“中國制造業在產品質量和成本控制上已取得一定成就，但還需要加強用戶需求的研究與響應，以及制造環節與采購、生產、物流配送等環節的協同管理。”

中歐國際工商學院京東運營及供應鏈管理學教席教授、中歐供應鏈創新研究院院長趙先德指出，如今制造商不參與產品研發很難生存，而很多企業還面臨難以洞察和快速響應用戶需求、供應鏈整體效率低、創新不被市場認可、陷入低價和同質化內卷等問題，根本原因在于沒有做好供應鏈底層能力的建設，“供應鏈的底層能力，不是某一種技術或硬件在制造中的應用，而是構建數字化端對端整合的能力。”

趙先德

中歐國際工商學院京東運營及供應鏈管理學教席教授、中歐供應鏈創新研究院院長

近日，趙先德教授出席運連網·中歐智能制造協會2025年會論壇，并發布了他最新研究著作《數字化供應鏈實戰》。胖鯨有幸與趙先德教授進行了現場交流，了解他對數字化供應鏈的最新洞見：

胖鯨：您書中提到 “沒有供應鏈就沒有競爭力”，在當下供應鏈為何如此重要？哪些市場環境發生了變化？

趙先德：供應鏈愈發重要，原因有以下兩個方面。

從市場角度看，客戶需求變化加快，比如年輕人青睞時尚、高科技產品，科技不斷更迭，社會需求也隨之改變，企業必須迅速推出更多新產品和服務。現代供應鏈強調以客戶需求為導向，做好采購、生產、物流、配送、服務等各環節的協同，其中，產品研發設計這一關鍵環節，是傳統供應鏈未重點提及的。

如今的供應鏈需從研發設計入手，基于客戶需求打造更貼合市場的產品，同時協同各環節、提升客戶體驗與效率。效率包含成本與時間兩個維度，既要降低成本、減少浪費，又要提高時間效率，要高質量、短時間、低成本地滿足客戶需求。此過程不能僅依靠單個企業資源，往往需整合多個企業資源，這便是現代供應鏈管理的范疇與目標。市場端客戶需求變化快，使得供應鏈各環節協同至關重要。

另一方面，受地緣政治影響，各國關稅政策頻繁更改，以往中國企業主要依賴對外貿易，如今美國進口稅不斷增加，且對墨西哥、加拿大等國也加稅。這種稅務政策的變動，要求企業建立更加靈活的供應鏈網絡，充分利用多國資源來滿足客戶需求。

供應鏈本質上解決的是供需匹配問題。如今市場環境瞬息萬變，各國法律法規尤其稅務政策持續調整，在此情形下，企業若無法實現供應鏈端到端協同，不能依據客戶需求靈活調整產品與服務，抑或缺乏因稅務變動而變更產地的能力，便難以在激烈競爭中站穩腳跟。

趙先德教授研究新作《數字化供應鏈實戰》

胖鯨：您剛提到參與產品研發很關鍵，和過去相比，上游原料供應商還有傳統制造企業參與產品研發是不是更多了？

趙先德：如今制造商不參與產品研發很難生存。上游原材料供應商通常得和下游制造商、分銷商甚至零售商協同合作，才知道如何將原材料轉化為符合客戶需求的產品，很少有原材料供應商能直接把產品賣給終端消費者。這就凸顯了供應鏈的重要性，即便有優質原材料，若沒人將其研發設計成能為客戶創造價值的產品，也無人問津。不僅要設計好產品，還得通過供應鏈的采購、生產、物流、配送及服務等環節，將設計轉化為成品并交付用戶，且在使用過程中可能還需要相關支持才能發揮作用。

所以，現代供應鏈強調多環節、多組織的協同，現在的創新多是多環節合作創新，最終讓原材料、產品為用戶所用并創造價值。

胖鯨：產品研發是否對制造業的人力投入上提出了新的要求？

趙先德：不同制造商情況不同，獲取和建立研發能力有多種方式：一是聘請高科技人才組建自己的研發團隊；二是部分依靠自身人才，部分借助外部企業。在供應鏈中，研發設計可由自身人才完成，也可與合作伙伴共同承擔。

比如電子行業，芯片創新很重要，作為電子產品制造商，若自身沒有芯片研發能力，就得找優秀的芯片設計商合作，將其芯片創新應用到自家產品中，賦予產品獨特功能。現在的供應鏈通常由多個伙伴構成，強調整合各組織資源，通過協同對供應鏈各環節進行端到端的整合創新，使產品和服務更獨特、高效且成本低。

胖鯨：是不是說企業與上下游交往越頻繁、關系越好，就越能搶占市場先機？

趙先德：上下游關系是供應鏈的重要部分。選擇供應商時，不僅要考量其能力，還要看其是否愿意長期合作并優先分享優質資源，這是打造獨特供應鏈的關鍵。

胖鯨：您在新書里用比較大的篇幅講了Zara和Shein的供應鏈管理實踐，這兩個企業的供應鏈管理具有哪些代表性？

趙先德：Zara集中化、全球化的供應鏈管理體系，賦予了企業全球競爭優勢，其供應鏈創新之處在于，傳統服裝行業多為推式供應鏈，而Zara率先采用拉式供應鏈。

Zara創始人秉持對終端用戶負責到底的理念，投入大量資源和時間研究不同地區、國家的客戶需求。在實際供應鏈操作上，Zara線下布局選擇全球各地最繁華地段開店，方便各國消費者進店，保證了客流量。店內員工并非單純的銷售人員，而是“時尚觀察員”，他們的職責不僅是促銷，更重要的是觀察顧客挑選商品時的行為，分析顧客購買或不購買的原因。

時尚觀察員每日將收集到的顧客反饋和銷售數據傳輸至公司總部，總部的市場專家與設計師根據這些反饋設計下一代產品，在方案敲定階段，采購和生產人員也參與決策，這便是設計過程中的并行工程。不是一個個部門分開做，而是相關部門基于市場反饋，用最新材料和最新技術，協同設計新款服裝。

設計完成后，主要采用以西班牙為主的集中生產方式，通過自動傳送帶將產品從工廠運輸至配送中心，再由卡車、飛機將產品運往全球。

這樣的供應鏈，一方面基于客戶需求拉動，另一方面通過整合設計、研發、采購、生產、物流配送及銷售各環節，做到快速、精準，實現各環節的高效互動。雖然 Zara 的生產成本、采購成本、物流配送成本并非行業最低，但總體供應鏈成本是最低的。

胖鯨：為何Zara的總體供應鏈成本最低？

趙先德：一般供應鏈管理人員易忽略兩大關鍵成本。其一，生產過量導致商品滯銷，進而產生的降價成本；其二，產品創新滯后、更新緩慢，致使貨架上缺乏顧客所需商品，由此帶來的缺貨成本。在時尚服裝領域，因無法快速、精準滿足客戶需求，這兩大成本尤為突出。

多數企業管理供應鏈時，往往聚焦采購、生產、運輸等物理成本，雖能降低這些成本，卻忽視了供需不匹配引發的上述高額成本。而在時尚這類對潮流敏感度高的行業，這兩種成本占比極大。Zara的成功，就在于打造了快速響應、精準匹配的供應鏈，有效削減了缺貨成本與庫存積壓的減價銷售的成本，最終實現高投資回報率與高庫存周轉率。

胖鯨：Zara的拉式供應鏈現在看來依然處于前沿嗎？

趙先德：在當下看來依舊前沿，且已成為眾多行業的發展趨勢。越來越多制造商意識到，不能再憑主觀臆斷決定生產，盲目追求大批量生產以降低成本，而應基于客戶需求，實現批量快速響應。

Zara的理念領先在明白產品不能僅以銷售為終點，必須關注終端用戶的喜好，基于此構建了拉式供應鏈，但很多公司依然采用“層層下推”的供應鏈模式。Zara 借助拉式供應鏈，有效降低了供需不匹配的成本，提升了競爭力。然而這種模式在疫情期間遭遇嚴峻挑戰：消費者無法進店，阻斷了通過店內顧客行為拉動需求的途徑；同時Zara以西班牙為生產中心，因航運受阻，導致其產品供應也出現問題。同一時期，Shein的模式優勢凸顯。

胖鯨：Shein模式有何優越性？

趙先德：Shein同樣打造拉式供應鏈，但方式與Zara不同。

Zara 通過店鋪觀察顧客需求，Shein則通過爬取全球不同電商及社交網站數據，運用大數據分析洞察不同國家在不同季節的需求，以此輔助產品設計。在設計環節，Shein 運用數字化手段，讓設計師借助設計平臺與軟件，使設計流程更快、更準。在銷售與服務環節，Shein借助網絡平臺線上渠道，依據數據分析進行精準、定制化推薦。

基于數據分析，Shein更便宜、更快速地了解了客戶的需求，然后又通過數字化手段把設計流程改變，讓設計更快，再加上數字化的推廣、營銷，實質上是通過數字化，實現研發、設計、營銷、服務這些環節與用戶互動，從來達到三重優勢：第一做得快，第二做得準，第三成本低。和Zara相比，Shein實際上是在與用戶互動做研發、做設計、做銷售、做服務上實現了創新。

除下游數字化創新外，Shein的上游供應鏈管理也獨具特色。Shein自身不設工廠，而是整合廣州番禺等地服裝制造商、面料商、輔料商資源，開發300多個軟件系統，對不同公司的流程進行數字化管理。在物流配送方面，除部分自建和租賃庫房外，其余運輸環節同樣整合其他公司資源。

這種新型供應鏈模式被稱為 PDA 供應鏈。“P”代表拉式（Pull），區別于傳統推式供應鏈；“A” 代表敏捷（Agile），即根據客戶需求整合不同組織資源，協同生產與物流配送，利用軟件系統打通流程，并持續收集數據；“D” 代表數字化（Digital），一是通過數字化系統管理供應鏈流程，二是打通各環節數據，三是基于數據分析進行決策。決策主要涵蓋三個方面：一是針對不同客戶，制定不同的營銷推薦策略；二是依據數據分析設計契合客戶需求的產品；三是運用數字化工具優化采購、生產、物流配送。

胖鯨：Shein怎么吸引供應鏈上的企業加入它的陣營？

趙先德：主要有兩點。其一，為企業提供業務。Shein 憑借強大的客戶需求洞察能力，能夠設計出豐富多樣的產品，交由不同公司生產，而且每年多次推出新品，雖然單個訂單規模不大，但訂單總量頗為可觀。其二，付款迅速。Shein在企業完成生產任務后能快速支付貨款，從不拖欠。

這兩大優勢極具吸引力，只要能獲得穩定業務且款項結算及時，供應商自然愿意與 Shein合作。以粵港澳大灣區為例，不少傳統品牌，如以純，部分供應商轉投Shein，導致這些傳統品牌在尋找供應商時困難重重，進而影響到自身業績。

可見，供應鏈管理出色意義重大。一方面，能更好地滿足客戶需求，吸引更多消費者購買；另一方面，可促使更多供應商參與合作。這正是 PDA 供應鏈模式的優勢所在：一是比其他企業更快、更精準地把握市場需求，以需求驅動供應鏈，確保所生產的產品都有市場、能盈利；二是憑借快速、精準的運作，資金回籠迅速，能及時支付供應商貨款。如此一來，供應鏈一端的市場需求不斷增長，另一端的合作伙伴也越來越多，企業的銷售額與利潤自然水漲船高。

胖鯨：PDA 供應鏈模式能夠復制到其他行業嗎？

趙先德：任何行業都可以，具體做法會不同。總體來講，供應鏈講就是供需匹配。一端，如果能比同行更快更準的了解需求，另一端能以數字化的手段整合更多的組織做好的供應，整體供應鏈的銷售額就會增加。

趙先德教授著作《零售供應鏈數字化創新》

胖鯨：零售行業近期非常動蕩，當下零售業供應鏈創新主要體現在哪些關鍵環節？

趙先德：零售業涵蓋線上與線下領域。

線上平臺，我對京東較為了解。在京東平臺，除常規的商品買賣以及第三方商家直接售賣外，零售平臺還會借助對消費者需求的深度洞察，引導品牌商、供應商打造更受客戶青睞的產品。比如京東做C2M，即以平臺為依托，通過分析用戶需求，指導品牌商開發出更優質的產品。此外，京東還與品牌商、物流服務提供商實施 CPFR（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment協同式供應鏈庫存管理）策略，基于平臺和上游的數據和經驗，共同開展需求預測、制定生產計劃和實現科學的庫存管理，通過這種協同來優化產品，減少浪費。另外，從庫房到消費者家中的配送環節，也就是即時零售也備受關注。不過，當前更多創新集中在上游與供應商的合作。

線上零售創新主要體現在兩大方面：一是洞悉客戶需求，助力品牌商設計優質產品，協同供應鏈各環節，及時為客戶提供優質產品；二是在客戶下單后，確保準時、準確配送，同時保證價格實惠、產品質量可靠，吸引消費者購買。

線下門店同樣在推進創新，以多點 Dmall 為例，它與眾多線下門店合作，主要從三個方面著手：首先是店鋪管理數字化，涵蓋人員管理等方面；其次是實現與用戶互動的數字化；最后是對供應商管理的數字化改造。通過這些數字化協同，減少運營過程中的浪費。

本質上，線上與線下的創新原理相通。如今，多數線下門店開通了線上渠道，而以線上業務為主的公司也布局了線下渠道，形成線上線下融合的多渠道模式。這也是行業大趨勢，最終目標是將用戶視為一個整體，全面記錄其線上線下的消費行為，更好地預測用戶需求，進而基于這些需求為用戶提供服務。

本期作者：張婷