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場景部,下一個10年增長的發動機

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專家視點

場景是消費者邏輯,也就是需求邏輯,場景中隱含的需求信息就是產品進化的線索。

組織是營銷的驅動力,有什么樣的組織,組織有什么樣的職能,營銷就有什么樣的驅動力。

40年前,中國企業是沒有營銷概念和營銷部門的,有計劃科就不錯了。后來有了供銷科,這個科掌握了企業的核心資源。再后來供銷分離,有了專門的銷售科,并衍生出一個部門——宣傳科。

宣傳科之后就有了品牌部和市場部。當然,很多企業當時甚至至今也搞不明白市場部是什么。幸虧中國企業基本都是行動派,想不明白不要緊,干明白就行。

傳統企業在失去捕捉消費者需求的能力

2017年5月,我和營銷專家劉春雄在發起數次游學后,經過多次復盤,寫了一篇《傳統企業轉型,第一刀請干掉市場部》的文章。

我提出的一個觀點就是:傳統企業正在失去捕捉消費者需求的能力。在增量時代,需求大于供給,企業不需要動腦筋就可以吃飽喝足。市場部不過是當年宣傳科轉型過來給銷售部做服務、做物料的一個“跟班”,根本不需要也不具備研究消費者需求的必要和能力。

我們開始呼吁企業抓緊把市場部干掉,成立新組織,并用互聯網武裝起來,向消費者定向、高質量輸出內容。當然新組織的班底還是市場部,重心有所側重而已。今天有絕大部分企業依然以市場部作為組織名稱,但是功能有所進化。

很多企業在這個方向找到突破口,比如中國精釀啤酒品牌優布勞,在組建新市場部后迅速實現了小眾產品全國化的布局,在全國3000家門店構建了私域流量陣地,成為中國精釀啤酒旗手品牌。

縮量時代,很多媒體和傳播環境發生了大的變化,比如頭條系、短視頻的介入,讓傳播產生了很多變量。消費行為也發生了很大的變化,過去人們對消費者的研究可以用性別、年齡、職業等通用概念來劃分,因為消費者的從眾性較強,消費金字塔并不高。但進入縮量時代后,消費金字塔急劇拉高,我們已經很難用塊狀、片狀的方式來分析消費者的消費行為。同一個人或同一類人在不同的場景里,消費行為是不一樣的。比如,一個開奔馳的富人晚上在米其林餐廳吃飯,吃完飯后可能和幾個朋友又去街頭擼串喝啤酒,早上可能又去路邊的早餐店喝豆漿吃油條……

所以,按照人群劃分消費的模式有了局限性。但場景營銷會帶來新的機會:在同一個場景里會有不同的人,同一個人又會出現在不同的場景里。

過去,很多企業和咨詢公司迷戀消費者調研,樣本數據都很扎實,但是結果可能大錯特錯!因為在特定的場景里面,所獲取的信息不一定是消費者的真實感受:你一邊送人家禮品,一邊問人家好吃不,他們當然不會說不好吃。這一點在美國總統競選里面也體現得很清楚:民調和實際相差很大。

可以說,場景是消費的終極體現和最末端,有足量信息、變量、規律值得我們去研究。

為什么要提干掉市場部、組建場景部?

市場部的底層邏輯是中心化的,它需要像太陽一樣不斷地散發熱量(內容),通過媒介向市場覆蓋傳遞,是 F2C(廠家對消費者)邏輯。對于市場部的考驗是,能否有持續的新鮮感和內容輸出能力。

場景是消費者邏輯,也就是需求邏輯,場景中隱含的需求信息就是產品進化的線索。

場景也是一個復雜的變量,是一個巨量的信息庫。因為人物、時間、地點等要素的穿插會構成無數信息,能否從這巨量的信息里找出規律和機會,考驗新時代企業的能力。這完全需要一個組織來承擔此功能。

消費場景需要傳播支撐和渠道鏈接,在所有的消費場景里面,可抓取、可鏈接的消費場景是最有價值的。線上叫傳播場景,線下就叫勢能(教育)場景。傳播場景基本是由 UGC(用戶生成內容)組成,勢能場景基本由傳播價值、具有體驗功能的價值終端或 Top店組成。

如果說場景部是播種機,那么銷售部就是收割機。只播種不收割是浪費,只收割不播種則是土匪強盜。線上場景部的工作方向就是線上收獲足量的 KOL(關鍵意見領袖)、KOC(關鍵意見消費者),反饋并管理場景數據,優化產品,從而實現質變。

線下場景部的工作方向就是定義渠道結構,利用總部的參謀部、數據中心遠程調度線下特種部隊攻城略地,解決普通步兵無法攻克的堡壘、高地、勢能終端,培育意見領袖。

場景部脫胎于市場部,但又不同于市場部。

劉春雄老師把傳播分為 F2C、B2C(經銷商對消費者)、P2C(商品對消費者)、C2C(消費者對消費者)四個分類。前三個基本都是圍繞廣告語在轉悠,會產生 slogan、 logo等重復性語言和概念,基本處于:我說你聽,你不聽,我就繼續說,大聲說,重復說……直到你相信為止。

這種邏輯在增量時代屢試不爽,我有錢我任性,只要我說就有人聽,聽了就會增加購買概率。但是進入縮量時代后,消費者的選擇余地變大,選擇渠道變多,對于你說我聽的模式比較厭煩。他們需要的是:我們說我們聽,和你無關!

這就是 C2C的底層邏輯,消費主權的畫外音:不是你說我們聽,而是我們自己說,你愛聽不聽。你所說的,有可能爹味十足,我們就不聽。

所以,C2C的發起者是 C(包括大 C、普 C),這是主角!廠家可以參與,但是最好隱身在幕后,不露痕跡地遠觀而不可褻玩!

C2C存在的土壤有三個:線下、線上、社群。

線下 C2C的表現形態是口碑,口碑的形成是緩慢且穩定的,在達不到一定量級的時候,很難出現化學反應。

線上 C2C的表達形式是基于各個社交媒體、購物平臺等網絡社會,線上 C2C的傳播基本可以捕捉和量化,量化數據在某個時段達到量能級別后會發生質變。

社群 C2C的表達基于人際關系或微信體系,以私域小圈層為主要載體,需要一個圈又一個圈地去破,圈子破到一定量級也會出現質變。

之所以干掉市場部,就是我不再說,聽你們說。

之所以成立場景部,就是偷偷研究你們(消費者)在說什么、干什么,我能從中學到什么?

值得一提的是,場景是消費者自己的場景,一定不是廠家臆造的場景。

場景部實踐:場景決定戰場

戰場定生死,增量解千愁!

一個有靈感的企業會有無窮無盡的創意和想法。與其和巨頭在紅海里面摔跤拼刺刀,不如在自家藍海里面自由逍遙。

增量時代的邏輯基本是人找貨,競爭焦點在貨架。貨架的最大化占有,對傳播的影響最大。

縮量時代的最大變化就是消費不再單純依賴貨架,而是依賴興趣。這個時代里面,消費主權開始凸顯,主導權從賣方傳導到買方。以研究消費者場景、興趣、行為,觸發消費者 UGC,收集分析消費數據的場景部由此而生。第一個實踐場景部組織構架的企業是金星啤酒,作為一個老牌的啤酒企業,經歷過增量時代的消費井噴,也經歷了和五大巨頭肉搏拼刺刀的階段。

企業轉型精釀后,副董事長張峰作為首席產品官,一改傳統設計風格,在品牌年輕化的基礎上,構思了“啤酒+”的產品設計出發點,選擇了年輕人普遍接受的中國茶作為“+”的對象,以信陽毛尖、茉莉花茶、西湖龍井、蜜桃烏龍組合裝推出金星中式精釀,并選擇了一個不一樣的上市策略。

過去的新品推出基本是靠線下渠道推銷,然后看動銷回轉能力,再商定政策鋪貨,餐飲流通全面鋪開,接下來就是無休止地買店、陳列、促銷……

這一次金星中式精釀沒有選擇線下鋪貨,而是選擇從直播間發起。首發那一天直播間就爆單,在沒有投流、不做促銷、不請網紅的情況下,由員工自播。產品力的基因起了決定性作用,就如江小白創始人陶石泉講的,“產品出來了,劇本就寫完了”。

從線上居高臨下的金星信陽毛尖精釀以信陽毛尖為 IP,勢如破竹,迅速走紅中原地區,觸發各地消費者瘋狂拍照發抖音、朋友圈,短短兩周時間就有幾百萬 UGC,數億傳播量。在這期間,以研究線上場景數據及內容、消費者結構的場景部雛形應運而生。

新產品新渠道,各地經銷商主動上門,一個月之內河南省內經銷商布局完畢,兩個月全國大部分地區經銷商布局完畢。

金星中式精釀通過不到半年的時間,完成了增量覆蓋存量的完美換擋轉身。從一個全國競爭最激烈、價格最低的省跳出,成為一個全國規模最大、利潤最高的精釀啤酒企業。從一個大池塘(傳統啤酒)里面的小魚變成了小池塘(精釀啤酒)里面的大魚,一躍成為中式精釀的規則制定者和引領者。

場景部構建的另外一個實踐案例就是名仁蘇打水。它與金星啤酒的異曲同工之妙在于,兩家都是大池塘里面的小魚,小池塘里面的大魚。名仁蘇打水40億元的體量,在6000億元的飲料江湖里面排不上座次,但是在蘇打水領域,名仁卻一騎絕塵、處于有老大無老二的位置。



縮量時代來臨,很多營銷的規則和習慣都要重新打亂,重新定義。在未來的很長時間里,傳統企業將面臨無論如何努力,傳統產品、傳統品牌都不會增長的局面。因為消費者已經不是增量時代的審美,也不是增量市場的訴求。場景部作為以消費者研究為第一要務的部門,應具備幫助企業捕捉消費者的能力,進而成為縮量時代的火車頭!(作者:方剛,場景營銷研究院秘書長)

責任編輯:楊曉 | 責任校對:趙艷麗 | 審核:張旭 | 美編:丁然

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