西貝如何找到新的增長點？

在2024年的內部新年致辭中，西貝餐飲集團創始人賈國龍披露了西貝餐飲集團2023年整體營收超62億元并創歷史新高的成績，也宣布兒童餐的營收從2019—2022年增長了415%，2023年上半年累計銷售超880萬份兒童餐，較2022年同期增長了155%。與此同時，西貝也宣布了出海、下沉的發展目標，更承認了“貴，不是問題。貴得不值，才是問題”的價格與體驗感知的問題。

在筆者看來，西貝莜面村雖取得了不錯的成績，但它依然存在戰略定位的問題：沒能及時從品類性定位調整為品牌客戶關系性定位的戰略轉型升級，面臨著有品牌定位無戰略定位的境遇，無法從品類增長轉變為基于核心用戶群體擴張的增長；在西貝餐飲集團的持續增長方面，新業務的戰略增長機會有待梳理，主品牌的戰略轉型升級和子品牌如何承接戰略增長問題，都成為阻礙西貝餐飲集團突破百億元規模的因素。

缺乏戰略定位難以創建高效的運營體系

1.一直在變的西貝莜面村為什么沒能“定”下來？西貝莜面村的戰略定位先后經歷了三次大改變。2011年定位為西北（民間）菜，訴求“草原的牛羊肉，鄉野的五谷雜糧”，以天然健康和特色菜的差異化而聞名。但在運營管理上，因難以滿足咨詢公司建議的“90%的原料來自西北的鄉野與草原”而困難重重。

2012年，在另一家咨詢公司建議下，西貝的定位變為“烹羊專家”。從品類戰略的角度看，盡管西貝莜面村已經開創出西北菜這一新菜系，但西北菜的概念太寬泛，包含新疆、陜西、內蒙古等多個地區的特色菜，會留下品類分化的機會。同時相較于川、湘、粵、魯等以豬肉為食材的主流菜系，牛羊肉更具有差異化和價值感。在中國沒有一家以羊肉進行煎、炒、烹為制作方法的規模化餐廳品牌下，西貝在羊肉的優質原料供應和加工方法方面都具有競爭優勢。但“烹羊專家”的定位在當時因成本過高、適合冬季消費和南方市場表現不佳等原因導致客流下降。不得已，西貝在2013年回到了西貝莜面村的戰略方向上，借商場精品小店和明廚亮灶的東風進入快速發展階段。盡管受多家咨詢公司影響及多次的戰略變動，但對消費者而言，西貝莜面村的品牌定位依舊非常清晰，就是有著健康屬性和餐飲特色的“西北菜第一品牌”。然而在戰略定位上，西貝莜面村近10年來一直處于騎墻的混沌狀態。

但自2013年后，西貝莜面村就陷入了有品牌定位無戰略定位的競爭發展問題，這也導致西貝在多個增長方向上搖擺不定。西北菜、牛羊肉、兒童餐和功夫菜，究竟誰是西貝莜面村的第一品類歸屬？誰是特色化的菜品？當自身的戰略定位和增長方向都搖擺不定時，消費者該如何清晰地感知西貝莜面村的差異化價值并高度認可？當把牛大骨作為主打菜就會突破消費者的價格預期時，西貝莜面村的莜面品類名是否阻礙了其品牌價值的體現？當西貝莜面村不斷通過強化運營服務能力實現品牌增長時，又該通過什么樣的戰略定位去搶占“中國正餐第一品牌”的寶座，并指導內部營運實現方向一致性的優化？

2.西貝莜面村戰略上的競爭對手到底是誰？

在《折騰不止：西貝創始人賈國龍的成敗與藍圖》一書中，有這樣一個故事情節：當被問到西貝莜面村業務的假想敵是誰時，賈國龍和一位高管寫的麥當勞，另外4位高管寫的海底撈，還有一位高管寫的“我們沒有競爭對手，競爭對手就是我們自己”。由此可見，西貝莜面村在核心競爭對手界定這個問題上，內部并未達成一致意見。在價格帶、標準化程度、品牌影響力、企業規模和所處賽道上，西貝莜面村面臨著各種不同的競爭對手。

西貝莜面村目前看到了麥當勞和海底撈標準化的強勢之處，由此也不難理解為什么西貝會在內部大推“功夫菜”（預制菜）。但從消費者角度看，他們不能像行業專家一樣在概念上清晰區分出成品預制菜和前置工序預制菜；不認可以西北菜聞名的西貝與八大菜系之間的相關性；更不認為預制菜具有支撐高客單的產品價值。

在麥當勞全球化的品牌擴展歷程中，除了標準化，麥當勞是如何被各個國家的消費者認可的？麥當勞標準化的背后，有哪些戰略性弱勢？這些都是在界定核心競爭對手并形成自身差異化運營體系和戰略取舍時所要面臨的問題。

推出兒童餐后，西貝莜面村要向麥當勞學習什么？

2017年西貝莜面村提出了“家有寶貝，就吃西貝”的口號，成為國內餐飲行業第一家正式推出兒童餐的連鎖餐飲品牌。2022年6月，西貝莜面村正式發布“專業兒童餐”，強化家庭友好餐廳的認知。但兒童餐是否從戰術性的引流上升為企業的戰略方向，是否像麥當勞一樣打造出“開心樂園餐”要素品牌，是否以兒童餐引領品牌增長并實現跨人群傳播還有待觀望。

對麥當勞而言，“開心樂園餐”在巔峰時期平均每年賣出10億份，支撐起了麥當勞20%的營收。在品牌資產方面，兒童餐也形成了好幾代麥當勞兒童共有的童年記憶，更成為麥當勞走出美國在世界各國流行發展并與迪士尼等動漫、玩具形成品牌聯盟和跨界營銷的獨特品牌聯想。當以海底撈、老鄉雞、將太無二、太二酸菜魚為代表的連鎖餐飲品牌紛紛跟進推出兒童餐、寶寶餐乃至在店內劃分出兒童娛樂專區后，西貝又該如何避免零和博弈呢？

回顧麥當勞的發展歷程不難看出，在麥當勞創始人雷·克洛克構建麥當勞品牌體系和產品標準化體系后，麥當勞能從高速公路的熱食零食轉型為城市中心的快餐廳，兒童餐的出現功不可沒。

20世紀60年代，當麥當勞在面對牛排、炸雞、漢堡等快餐品類沖擊時，敏銳地捕捉到了消費人群變化產生的就餐需求。對大量城市中產乃至普通勞動者家庭而言，他們的孩子平時根本沒有去餐廳吃飯的機會，吃正餐又是一種極其奢侈的消費。于是針對兒童消費人群，麥當勞將品牌定位從快捷、干凈、量足、美味變成具有兒童餐飲屬性的快餐品牌。一句“世界都在催著你長大，只有麥當勞把你當小孩”更是成為全球的流行語。此后的數十年里，兒童人群一直都是麥當勞品牌運營的核心和增長點。

為了慶祝上市，1963年，雷·克洛克讓麥當勞參與紐約的感恩節大游行，其中一馬戲團的小丑和孩子們一起的畫面上了全美電視節目，由此打造了“麥當勞叔叔”的 IP形象。麥當勞叔叔小丑的形象自帶滑稽歡樂的品牌聯想，成為不需要向全球兒童解釋并具有獨特識別性的超級 IP，在全世界范圍內有著與圣誕老人媲美的知名度。1979年，麥當勞在“羅納德菜單”的基礎上以紅色微笑餐盒推出“開心樂園餐”，成為針對兒童餐的要素品牌。到20世紀八九十年代，麥當勞頻頻與美泰、迪士尼等公司合作開發玩具，與熱門 IP制造商緊密合作，一舉成為全球最大的玩具銷售公司。由此在全世界范圍內產生了遠超同行的活躍度和品牌用戶關系，極大提升了品牌勢能并贏得全球兒童心。

試問，如果兒童餐是西貝莜面村的戰略增長方向，店內的兒童餐是一個泛泛的通用名，還是一個專業的要素品牌？西貝兒童餐和兒童節的影響力能不能走出商場門店，成為一個城市的品牌節日？兒童餐能不能為西貝構建跨界聯名乃至跨品類發展的品牌聯想，進而實現跨人群的破圈傳播和業績的主要增長來源？

西貝餐飲集團的發展方向在哪里？

1. 7年試水9個子品牌，西貝的第二曲線為什么這么難？

從2016年開始，西貝餐飲集團先后推出了西貝燕麥面（2016年）、麥香村（2017年）、滿滿元氣棗糕（2017年）、超級肉夾饃（2018年）、酸奶屋（2019年）、弓長張（2020年）、賈國龍·功夫菜（2020年），賈國龍中國堡（2022年），賈國龍小鍋牛肉（2023）。

目前而言，僅賈國龍小鍋牛肉和酸奶屋具有發展機會。西貝酸奶屋本質是開創了現制酸奶的品類，走在了茉酸奶和 Blueglass前面，有著喜茶般的發展機會，但因創始人的意愿而關閉。其他的子品牌，或因不具備快餐基因，或因肉夾饃和燕麥面的小眾地域屬性，或因功夫菜違背消費者認知而難以做大。賈國龍中國堡轉型為龍堡時則犯了與九毛九集團“兩個雞蛋煎餅”一樣的錯誤，近30元的客單價難以匹配下沉市場快餐需求，更打不過塔斯汀；酒釀饅頭夾中國菜的做法，在沒有進行市場驗證的情況下就快速開店，與大眾的飲食習慣和品牌相關性格格不入。缺乏西貝主品牌的賦能，啟用賈國龍個人名字作為新品牌，在傳播效率上也將大打折扣，更無法反哺西貝主品牌的知名度。

從中國堡改名小鍋牛肉后，這一業務在2024年又部分改為西貝小牛燜飯與拌面。相較于小鍋牛肉60—80元的客單價，小牛燜飯與拌面的客單價在40元左右。但頻頻“換牌”的副業深刻反映了西貝餐飲集團戰略定力不足的問題。小鍋牛肉是更容易實現標準化的產品，也與西貝“好吃小貴”的認知相匹配，更是西貝一直擅長的正餐賽道，有著與貴州酸湯火鍋一樣的增長潛力。改為小牛燜飯與拌面之后則進入了快餐賽道，在燜飯賽道上將面臨與楊銘宇黃燜雞米飯等品牌的競爭，在拌面賽道上也將面臨與和府撈面、遇見小面、五爺拌面等品牌的強勢沖擊。在客單價、開店速度和運營能力上，西貝憑什么與快餐品牌競爭？40元的客單價如何具備下沉市場的滲透力？

西貝餐飲集團打造第二增長曲線的子品牌頻頻更換，核心問題在于對相關賽道的戰略洞察不足，對自身的品牌資產和相關性能力還有待進一步梳理。

2.子品牌下沉、西貝莜面村出海或許是西貝餐飲集團更好的企業戰略

為突破百億元規模并實現萬店目標，西貝餐飲集團需要考慮的是如何構建自身的品牌組合戰略。此前的西貝餐飲集團在品牌組合戰略、企業戰略與品牌戰略上也存在一定的誤區，沒能厘清實現百億元增長和萬店規模的發展目標與西貝莜面村主品牌和各個子品牌之間的戰略承接關系。結果導致西貝莜面村主品牌沒能找到有效的增長擴張方法，子品牌尤其是功夫菜的發展沒能與主品牌產生協同效應，反而產生了負面認知。

目前西貝莜面村的客單價已近百元，未來可能會朝著150元的客單價提升，這樣的客單價注定其難以走出一、二線市場進行下沉市場的發展。同時，國內一、二線城市的商超數量已經飽和，基于商場店的數量增加效果已然見頂。保持著強大的品牌勢能，鎖定核心消費人群，面向海外國家一、二線城市以地域擴張帶動品牌增長是西貝莜面村的增長路徑。此外，基于核心消費人群的深度運營實現人群擴張也是西貝莜面村需要重點思考的增長戰略。

把握下沉市場的發展機遇，則由相關子品牌進行第二增長曲線的戰略承接。針對不同價格帶的細分品類和消費需求，以母子品牌的組合戰略，就小鍋、小吃、飲品發展不同的品牌，而非將所有的特色餐飲放在一個新品牌里。通過西貝天然、健康和草原牛羊的相關聯想和品牌知名度為子品牌賦能，避免從零起步建立品牌認知。再通過子品牌的發展，強化西貝主品牌勢能并在不同的市場和人群中，延展西貝的品牌聯想。

回顧西貝莜面村歷年的宣傳訴求和營銷動作，都是戰術層面的引流嘗試而非一致性的戰略方向，依然在西北菜的品類性定位、兒童餐的需求性定位和牛羊肉的特色化定位方面搖擺不定，對接觸途徑和品牌顧客關系性定位的重視度不足，沒能實現基于核心消費人群的增長擴張。在面對不同細分市場的增長機會上，西貝餐飲集團如何構建協同發展的品牌組合戰略，如何有效利用現有品牌資產與新業務產生品牌相關性，使得新業務符合自身運營能力和品牌聯想的同時能夠占領消費者心智才是核心的戰略問題。

責任編輯：楊曉 | 責任校對：趙艷麗 | 審核：張旭 | 美編：丁然。