汽車價格戰從2023年初打響，直到今天都沒有歇氣的意思。各種“平權”、“一口價”、“生態”，最后都落實到打穿價格體系。無論新老勢力、大廠小廠，日夜比拼技術儲備和應用落地速度的同時，也大大強化了對成本的管控，尤其是供應鏈附著的物料成本。

大多數賠錢的新勢力，都在不同時期將供應鏈管理提升到“一把手工程”的戰略高度。，甚至讓有威望的創始人親自去帶隊推進。換言之，供應鏈體系管理在2025年上升成為戰略至關重要問題。

汽車品牌虧損，普遍觀點將原因歸咎為規模效應，尤其是哪些無法在規模上占據優勢的新勢力品牌，虧損是必然結果。但是放在品牌發展階段來看，如何看待虧損這一結果，需要梳理清楚性質。因極速擴張產能帶來的固投攤銷，凈利潤由正變負無法避免。

2024年，小米集團整體凈利潤237億元，雷軍評價為“史上最出色的財報”。其中汽車業務虧62億元，每輛車虧4萬，但毛利率高達18.2%。SU7 Ultra今年交付后，不出意外，造車毛利率還將上升。

據悉，小米二期正在晝夜趕工，預計今年6月份完成土建，年底投產。如此，2025-2026年，小米汽車都會因固投攤薄利潤，然而，并沒有投資者因此而擔心，其底氣就在于節節看漲的銷量預期和毛利率，背后則是供應鏈管理水平的支撐。

老板工程

事實上，虧損不可怕，健康的現金流才是核心問題，否則會將企業的效率問題充分暴露。

為了效率，新勢力品牌卯足了勁。按照華為的理論，供應鏈是利潤的二次生產。

2024年，蔚來汽車改革。一把手李斌，風風火火啟動了CBU（基本業務單元）改革，其中就包括供應鏈。他要求，供應鏈以“100萬倍”思維砍成本（每件砍100塊，節省1個億），第一刀就砍向BOM數量。按照他的要求，成本管理團隊向CFO匯報，超額單子一律走特批通道，拉供應商進群報價，力圖抹平信息差，成本透明。據說，李斌親自參加了很多供應鏈采購項目，到關鍵節點，親自細查成本，參加電池等核心部件的價格談判。甚至每周和供應鏈團隊開會，帶頭分析降本策略，列出執行步驟，檢查執行情況。李斌要求，每一分錢都花在刀刃上，“算不清賬的事就別干了”。

蔚小理，在供應鏈管理上都上演了“老板工程”

李斌不是第一個做這件事情的創始人。李想、何小鵬都干過。

做第一款車的時候，李想自己就是產品經理，研發和供應鏈細節，他不但參與，而且還親自管理。2022年，理想升級了7大矩陣組織，圍繞產品、商業、供應鏈等，學華為建立IPD流程，這是李想脫離直管具體項目的開端。事實證明，這套體系有效。在蔚小理創始人當中，李想也成了最早建立供應鏈效率管理制度的人。

何小鵬則是2023年初開始嚴抓供應鏈，親自去摳采購量大、總價高的物料細節，比如他提到的鋼材標號，甚至直接參加采購價格談判。關于這一細節，坊間有很多版本，但是這不重要，關鍵是能算明白供應鏈的每一分錢，才有可能做下去。

形勢逼著老板們成為供應鏈專家。不過，“老板式防守”不是長久之計，畢竟精力有限，老板必須把控全局，制度建設比老板更重要，還得保證執行到位，供應鏈“增效”是平衡術，不是為了證明CEO的權威性，更不能因為監管下的流程導致采購效率拖沓。

當下的制度建設，不會如想象中的復雜，因為大數據完全可以助力，新手段對付老戲碼，AI技術可以辨識所有采購交易的合理性。馬斯克的DOGE（‘政府效率部’）就給業內提供了AI審查“厚文件”的樣例。

基本的統計學規律能起到關鍵作用。比如，任何有意義的賬本數字，首位為1的可能性高達30.1%，而數字9則只有4.58%。這就是“本福特定律”揭示的“真隨機數”規律。而迄今為止，人類所有利用等比數列生成的“偽隨機數”，都違背本福特定律。只要AI驗證到這一點，造假無從遁形。

從這個角度講，當前重點并非老板在采購談判和算賬上親力親為，也不用設置“飛行檢查機構”。在當前這么多審查工具加持下，反腐“抓老鼠”花不了多少力氣，老板只需要下定決心。2024年，小鵬汽車開除13個高管，采購部頻繁換人，采購價格透明的數據庫建立，更是長遠的考慮。

供應鏈管理的三個層次

供應鏈管理，重要的不是盯，而是動態看。

我們來設定這樣一個場景：

比如傳統電池包外殼，物料成本800元，制造成本100元，儲運營銷成本100元。這些成本加30%，定1300元出廠價，非常合理。

但是如果某品牌一次下單20萬個，就一個車型，一種模具，供應商成本變成700元，同樣加30%毛利率，出廠價為910元。考慮到物料每半年降5%，那么如果前半年賣出30%的量，后半年賣出70%的量，一整年都按照700*95%*130%=864元的價格賣，就把預期降價向前攤勻，因為核算成本低，量能沖到更高，動態預期成本也就變成了現實。請注意，這里一直保證供應商30%的毛利率，沒有壓榨。

實際上，全生態鏈能玩出更多花樣。比如，像小米、華為那樣，把供應商納入生態，手機、家電和汽車相同物料都在這家下單，就算物料價格不變，平均制造成本還能攤銷更多，因為后者和規模直接相關。

現在看來，壓降SKU是初級玩法；內部利用科技反腐、建立成本透明機制是中級玩法；動態掌控供應鏈、建立生態采購平臺，才是高級玩法。

手機企業下場，讓生態采購平臺的建立具有了可能性

傳統大企業，特別是合資企業采購成本下不來，發售的車型（尤其是新能源）價格讓人啞然。這并非管理層不懂市場期待，而是他們的供應鏈多數時候利益關系固化，一層一層都綁定了，很難打破。

一旦進入生態打法，合作企業、供應商可能有上千家，零件庫甚至多達十幾萬種，老板工程就變得雞肋，關鍵是能讓所有部門嚴格執行，不打折扣。發現問題去蹲點，不如預防出現問題；而預防不如建立一支忠誠隊伍。忠誠則來自老板不諉過，不矯飾，肯給錢，能兜底，擅打勝仗。簡單說就是有領袖魅力。

某種意義來講，老板半路親掌供應鏈，補救性質居多，即承認工作疏漏的委婉表達，因此也不是常態。而任何制度，都依賴人來執行，人的因素是決定性的。順從人性，不依賴人性，增強自身人格魅力，是打造忠誠隊伍的關鍵，自然也是提升供應鏈效率的法門。

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