方金融機(jī)構(gòu)都在干，但是大家都不會(huì)直接捅破的事情。

干好了，甲方憑空白P幾個(gè)點(diǎn)獲客成本。

干壞了，乙方有了接盤俠。

是把助貸渠道的客戶營(yíng)銷到自己APP、公眾號(hào)這類自營(yíng)渠道上來(lái)。雖然在不同的機(jī)構(gòu)也有不同的代號(hào)，但都一個(gè)意思。

看起來(lái)是打了一手的好算盤，但是打得不好容易崩臉上。

由于考察這個(gè)業(yè)務(wù)，最近和很多做過(guò)的同行交流，我發(fā)現(xiàn)這里面隱藏的幾個(gè)大坑。

搞砸了的機(jī)構(gòu)，不是風(fēng)控能力不足，也不是客戶群體太差。

基本都踩到這里了。

01品牌：既是救命藥，也是砍頭刀

一般甲方選擇挖，哦不，做回流營(yíng)銷的渠道，大概率都是BATJ、美團(tuán)、360、今日頭條之類知名金融品牌。

那些沒(méi)有自營(yíng)業(yè)務(wù)能力的甲方金融機(jī)構(gòu)，只能信賴頭部互金機(jī)構(gòu)的風(fēng)控能力，平時(shí)合作中還能看到這些助貸平臺(tái)輸送過(guò)來(lái)的客戶質(zhì)量。

所以挖大品牌的搞來(lái)的客戶，總不會(huì)出大錯(cuò)吧。

一般的API合作，比如借唄或者度小滿有錢花，客戶在貸款過(guò)程中會(huì)在某個(gè)頁(yè)面看到具體由誰(shuí)放款。但“借唄”和“度小滿”們的品牌對(duì)客戶意志的占領(lǐng)一旦形成，資金方就是合規(guī)形式上的出場(chǎng)，算不上真正意義的“獲客”。

可想而知，自營(yíng)占比越低的消費(fèi)金融公司和小銀行，公開(kāi)的服務(wù)客戶數(shù)據(jù)中，真正屬于自己的客戶寥寥無(wú)幾——這也是它們真正的痛點(diǎn)。

借唄、有錢花這樣的品牌對(duì)客戶意志的占領(lǐng)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)對(duì)客戶行為偏好和習(xí)慣的培養(yǎng)，形成了助貨平臺(tái)自己的壁壘。

而打破壁壘需要付出代價(jià)。

比如，更高的額度、更優(yōu)惠的利率——

否則客戶憑什么要放著現(xiàn)成更方便的貸款服務(wù)不用選擇另外下載一個(gè)APP重新注冊(cè)呢?

可能大部分來(lái)的都是質(zhì)量更差、更缺錢的客戶，直接導(dǎo)致逆向選擇。

一旦客戶逾期，通常還會(huì)優(yōu)先還掉更有信任度的貸款品牌，而不是十八線品牌的金融品牌。

從小品牌去挖大品牌墻角這個(gè)邏輯上來(lái)說(shuō)，本身就會(huì)吸引次級(jí)客戶。

這需要小平臺(tái)的風(fēng)控能力足以打平逆向選擇效應(yīng)，然后還得在額度和利率定價(jià)上，非常有吸引力才有可能挖角成功，賺到錢。

在渠道客戶已經(jīng)有一份授信定價(jià)的情況下，新的額度和利率到底該怎么給?

額度要不要打平?要不要統(tǒng)一?

產(chǎn)品體驗(yàn)和科技能力跟上了嗎?

每一個(gè)細(xì)節(jié)，都可能給甲方機(jī)構(gòu)并不成熟的風(fēng)控體系，帶去一擊即潰的效應(yīng)。

這時(shí)去偷挖助貸平臺(tái)的流量，既是救命藥，也可以是砍頭刀。

02 風(fēng)控不是神，也在賭概率

渠道回流的中最大的坑，當(dāng)然是風(fēng)控了。

哎，風(fēng)控的同學(xué)先別罵娘。

任何業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)邏輯，是至少測(cè)算時(shí)賬算得過(guò)來(lái)，放出去的貸款起碼一定周期的復(fù)借要掙錢才能繼續(xù)吧？除非有別的業(yè)務(wù)養(yǎng)著你下探成長(zhǎng)。

前提是你也得真成長(zhǎng)，不然探下去還是死路一條。

如果啥也沒(méi)有，風(fēng)控能力還差到復(fù)借之后連省這幾個(gè)點(diǎn)的獲客成本都蓋不住，那你怎么好意思去挖別人家的墻角對(duì)吧?

渠道回流營(yíng)銷，表面上看主要的核心在于能不能把合作方的客戶引流到甲方平臺(tái)，但實(shí)際上的核心點(diǎn)，還是在甲方脫離助貸平臺(tái)“聯(lián)合風(fēng)控”的情況下，能不能用一樣的客群做出賺錢的資產(chǎn)。

同樣的客戶，助貸平臺(tái)審批就沒(méi)問(wèn)題，甲方審批就出壞賬，當(dāng)然會(huì)被指責(zé)風(fēng)控能力。

“風(fēng)控其實(shí)也是在賭概率。”有一位做了十幾年風(fēng)控的管理層人士曾經(jīng)坦白，很多人并不理解的風(fēng)控本身挑選出的“好客戶”，也只是概率上的“好人”，不是絕對(duì)的“好人”。

一旦有更多不可控的因素影響，這個(gè)概率就會(huì)發(fā)生無(wú)法預(yù)料的變化。

雖然承認(rèn)風(fēng)控能力很重要，但他也常常覺(jué)得委屈，覺(jué)得大家過(guò)于神化了風(fēng)控本身的背鍋?zhàn)饔谩?/p>

03 失敗的原罪：基因、基因、基因

“風(fēng)控能力剛開(kāi)始不強(qiáng)其實(shí)也沒(méi)關(guān)系，可以慢一點(diǎn)成長(zhǎng)。”另一位資深消費(fèi)金融人士認(rèn)為，比起這一點(diǎn)，風(fēng)險(xiǎn)崗位上的人如果守不住應(yīng)有的底線，才是最大的問(wèn)題。

一個(gè)外行很少知道的真相是，很多管理風(fēng)險(xiǎn)管理業(yè)務(wù)的金融高管們，其實(shí)并不精通一線實(shí)際操作邏輯，甚至一點(diǎn)都不懂風(fēng)險(xiǎn)和業(yè)務(wù)本身。

不要問(wèn)我為什么，首先管理和技術(shù)畢竟是兩條線，其次市場(chǎng)化人才和走后門塞進(jìn)來(lái)的也是兩條線。

但每家公司都總有個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)愛(ài)瞎指揮，如果風(fēng)險(xiǎn)管控這最重要的一環(huán)，主動(dòng)或被動(dòng)地失去了自己的原則，有多少能力都沒(méi)有意義了，最后通過(guò)率拍腦袋定，額度拍腦袋定——

后果就是用渠道回流這樣看似大有利可圖的項(xiàng)目，把自己給埋進(jìn)去。

就筆者在金融10多年的經(jīng)驗(yàn)，看過(guò)太多金融項(xiàng)目的失敗以后，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)失敗往往并不能光賴“能力”本身。

能力問(wèn)題反而最好解決的，畢竟金融機(jī)構(gòu)從來(lái)不會(huì)缺人和錢，

金融機(jī)構(gòu)缺乏的是專心做事的時(shí)間和空間，主要是空間。

一家金融機(jī)構(gòu)做事情總是失敗的原因，往往是內(nèi)部角色無(wú)法各司其職，大家不被業(yè)務(wù)邏輯驅(qū)動(dòng)，卻總被被權(quán)力和利益驅(qū)動(dòng)，導(dǎo)致了無(wú)數(shù)個(gè)決策性的錯(cuò)誤。

這就解釋了一家金融機(jī)構(gòu)所謂基因的重要性。

因此，本文第二節(jié)所說(shuō)風(fēng)控的坑，其實(shí)不是單獨(dú)指對(duì)貸款審批的風(fēng)險(xiǎn)管控，而是從公司層面宏觀的風(fēng)險(xiǎn)管控策略。

在金融機(jī)構(gòu)里，很多項(xiàng)目你都不用去算什么ROI，沒(méi)事就看看公司的基因和平時(shí)大家做事的德行，你就知道它干不干得成。

而一件有風(fēng)險(xiǎn)，又干砸了的事情，最后都是需要人背鍋的。

真正干成了賺錢的事情，金融機(jī)構(gòu)都從來(lái)不吱聲。

比如怎么把會(huì)員權(quán)益體系做成了最賺錢的收入，怎么借著一套金融牌子讓一明一暗兩條貸款業(yè)務(wù)線同時(shí)運(yùn)轉(zhuǎn)。

這才是值得好好被研究的東西。