很多人可能沒意識到，vivo是一家危機感很強的公司。

2016年銷量挺進國內出貨量前三，當業界反復討論vivo如何成功時，素來低調的vivo創始人、總裁兼首席執行官沈煒卻很冷靜：

“就像爬山，以前在兩三千米，那時候不缺氧身體很好，發現落后還可以跑；現在不小心到五六千米，發現身體這不舒服那不舒服，犯個錯誤代價就很大。”

果不其然，“換機潮”褪去，中國手機市場很快就從爆發期進入飽和期，一批公司被淘汰出局，留下來的也不敢有絲毫怠慢之心。

如影隨形的危機意識已在vivo內部扎下根，直至現在。12月30日，在vivo會客廳正和島案例探訪專場活動上，vivo執行副總裁、首席運營官，vivo中央研究院院長胡柏山表示：“增長很重要，成長更重要。”

這句話的背景是vivo已三年又三個季度蟬聯國內市場國產手機銷量TOP1。

Counterpoint數據顯示，2024年第三季度vivo在中國智能手機市場以19.2%的市場份額奪得第一，同時斬獲2024年前三季度整體市場份額第一。

而這個第一來之不易，過去幾年所有手機品牌都在充滿焦慮的存量市場尋找增量。這個時候，考驗的不止是企業的技術創新、供應鏈管理或者品牌戰略，更是極端環境下企業的內生價值和文化。

能在順勢中保持危機意識的企業值得反復解刨和咀嚼，也可能是所有中國手機品牌通往下一個階段可借鑒的標準樣本。

定力：把自己的業務做精做好

2019年，vivo在內部做了一次全面復盤，總結了過去十年的得與失。之所以是這個時間點，源于2018年行業整體出貨量下滑，市場開始跑步進入淘汰賽。

事實上，vivo在2018年賣出了7597萬部手機，以微弱劣勢位于市場第二。但大環境的急轉直下，令所有人都不敢掉以輕心。企業該如何規劃戰略發展，怎樣選擇前行方向，是關乎生死的重大課題。

那次復盤的結論后來被行業反復研讀，但很多人都把目光對準了結果，即設計、影像、系統、性能四條具體賽道，而忽略了“長賽道”的由來：

通過長期投資和開發，形成一個完整的體系而非賣點，并在其中找出長線、可持續迭代的解決方案。

這是一條指引了vivo歷史軌跡的方法論，其代表產品是2021年9月發布的、vivo首款搭載自研專業影像芯片V1的旗艦機型X70系列。在那之前，vivo雖然也將影像視為核心功能點，通過“柔光雙攝，照亮你的美”、“逆光也清晰”等膾炙人口的廣告語傳遞給用戶，但基本都是以單一賣點的形式做迭代創新。

這種上一代產品和下一代產品主打賣點可能完全不同的方式，雖然對銷量沒有影響，但技術研發容易出現斷層無法復用。

所以在市場飽和、消費者換機周期拉長等因素下，vivo進行了一次研發策略的巨大轉型：

將產品研發由原來的「點」延伸至「面」，打通部門墻，以成體系的方式服務一條長賽道。

一個典型代表就是，V1自研芯片已經迭代到了第三代，其強大的影像能力持續鞏固了vivo在影像旗艦領域的領先地位。

這一套方法論，可以概括為：找到能產生復利的事情，堅持做。

翻譯過來可以理解為以系統性持續性創新，提升創新效率和質量。而系統性，正是vivo在2019年那次全面復盤中，最關鍵的一個轉變。

圍繞這個策略，vivo后來的「藍科技」矩陣因此成型，覆蓋藍晶芯片技術棧、藍海續航系統、藍心大模型、藍河操作系統等多個領域。

而透過「藍科技」矩陣，也就讀懂了胡柏山的另一個觀點，即企業要聚焦主航道路，把自己的業務領域做精做好，不必追求大而全。

vivo有一則廣為流傳的企業理念 “埋頭種因，果自然水到渠成”，大意是做正確的耕耘，自然會有可喜的回報，可以將其理解為企業「定力」的另一種解讀。而在「定力」之外，將產業變革、技術復利這些串聯起來的，則是價值導向，也是vivo的「活力」來源。

活力：為用戶創造快樂

關于「活力」，胡柏山有一個直截了當的看法，即企業的活力來自于不斷為用戶創造價值。

但怎樣為用戶創造價值，著實是門學問。站在胡柏山視角vivo的思考是：

第一，企業必須將用戶的真實需求放在首位，完成用戶價值最大化的交付；

第二，創新源于對用戶需求的專注與思考，企業不能自嗨式創新，要和更多用戶連接共創。

在vivo內部有這樣一個故事可以形象的解釋上面兩點。

X系列產品團隊曾糾結運存究竟是上12GB還是16GB，但胡柏山的關注點卻是：

更大運存是否帶來功耗上升？功耗上升要怎么解決？只能繼續加厚電池重量。但下一代是不是要堆到24GB？讓用戶只為了一個紙面參數的提升承受更高的定價，這不是vivo想要的。

事實上，這個故事的內核是對用戶需求去偽存真的過程：即用戶到底是對大運存有需求還是對流暢度有需求？

很明顯答案是后一個。所以vivo團隊經過權衡后選擇用軟件優化的方式，試圖達到同加大運存一樣的效果。

其中一個比較典型的技術叫做“不公平調度”算法，它是對標Android系統的“公平調度算法”而來。讓系統將更多資源分配給前臺正在處理的應用，從而緩解手機多任務狀態下的卡頓問題。最終的結果是，手機的運行效率大幅度提高，而消費者不必付出額外的成本。

類似的事情，在vivo身上還有很多。這種做法的本質其實是回歸用戶需求的本原，也是企業完成用戶價值最大化交付的具體體現。而交付的工具，正是創新。

但對于創新，從企業的視角，尤其要從串聯產業鏈的企業視角看，胡柏山理解「創新的參與者應該是多數人」：

創新不是個人英雄主義地搞發明，而是全員共創價值的人民戰爭。

這又契合上了vivo的另一個關鍵詞——「合力」。

合力：追求眾樂

vivo有三條實踐企業愿景的路徑，分別是極致的用戶導向、極致的創新和追求眾樂。

前兩點比較直觀，只有最后一個需要延伸一下，它可以包涵很多內容：與用戶連接共創、與合作伙伴共贏、與社會發展共頻等。其最終目的，都是形成某種生態共榮。

什么是與用戶連接共創，在vivo的語境下，用戶就是產品的標尺，而用戶的需求痛點是夯實產品體驗的基線。

一個典型的例子是，vivo第一款折疊屏X Fold的問世比同行最早的折疊屏產品晚了3年，但因為真正解決了折疊屏鉸鏈、續航、影像、充電、拍照等用戶體驗的“核心痛點”，反而在用戶換機周期普遍被拉長的情況下，后發先至，斬獲多平臺銷量冠軍。

什么是與合作伙伴共贏，科技創新需要跨領域合作，需要全行業共同努力，這一點在手機行業尤為明顯。

比如在X100系列上曾獨樹一幟的「拍太陽」功能，就是來自vivo與蔡司合作開發的APO超級潛望長焦。而為了進一步提升長焦鏡頭的成像質量，蔡司創新性地引入了浮動鏡組設計。這一設計通過內置兩個獨立的鏡頭群組，每個群組負責不同的對焦任務。一個群組負責遠距離對焦，另一個群組負責近距離對焦。這種設計使得鏡頭在不同焦距下都能保持出色的成像效果，尤其是微距拍攝能力得到了顯著提升。

手機行業的繁榮不僅是一兩家廠商，更是背后千萬家供應鏈的集體繁榮。用胡柏山的話說，好企業讓自己過的好，更好的企業是讓更多人過的好。自研是根，共研是葉，vivo追求根深葉茂，根深葉茂才是開花結果的理想環境。

vivo目前有合作伙伴近400家，涵蓋顯示、拍照、電子、結構、半導體等多個領域，合作十年以上的伙伴達25%，在某些領域（如半導體）十年以上的合作伙伴比例高達100%，伙伴中有多家企業在合作期間上市，還有一些伙伴營業額由十幾億做到上百億。

什么又是與社會發展共頻。關于這一點胡柏山其實在會上也有提到，vivo堅定信心推進高端突破，在某種程度上勾勒了vivo看好手機產業發展的核心原因：

一是實體經濟、先進制造事關國家未來發展，利好政策持續為行業注入動能；二是智能手機是中國制造引領全球的縮影。

而在追求「眾樂」這件事上，vivo還有一個更具體的方法論——四個Happy：

即實現“讓企業四個利益相關方都Happy”， 四個利益相關方分別是用戶、員工、合作伙伴、股東。其中，用戶是前提，滿足各目標消費者的需求，讓用戶永遠感到Happy，是要長遠解決的課題。

“用戶Happy”讓vivo擁有生存和進化空間，關鍵是創造偉大的產品；

“員工Happy”帶來卓越個人生產力和領導力贏得競爭，關鍵是營造快樂進取的氛圍和成就激勵的文化；

“伙伴Happy”帶給vivo最優質的資源和服務，形成最強戰斗力，關鍵是建立互信共贏的長期利益分享紐帶；

“股東Happy”夯實公司治理結構的合作機制并形成投入、回報、信心良性循環，關鍵是保證公司穩健持續的正增長。

正和島總編輯陳為曾評價vivo，認為其競爭觀與眾不同，是一種“生態觀”、“共榮觀”，這句話高度概括且宏觀，胡柏山則有兩句話更直接：

頭部企業要給產業鏈各方足夠的生長空間；商業競合的重點不是打敗別人，而是思考如何和更多人一起好起來。

尾聲

過去三十年，中國手機品牌完成了一場從混亂到有序，從模仿到創新的宏大敘事。在這期間，有不斷迭代創新的技術根基，也有規模龐大的人口紅利，更有反復錘煉的企業文化與價值觀。

而vivo從一家生產電話機的企業成長為全球手機行業的中堅力量，究其原因有對穩健經營的堅守和對創新的追求，也有對產業周期足夠長的戰略規劃和及時的自我校準，以及對產業規律和商業本質的遵循與尊重。

但是，更為深層次的答案，還要從文化中去尋找。企業從平凡走向不平凡，就是把常識做到極致。在這場活動中作為嘉賓的萬通集團創始人、御風集團董事長馮侖也表達類似觀點，“好的戰略，一定是簡單、專注、持久。簡單可以形成聚焦，專注可以形成能力，最后才可以實現持久的行遠。”

這種基于“本分”文化的踏實論調，在vivo的企業發展史上屢見不鮮，但基于危機意識胡柏山的自省也顯得彌足珍貴：

在沒有壓力誘惑的情況下，做到“本分”大家都覺得OK，但“本分”的關鍵在于是否能夠在壓力和誘惑之下，依舊堅持做正確的事，并把事情做正確。