又吃到蔚來內(nèi)部的瓜，最近有媒體報道了3月14日李斌和員工面對面討論組織變革的事宜，看了一下該媒體報道的原文還是有很多新東西的：

首先李斌還是和大家解釋了關(guān)于之前CBU機制的具體落實情況，之前大家簡單理解為“各部門自負盈虧”“包產(chǎn)到戶”，但對于實際執(zhí)行還是比較模糊。這次李斌更加直觀地和不同部門的員工們講解了到底該怎么去做，才能達到“抓好經(jīng)營”的本質(zhì)目標(biāo)：低效的投資少做，高效的投資堅決做；低效的項目少干不干，高效的項目堅決干。而CBU機制（基本經(jīng)營單元）就能清晰地看每一分錢花在哪。

李斌以研發(fā)端舉例，研發(fā)端的基本經(jīng)營單元就是研發(fā)項目。各個項目投資匯總起來，就是所有研發(fā)費用；項目產(chǎn)出匯總，就是研發(fā)產(chǎn)出。哪個項目賺了，哪個項目其實是虧的，一目了然。先把該省的錢省出來，把有限的資源投入到高產(chǎn)出的項目上，才有機會扭虧為盈。

當(dāng)然，下面的員工疑問很多，也對一些具體的舉措例如“填工時”提出了質(zhì)疑。其實在我看來這一步的用意還是非常明顯的，畢竟研發(fā)、軟件開發(fā)等項目大頭主要在人工成本，而在研發(fā)的過程中如果沒有監(jiān)管機制很容易形成：實實在在干活的人不被看到，渾水摸魚的人過得好好的。沒錯，任何大的企業(yè)想要提高效率，第一步需要有明確的職場管理體系，給有能力的人機會，基層員工才會心甘情愿貢獻價值。

根據(jù)規(guī)劃，蔚來組織變革計劃二季度完成CBU體系落地。李斌此前表示今年是蔚來的四個大年，產(chǎn)品大年、技術(shù)大年、換電站建設(shè)大年、全球化大年。4月起，蔚來、樂道、螢火蟲三個品牌都有重要車型密集上市；滿血版SkyOS·天樞整車全域操作系統(tǒng)、智駕芯片、世界模型支撐的端到端城區(qū)智駕將陸續(xù)交付；換電站建設(shè)沖刺"縣縣通"；海外將拓展25個市場獲得增長。