在華為，若匯報中談及成績超過三句，便可能面臨被替換的風(fēng)險。

文：中外管理傳媒 任慧媛

責(zé)任編輯：胸懷天下

10倍與1048%。

這兩項數(shù)據(jù)是國內(nèi)某知名涮肉品牌不久前所取得傲人成績——月單品銷售額狂飆10倍，參與實戰(zhàn)的門店營收增長高達1048%。

此前，該涮肉品牌設(shè)定了開設(shè)200家新店的目標(biāo)，然而人才短缺成為了主要的制約因素。傳統(tǒng)的餐飲行業(yè)通常采用師徒制來培養(yǎng)人才，但這種方法的效果參差不齊，難以滿足快速擴張的需求。此外，品牌的高標(biāo)準和專業(yè)性與現(xiàn)有餐飲人才的水平存在顯著差距。

沒有合適的店長，任何擴張計劃都難以實施。如何培養(yǎng)出200名合格的店長？如果現(xiàn)有的店長尚不足以勝任，新的店長又該如何選拔和培養(yǎng)？歸根結(jié)底還是那句話：人才不對，一切白費！“中國造隱形冠軍”評選評委、前華為全球招聘負責(zé)人、深圳百森咨詢創(chuàng)始人冉濤將人才能力聚焦在三個關(guān)鍵點上：懂經(jīng)營、會帶人、善管理，其中重中之重是“懂經(jīng)營”。

“華為經(jīng)驗”里的三大指標(biāo)

在商業(yè)管理中，精通經(jīng)營分析是至關(guān)重要的。然而，許多企業(yè)在經(jīng)營分析方面存在共同的問題：要么不討論經(jīng)營問題，將經(jīng)營分析會議變成了展示成績、表功勞的工作匯報會，或者是部門間的爭吵會，互相推卸責(zé)任；要么不深入分析根本原因，財務(wù)數(shù)據(jù)背后沒有人進行深入討論，問題未被暴露出來，或者分析浮于表面。對于不得不報告的差距，則選擇閉口不談或只是私下溝通。

一個組織只要忽視差距，不僅戰(zhàn)略難以落地、經(jīng)營目標(biāo)難以達成，組織能力也將停滯不前。

華為亦不例外，自2000年起，其海外業(yè)務(wù)雖增長迅速，但利潤率卻持續(xù)下滑，現(xiàn)金流緊張，經(jīng)營成果充滿不確定性。鑒于此，華為自2007年起，歷經(jīng)七年時間，對經(jīng)營體系進行了徹底的改革。特別是經(jīng)營分析會議，據(jù)華為高層透露，若匯報中談及成績超過三句，便可能面臨被替換的風(fēng)險。他們認為，不應(yīng)過分強調(diào)成績和功勞，因為對公司真正有價值的貢獻已通過獎金和晉升機會得到認可。經(jīng)營分析會要分析差距以及如何持續(xù)打勝仗，要有硝煙味，而不是一片祥和。

華為所倡導(dǎo)的經(jīng)營分析方法，超越了傳統(tǒng)的財務(wù)分析范疇，其核心在于“一報一會”的理念：即經(jīng)營分析報告與經(jīng)營分析會議。這一獨特的機制是華為能夠持續(xù)實現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵因素之一。

冉濤將這種經(jīng)營分析方法概括為“華為經(jīng)驗”，該經(jīng)驗主要聚焦于三個關(guān)鍵指標(biāo)：目標(biāo)值、實際值以及預(yù)測值。這三個指標(biāo)共同構(gòu)建了對業(yè)務(wù)運營狀態(tài)全面且深刻的理解框架，為企業(yè)制定未來戰(zhàn)略提供了堅實的依據(jù)。

目標(biāo)值，即企業(yè)在特定時間段內(nèi)設(shè)定的業(yè)績目標(biāo)，比如銷售額、市場份額等關(guān)鍵績效指標(biāo)。目標(biāo)值通?；跉v史數(shù)據(jù)、市場趨勢分析及戰(zhàn)略規(guī)劃等因素綜合確定。

實際值是指在相同時間段內(nèi)，通過實際經(jīng)營活動所達到的結(jié)果。將實際值與目標(biāo)值進行對比，可以直觀地反映出當(dāng)前階段工作的完成情況以及存在的差距。

預(yù)測值則是對未來一段時間內(nèi)可能達成的成績做出估計。這種預(yù)測不僅需要考慮過去的表現(xiàn)模式，還需要結(jié)合即將發(fā)生的變化（如季節(jié)性因素、行業(yè)動態(tài)等）來進行更加精準的預(yù)判。

在實際操作過程中，如果發(fā)現(xiàn)實際值低于預(yù)期的目標(biāo)值，則需要深入探究背后的原因，并據(jù)此調(diào)整后續(xù)的工作計劃以縮小差距；同時，也要利用科學(xué)的方法對未來可能出現(xiàn)的情況作出合理預(yù)測，包括線索池規(guī)模的變化趨勢、客戶轉(zhuǎn)化率的提升空間、平均客單價的增長潛力等。

通過對這些變量的有效管理和優(yōu)化，可以幫助企業(yè)更好地把握市場機遇，提前做好準備工作，使最終形成的方案既具有前瞻性又不失可行性，從而促進整體業(yè)績向著既定目標(biāo)穩(wěn)步前進。

事前干預(yù)，而不是事后算賬

經(jīng)營分析會，是事前干預(yù)而不是事后算賬。比如，下個季度的營收偏差較大，而從合同簽訂到收入確認需要三個月交貨期，則本月的合同額其實就已經(jīng)決定了三個月后的營收。所以，未來的收入，必須解決現(xiàn)在合同額的增加問題。

在具體實施方面，冉濤建議首先進行問題定位：提前完成各項數(shù)據(jù)的報表匯總，并根據(jù)實際狀況確定經(jīng)營分析的重點，例如營收下降、利潤不足等。隨后，進行差距分析：營銷部門應(yīng)對經(jīng)營問題進行分析，包括收入確認預(yù)測、在手訂單數(shù)量、合同儲備線索、轉(zhuǎn)化率/中標(biāo)率等數(shù)據(jù)。

接下來是策略梳理，例如轉(zhuǎn)化率/中標(biāo)率低的原因是什么？是因為報價過高還是產(chǎn)品質(zhì)量不佳？形成議題，由與會人員進行分析和討論。在討論過程中，要深入剖析，避免淺嘗輒止。此外，針對信息不對稱的問題，可以由相關(guān)部門采用“白描式”的匯報方式，原汁原味地呈現(xiàn)過程，而不添加主觀分析。

最后是總結(jié)結(jié)論，例如，未來收入的差距導(dǎo)致當(dāng)前產(chǎn)品質(zhì)量投訴增加，客戶減少訂單。質(zhì)量問題的產(chǎn)生又源于一味降低成本而使用了低品質(zhì)原材料。找到原因后，總經(jīng)理需要做出決策，立即更換供應(yīng)商，不能為了降低成本而犧牲產(chǎn)品質(zhì)量。

提升三大能力！

所謂旁觀者清，外部專家的介入和對經(jīng)營數(shù)據(jù)的深入分析，能夠通過大膽質(zhì)疑、獨立思考和層層剖析，有效地打破固有的思維模式。

例如，在該涮肉品牌的案例中，冉濤帶領(lǐng)團隊在“華為經(jīng)驗”的指導(dǎo)下進行了業(yè)務(wù)差距分析，發(fā)現(xiàn)制約業(yè)績的核心因素是店長的能力。為了提升店長的核心能力，具體包括以下三個方面：

首先，提高數(shù)據(jù)收集能力。“以客戶為中心”是一個普遍適用的原則。一個成功的業(yè)務(wù)首先需要明確目標(biāo)客戶，即進行“客戶細分”，而不是簡單地認為所有進店的客戶都是目標(biāo)客戶。如果不能清晰地了解主要客戶群體是誰，又怎能圍繞他們設(shè)計優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)？又怎能確?？蛻臬@得滿意的消費體驗？因此，在客戶選擇的環(huán)節(jié)上，就需要明確不同門店的主要消費群體及其共性需求。

然而，這一關(guān)就讓許多店長感到困惑。到底我的目標(biāo)客戶在哪里？是附近的小區(qū)居民？還是周邊的大學(xué)生？或者是寫字樓里的白領(lǐng)？他們的消費習(xí)慣如何？潛在客戶有哪些？在哪里……當(dāng)提出這些問題時，很多店長無法給出確切答案，感覺似乎都有涉及，但具體數(shù)據(jù)卻不清楚。這實際上考驗的是門店管理人員的數(shù)據(jù)收集能力。

為了徹底解答“客戶是誰”的問題，冉濤帶領(lǐng)團隊開展的第一個任務(wù)就是繪制門店周邊的客戶地圖。他們選擇了4家門店進行實戰(zhàn)實驗，將店長們分成4組，對門店周邊進行實地調(diào)研。學(xué)員們徒步考察了門店周圍幾公里范圍內(nèi)的商圈、居民區(qū)、學(xué)校、工業(yè)園區(qū)等客群聚集地，并記錄了交通動線、競爭對手情況等信息。通過實地考察，學(xué)員們詳細繪制出了具體的客戶地圖，使門店掌握了翔實的客戶數(shù)據(jù)。

其次，提升數(shù)據(jù)分析能力。數(shù)據(jù)分析可以為決策提供科學(xué)依據(jù)，并通過持續(xù)的數(shù)據(jù)跟蹤來驗證決策的效果并及時調(diào)整。因此，根據(jù)收集到的客戶信息，需要進行系統(tǒng)的分析和識別，找出主要客戶群體及其需求。例如，他們在什么情況下會選擇吃火鍋涮肉？為什么選擇老北京火鍋？以及他們的消費習(xí)慣、頻次、喜好等信息。綜合分析后，對于現(xiàn)有老客戶的維護和新客戶的開發(fā)就有了明確的方向，形成具體的計劃后可以嘗試觸達客戶以驗證分析結(jié)論。

第三是設(shè)計成交的能力。確定了目標(biāo)客戶后，下一步就是設(shè)計“極致的產(chǎn)品價值”。過去餐飲業(yè)只要能吃飽且價格實惠就被認為是有價值的產(chǎn)品，但隨著時代的變化和消費者需求的升級，需要根據(jù)不同門店的特點設(shè)計滿足不同客戶群體和消費場景的需求?；疱佷倘獾瓴粦?yīng)該只是簡單地上個鍋、送個菜，更應(yīng)該主動出擊，要比客戶更懂他們需要什么。

在深刻洞察客戶需求的基礎(chǔ)上，需要大膽創(chuàng)新產(chǎn)品內(nèi)容，精準定位以滿足顧客的核心需求。畢竟，交易的本質(zhì)在于滿足客戶需求。

因此，經(jīng)營成果的提升依賴于有效的管理，關(guān)鍵在于識別影響經(jīng)營成果的核心因素，即找到根本原因。經(jīng)營分析不僅僅是數(shù)據(jù)的簡單統(tǒng)計與計算，而是通過數(shù)據(jù)分析揭示企業(yè)運營中的關(guān)鍵問題，并提出有效的解決策略。

一如華為所強調(diào)的“以客戶為中心”，切記所有經(jīng)營分析都應(yīng)聚焦于創(chuàng)造客戶價值。