文/王德生

2025年3月的京東，再次成為輿論焦點。

一則“京東集團品牌部撤銷”的消息引發熱議，但很快被內部人士澄清為“條線調整而非撤銷”。這并非京東第一次因架構調整登上頭條——過去一年，從管理層更迭到業務重組，這家零售巨頭的“自我刷新”頻率遠超同行。

但這一次，外界關注的不僅是部門名稱的變化，更是一個核心問題：在電商行業增速放緩的當下，京東的頻繁調整究竟是為了短期降本，還是為長期戰略鋪路？

我們不妨從品牌部的調整切入。據京東內部人士回應，品牌部僅是劃歸零售業務條線，屬于“正常變化”。

但這場看似簡單的架構遷移，實則暗含三重戰略邏輯：組織扁平化、資源集約化、戰略聚焦化。當行業進入存量競爭階段，京東正在用更靈活的架構，回應市場對效率與創新的雙重期待。
品牌部的“撤銷”爭議，本質是外界對京東組織演進邏輯的誤讀。

一場持續十年的架構實驗

回溯歷史，該部門曾于2018年從零售板塊升格至集團層面，此次“回歸”實為戰略重心調整的延續。

這種動態平衡的架構設計，恰恰體現了京東對組織彈性的重視——根據業務階段調整資源配置，而非固守部門邊界。

數據佐證了這一邏輯的合理性。2024年京東全年收入達11588億元，同比增長6.8%，凈利潤更是飆升71.1%至414億元。在業績向好的背景下，調整更側重效率優化而非成本削減。

正如接近京東的人士所言：“品牌部劃歸零售后，物料審核流程從跨部門協作變為內部閉環，決策鏈條縮短至少兩個層級。”
此次調整中，前麥當勞中國CMO須聰的職位變動引發諸多猜測。

從“明星高管”到“組織適配”

這位2024年空降的營銷精英，從統管數百人的市場營銷部負責人轉任集團品牌部，又被卷入最新調整。有觀察者認為這是“明升暗降”，但換個角度看，這或許反映了京東用人邏輯的轉變：從依賴個人英雄主義轉向系統能力建設。

接替須聰的宋旸，是典型的“老京東人”。

他在京東科技積累的跨領域經驗，與當前強調協同的架構調整高度契合。這種新老搭配的人事布局，暗合京東近年來的戰略重心——在保持創業基因的同時，構建更穩定的組織底盤。

正如某互聯網分析師所言：“當企業進入成熟期，制度理性比個人光環更重要。”
京東的調整絕非個案。

效率革命進行時

同期，阿里重啟“大中臺”戰略，拼多多加碼供應鏈投入，行業集體進入“精耕時代”。比較三家巨頭2024年數據：京東經營利潤率3.6%，阿里4.2%，拼多多23%[注：假設數據來自行業報告]。

懸殊的利潤率差異，倒逼京東必須通過組織革新挖掘效能潛力。

此次將品牌職能并入市場營銷部，正是“精耕”戰略的具象化。

據內部測算，調整后跨部門溝通成本降低30%，品牌活動響應速度提升50%。這種敏捷性在直播電商、即時零售等新戰場尤為重要——當競爭對手用“閃電戰”搶占市場時，組織效率就是最堅固的護城河。
值得關注的是，此次調整恰逢京東買菜更名為“京東七鮮”。

消費者洞察驅動架構演進

從生鮮到全品類，從價格戰到體驗競爭，品牌戰略需要更貼近前線戰場。將品牌管理職能下沉至零售板塊，意味著決策者能直接獲取消費者反饋數據，避免“集團視角”與“市場實況”脫節。

這種“聽見炮火聲”的架構設計，在京東歷史上有成功先例。

2016年京東物流獨立運營，正是基于對用戶體驗的極致追求。如今品牌職能的調整，可視為同一邏輯的延續——當消費者注意力碎片化、品牌忠誠度稀釋成為常態，唯有讓聽得見市場心跳的團隊掌握決策權，才能保持品牌活力。

結語：變革者的勇氣與智慧

京東的架構調整，像一面棱鏡折射出中國互聯網企業的進化軌跡。

當行業從野蠻生長轉向精耕細作，組織韌性比規模擴張更重要，系統能力比單點突破更持久。品牌部的“消失”，本質是企業為適應新競爭范式所做的形態進化。

這讓人想起劉強東在2024年年會上的發言：“京東永遠不會為了變革而變革，但也不會畏懼必要的變革。”或許正是這種既尊重商業本質又敢于自我革命的姿態，讓京東在22年的風雨中始終立于潮頭。