中國最大的餐飲公司是誰？

運營著肯德基、必勝客等知名餐飲品牌的百勝中國，摘得此頭銜。這家公司擁有大約40萬名員工，每年服務近20億人次，在全國開了16000多家門店。

百勝中國背后，站著兩個大功臣。一個是百勝中國的奠基人，有著“中國快餐教父”的前主席兼CEO蘇敬軾。另一個則是百勝中國現任CEO，有著“中國餐飲大姐大”之稱的屈翠容。

作為百勝中國的女掌門，屈翠容自2018年全面掌權以來，做了不少事。她不僅撫平了大環境波動給百勝中國帶來的創傷，還將這個“龐然大物”送到了梅花樁上起舞。

在52歲屈翠容的帶領下，2024年百勝中國狂入822億元，創下歷史新高。她是怎么做到的？

01、靠兩大王牌一年狂入820億

北京00后張清現在也能經常吃必勝客了。要知道，作為中國人西餐啟蒙的必勝客，其客單價在很長一段時間里，比其他競爭對手要高一些。以披薩市場為例，大眾點評數據顯示，達美樂披薩客單價為55元上下，而必勝客的客單價為90元以上。

這一度讓喜歡吃必勝客，但收入不大穩定的張清很不開心。不過，從去年開始，張清“必勝客價格打下來就好了”的愿望成了真。2024年4月，必勝客推出一人食單品“比薩堡”，定價19.9元起，這比一些區域平價品牌，如尊寶比薩等單品價格更低。

6月的“外賣披薩買一送一”促銷活動后，時間來到了12月，張清又發現，必勝客祭出“一價到底”菜單。這份菜單在推出近40個新品的同時，30個標志性產品價格降低了。其中，披薩價格降至36.9元起，意面降至19.9元起，有7款產品價格低至9.9元。

也因此，張清在過去一年，妥妥地實現“必勝客自由”了。不僅如此，令張清感到高興的是，另一洋快餐肯德基的價格，也被百勝中國打下來了。同樣是在去年4月，肯德基推出“9.9元漢堡券”限時活動，包括原味雞漢堡、香辣雞腿堡等4款產品，價格拉到10元以下。

6月，肯德基還推出了“瘋狂星期四”系列。張清尤其喜歡吃果汁風味鍋包肉，其味道不僅可口，價格還實惠，只需要9.9元。“小龍蝦堡”和經典“肉霸堡”回歸的同時，肯德基還打出“限時2堡29.9元”的促銷優惠。

這讓過去一年的張清，光顧肯德基的次數，變得多了起來，“省了不少飯錢的同時，還能吃到一些新美食”。也正是在這樣的大背景下，過去一年，主攻性價比路線、不斷創新菜品的百勝中國，靠必勝客和肯德基兩大王牌，將營收干到了113億美元，折合人民幣822億元。

其中，凈利潤由2023年的8.27億美元增長10% ，至2024年的9.11億美元。營收和凈利潤均創下了歷史新高。對于旗下兩大王牌的打法，屈翠容有自己的理解：“肯德基擴大了價格范圍，降低了配送費。”以2024年第四季度為例，其客單價為38元，比去年同期低4%。

至于必勝客，“是通過創新保持了利潤平衡，并觀察到了非常不錯的交易量增長。”但要說必勝客過去一年最大的“創新”，莫過于強調極具性價比、對標薩莉亞的“必勝客WOW”新店型了。

與必勝客常規店定位為休閑西餐廳不同的是，必勝客WOW店定位更偏向于高性價比、便捷快餐模式，其目標客群主要是追求實惠、快捷的年輕消費者，如學生群體、上班族等，以及對價格較為敏感的家庭客群。

這些門店一般開在寫字樓附近、社區集中地、超市內或附近，面積相對較小，裝修風格簡約，整體價格相對較低。如北京首家必勝客WOW店菜單顯示，夏威夷風味披薩25元，芝香和牛披薩普通裝為55元。

由此可見，在必勝客WOW店，有很多50元以下的披薩可供選擇。過去一年，必勝客WOW門店數量已超過200家，售價低于50元的披薩銷售額按年增長50%。這也使得必勝客的一些數據，比肯德基更為好看。

2024年，必勝客不僅連續八個季度增長，同店交易同比增長率也表現良好。以增長最高的第四季度為例：必勝客同店交易同比增長9%，肯德基同店交易增長3%。不過，即便如此，肯德基仍然是百勝中國當之無愧的頂梁柱。

過去一年，肯德基營收85.09億美元，必勝客營收22.6億美元，肯德基的營收規模約是必勝客的3.77倍，且3.3%的增速也高于必勝客的0.6%。肯德基為何發展勢頭兇猛？肯德基外賣銷售，占據不小的比重，約為肯德基公司餐廳收入的40%。

肯悅咖啡也為肯德基的業績添磚加瓦。肯悅咖啡面向年輕消費者，以及對高性價比咖啡有需求的家庭客群，主要緊鄰肯德基餐廳開設門店，與肯德基共享廚房、供應鏈與客流量。目前，肯悅咖啡80%的門店，分布在安徽、河南、遼寧等省的二、三線城市。

《財經天下》梳理發現，肯悅咖啡以9.9元為主打價格，覆蓋美式、拿鐵、氣泡咖啡等基礎品類，還推出了6.6元蛋撻dirty等促銷單品，以及“吮指原味雞風味拿鐵”等跨界創新產品。從百勝中國公布的信息來看，2024年肯悅咖啡共賣出2.5億杯咖啡，同比上升30%。

這跟2014年，屈翠容進入百勝中國時，所面對的處境截然不同。

02、從潰敗到起飛，她做對了什么？

將時間的指針撥至百勝中國還沒有獨立分拆出來，尚是百勝餐飲集團中國事業部的時代。

自1998年正式被任命為百勝大中國區總裁后，蘇敬軾憑借著“能理解消費者的需求，從而厘定策略來建立消費者的信任和忠誠度”“懂得如何掌管和發展業務，也會吸引頂尖的人才”的特質，不僅將肯德基從4家開到了4000家，還讓中國事業部的營收，給集團業務貢獻了半壁江山。

然而，自2013年以來，百勝中國陷入了內憂外患的境地：受到“白羽雞使用激素”“福喜肉”風波沖擊的同時，又遭到中國本土快餐品牌比如真功夫，長期競爭對手國際快餐巨頭麥當勞的多面夾擊。

蘇敬軾帶領百勝中國收購的小肥羊，創立的自有品牌東方既白等，也存在多品牌管理上的困難。例如小肥羊被收購后門店下滑嚴重。2009年收購小肥羊之后，蘇敬軾也想對這個中餐品牌實行標準化管理，但最終并沒有達到預期效果。

也正是在百勝中國風雨交加的這個時間節點，蘇敬軾公布了退休計劃。接任蘇敬軾擔任百勝中國首席執行官的，是曾負責塔可貝爾這個快餐連鎖國際市場開拓的潘偉奇。幾乎是同一時間，擔任肯德基中國總裁已經快一年的屈翠容，晉升為肯德基中國首席執行官。

上任之后的那一年，屈翠容帶領肯德基打了個翻身仗：以超過40多億美元的營收，占百勝中國營收的70%左右。百勝中國也因此結束了連續三年同店銷售周轉率為負的尷尬局面。在隨后的一年時間里，屈翠容的職位連跳兩級。

她先是在2017年2月，擔任百勝中國總裁兼首席運營官，后是在2018年3月，成為百勝中國首席執行官。此時，完成百勝中國獨立分拆和上市使命的潘偉奇，宣布離職。至此，女掌門屈翠容的百勝中國時代正式到來。

盡管受大環境的影響，百勝中國的業績又一次出現了下滑，2020年和2022年營收分別同比下降6%、3%，但隨著大環境的好轉，屈翠容及時調整戰略，百勝中國不僅從2023年開始復蘇，還在2024年創下了營收和利潤的雙新高。

百勝中國為何能兩次對沖風險，實現命運大反轉？在資深餐飲人士王楓看來，有幾步，屈翠容走對了。比如百勝中國緊貼中國本土化，進行菜單的創新。首先，對于餐廳漢堡、炸雞以及披薩等傳統大單品，屈翠容結合國內消費者口味偏好，先后推出小龍蝦烤雞堡、藤椒烤雞披薩、海苔薯片脆皮雞等單品。

這些年來，肯德基還推出了不少中式早餐產品，如粥品、大餅、飯團等。2021年1月，肯德基還在武漢推出熱干面，在杭州推出小籠包。2024年6月，“瘋狂星期四”系列上新的果汁鍋包肉，是將中國東北傳統名菜進行創新，使其更符合快餐消費場景。

至于必勝客，考慮到中國消費者對榴蓮的喜愛，其將榴蓮作為主要餡料推出榴蓮披薩。與此同時，必勝客還推出了多種符合中國消費者口味的小龍蝦披薩，如麻辣小龍蝦披薩、十三香小龍蝦披薩等。這些本地化的食物，對上了中國人的口味。

數字化和外賣業務，是屈翠容打開困局的關鍵原因。這些年，百勝中國不斷優化線上點餐系統和流程，提高了數字訂單收入占比。與此同時，百勝中國還推出彈性商圈，按附近門店運營時間，為每家餐廳在不同用餐時段動態調整外送范圍，最大化提升外送的效率。

張清工作忙的時候，懶得下樓都靠點外賣度日。每次下單后，通常不到30分鐘，肯德基 “宅急送”配送員，就會將食物送到張清家門口。

從去年開始，張清還發現，肯德基的配送費用，從9元降到6元了。“這更省錢了，回購率也會變高。”不僅如此，自2023年開始，屈翠容加大百勝中國的開放加盟力度。

在很長一段時間里，百勝中國大多數餐廳為直營模式，這能保證百勝中國標準化管理的貫徹實施。不過，加盟模式的放開，在一定程度上，對百勝中國沖規模更有幫助。規模上來了，總營收也上來了。2024年百勝中國門店凈新增1751家：肯德基凈新增門店1352家，必勝客凈新增門店412家。

即便是加盟，百勝中國也頗為謹慎。以肯德基為例，“其主打不從零開始的加盟模式，只將經營較為成熟的餐廳轉讓給加盟商。”王楓解釋道，這避免了加盟商開店失敗的風險。但這并不意味著“中國餐飲大姐大”屈翠容就沒有煩惱。

03、“中國餐飲大姐大”也有煩惱

屈翠容手握一個大女主劇本。她出生于中國福建農家，中國香港長大，美國上學，英國工作，回到中國。最終，屈翠容接手國內最大餐飲公司——百勝中國。

從她的人生軌跡來看，屈翠容從不會向命運低頭。同行是這樣評價她的：“達成優異業績方面一直表現卓越”“能將愿景和戰略轉化為世界一流運營的非凡能力”。也正是這些特質，屈翠容成功改造了不少企業。

比如在加入百勝中國之前，屈翠容在英國屈臣氏接手過兩個老品牌，一是創辦于1966年、屈臣氏旗下的美容保健老字號Superdrug；二是它的姊妹品牌，曾虧損高達4000萬英鎊的Savers。這兩個品牌，在屈翠容的運營下，重新扭虧為盈。

從目前來看，屈翠容改造肯德基、必勝客，取得的效果還不錯，但她也有一些煩惱。在中國的下沉市場和快餐領域，新興品牌如華萊士、塔斯汀等發展迅速，這些品牌在產品定位、營銷方式等方面有其獨特之處，給屈翠容和百勝中國帶來了競爭壓力。

以塔斯汀為例，其以“中國漢堡”為特色，推出了如麻婆豆腐漢堡、辣椒炒肉漢堡、小龍蝦漢堡等具有中式風味的產品，更符合中國消費者的口味偏好。塔斯汀約70%的門店分布在二到五線城市，在下沉市場的布局較為深入，更能滿足三、四線城市及以下地區消費者的需求，與百勝中國在一、二線城市的競爭形成差異化。

塔斯汀的人均消費相對較低，通常在15~20元。一些套餐組合價格實惠，如9.9元的套餐，量大管飽。不僅如此，塔斯汀還經常推出各種優惠活動，周二會有“窮鬼套餐”，這對價格敏感的消費者具有較大吸引力。

這意味著，屈翠容領導下的百勝中國，在應對這些新興品牌競爭時，需要在下沉市場進行策略調整，以及創新速度等方面，更靈活和及時、快速有效地推出針對性的競爭策略。

令屈翠容頭疼的，恐怕還有百勝中國旗下的一些中餐品牌。它們要么宣布停止運營，比如快餐品牌東方既白；要么近幾年的盈利狀況并不樂觀，比如以燜鍋為主打的餐飲品牌黃記煌。

東方既白這個中式快餐品牌，由百勝中國創立于2005年，曾有過快速擴張階段，門店數最高達100多家。但2012年以后，東方既白頹勢明顯，逐漸撤離廣州、杭州等市場。

2020年，東方既白進行全新升級，改為“包子鋪”，但最終未能扭轉局面。2021年3月1日，百勝中國發布2021年度報告，宣布終止運營東方既白，關閉所有門店。

“定位模糊、口味與品質缺乏特色、選址局限、標準化難題、創新與升級不足等，都是東方既白關門大吉的重要原因。”王楓向《財經天下》分析稱，歸根結底，百勝中國是西式快餐的基因，在中式快餐上顯得水土不服。

至于小肥羊，屈翠容自2018年全面掌舵以后，針對這個蒙式火鍋品牌，也進行了一系列的改革。比如轉變選址策略，將1000平方米左右的街邊店，調整為300平方米的商場店。門店裝修風格也走向年輕化。

以北京凱德MALL大峽谷店為例，采用原木色和綠色兩種主色，以暖黃燈光為主色調，還多用漫畫等年輕人喜歡的元素進行呈現。但只可惜，最終效果仍不盡如人意。究其原因，“小肥羊的商業模式，限制了它的發展。并且，船大掉頭難”。

王楓曾在百勝中國一家代理公司任職。這家代理公司最高峰期，一度運營著百勝中國旗下幾十家品牌店，其中就有小肥羊。“小肥羊的店型太重了，因定位為家庭聚餐的緣故，小肥羊每家店都有包間，即便從1000平方米改成300平方米，還是太大了，且后廚基本能占到70~80平方米，坪效太低了。”

在王楓看來，小肥羊的味道也淡，很多愛吃川味火鍋的人，并不喜歡吃小肥羊。盡管小肥羊也曾推出了一些川式單人鍋，“但小肥羊的秘制底料，是中藥食材熬出來的，有一種孜然的味道，很多人不喜歡這個味道”。

不過，自2023年開始，在屈翠容的主導下，百勝中國瞄準單身經濟，開啟了回轉火鍋的模式，陸續將門店開進了上海、南京、成都、烏魯木齊等城市的商場里。最新數據顯示，2024年上半年，小肥羊被百勝中國收購以來，首次實現了門店數量正增長。

小肥羊開了個好頭的大背景下，百勝中國未來能否如屈翠容所期待那樣“多品牌協同拓展市場？”“得看她的‘投石問路’，探下的是深是淺了。”末了，王楓拋出了這么一句話。

（文中人物張清、王楓為化名）

作者 |易浠

編輯 |吳躍

圖片來源 |視覺中國