作者|吳劍國

來源|汽車服務(wù)世界（ID：asworld168）

接上篇結(jié)尾夸下的海口，今天來分享“180天洗美養(yǎng)護(hù)門店業(yè)績翻番”的方法論。

相關(guān)文章：《一個小動作，輪胎項目的業(yè)績提升3倍以上，汽服店想要做“低毛利輪胎”要從這一步做？》

因為這是個招罵的話題，容易被看成標(biāo)題黨，所以還是要盡可能說得詳細(xì)一點、透徹一點，少挨一點板磚少挨一點罵，另外本文理論部分相對多些，為了避免大家看不下去，也列舉了不少小案例，感興趣的老板可以看一看，跟自己現(xiàn)在的門店情況有沒有些相似之處。

一、業(yè)績增長的不同體現(xiàn)形式及遵循規(guī)律

實際經(jīng)營中，“180天洗美養(yǎng)護(hù)門店業(yè)績翻番”的方法論有時候跟“門店如何實現(xiàn)從洗美客戶向養(yǎng)護(hù)客戶轉(zhuǎn)化翻番”是通用的，因為二者有很多比較模糊的邊界，所以沒辦法分得特別清楚。

但在理論以及思考層面，我們還要清楚，二者存在差異。

業(yè)績增長，可以通過很多種形式體現(xiàn)出來，背后其實是不同策略發(fā)揮了作用。

第一種，基盤客戶不變，但服務(wù)品類增加了。

比如原來不做三膜的門店，突然搞一次三膜的活動，有可能業(yè)績大幅提升。

第二種，基盤客戶不變，服務(wù)品類也不變，但開發(fā)力度增大了，或者毛利空間增大了。

比如，原來只做剛需項目，換油就是換油、換剎車片就是換剎車片，但現(xiàn)在換油時先清洗后保護(hù)；換剎車片進(jìn)來一套剎車深度養(yǎng)護(hù)套裝；又或者原來換低端的剎車片，現(xiàn)在升級了，換成了大品牌的剎車片，加價率不變，收入與毛利額卻提升了。

第三種，服務(wù)品類不變，開發(fā)力度不變，毛利空間不變，但油電輪的基本量大幅度提升了。

也就是從洗美客戶到養(yǎng)護(hù)客戶的轉(zhuǎn)化率大幅度提升了，但轉(zhuǎn)化方面并沒有改變，就是車流突然大幅度增加了，收入跟著水漲船高，算不得轉(zhuǎn)化率提升。

事實上，上述單一情況并不常見，更多的是兩種或多種情形式組合存在，共同起作用、促使收入增長，這個還是要先跟大家講清楚的。

不管怎么講，都得有個量化指標(biāo)，否則就沒有檢測結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)了。

這個指標(biāo)是什么呢？就是客單價，就是當(dāng)月收入除以車流得到的結(jié)果，如果原來是150，提升到300，我們就可以認(rèn)為提升了一倍。

此外，洗美養(yǎng)護(hù)門店想在180天實現(xiàn)業(yè)績翻番，還要遵循幾個規(guī)律。

首先就是車輛需求規(guī)律。

必須明確一個點：包含常規(guī)保養(yǎng)、機電維修、鈑金噴漆等所有業(yè)務(wù)在內(nèi)，車輛的養(yǎng)護(hù)維修需求是確定的，而且主要的確定參數(shù)就兩個：車齡和里程。

可以從三個方面理解。

其一、一臺剛落地掛臨時牌的新車，不可能換機油、輪胎，但有機會買三膜及腳墊；同樣，一臺三十萬公里的卡羅拉（參數(shù)丨圖片）也不太可消費全包圍軟包腳墊。

其二、一臺車上次換油到現(xiàn)在跑了10000公里，可能馬上換油，也可再跑2000甚至3000公里才換，但再跑5000公里才換的概率是不高的。輪胎、電池等可以此類推。

其三、一臺車18萬公里，轉(zhuǎn)向有點響，減振有點軟，大概率一年內(nèi)，要么年前，要么節(jié)后，要么跑長途前，要么車主感覺更嚴(yán)重了，他可能就會搞一下底盤大保養(yǎng)。

綜上，一家店只要看下自己的店一個周期內(nèi)到店多少臺車，車齡與里程是多少？就能大概判斷自己店大概的業(yè)務(wù)需求了。因為車輛需求不僅是確定的，也是基本平均分布的。只要你的店不是水平特別差，就不大可能有問題的車都到別人店里了，沒問題的都跑到你店里來了。

其次是車主消費規(guī)律。

講實話，沒有辦法，咱們其實沒有真實的數(shù)據(jù)分析車主的消費規(guī)律，搞不好每提出一個規(guī)律，總會免費杠精提出一百個反例，言之鑿鑿的說規(guī)律不成立。

那么我們就反其道而行之，從門店的視角看客戶的消費規(guī)律，這當(dāng)然也不是什么正經(jīng)規(guī)律，只是從門店老板自身利益出發(fā)的經(jīng)驗總結(jié)而已。

二、門店眼里的三類客戶

在門店眼里，客戶大致可以分為三類：

第一類是死忠粉。

這類客戶認(rèn)人不認(rèn)店，這個人可以是老板，可以是前臺美女，也可以是一個技師。

反正只要客戶認(rèn)準(zhǔn)了你，他的業(yè)務(wù)就只找你，只與你談。你不在店里上班就不來。你到別的店，只要距離不是十萬八千里遠(yuǎn)，都會跟著你走。這類客戶有講價的，也有不講價的，但結(jié)果都是鑰匙一丟、你給我搞就行。有些甚至連價格很貴都不在乎。

錢就是給相信的賺嘛，我粉你，我不關(guān)照你誰關(guān)照你。

第二類是死魚粉。

這類客戶認(rèn)店不認(rèn)人，而他們認(rèn)店，一般出于兩種原因。

一種是客戶本身對養(yǎng)車業(yè)務(wù)很懂，是見多識廣的老司機，甚至比店里的師傅還門清。

他們只要進(jìn)了店，搞什么？搞不搞？用什么品質(zhì)的配件？都有自己的主意，甚至在哪里拿貨都知道。他們很可能還到過很多門店，知道咱們這行大部分店其實都差不多，所以你忽悠不了他。

而他選擇你的因素大概率就一個：你的店在他附近，方便。至于這個店是誰開的，誰經(jīng)營，他根本不關(guān)心。

另一種是對門店有要求的客戶。通過長期的積累，他認(rèn)可了一家門店，但并不認(rèn)可具體某一個人。這里的不認(rèn)可不是說他不相信，而是他的思維方式更容易信任一個單位一個實體，而不是一個具體的人。

總之，這類客戶表面上看都是一個門店死忠粉，但又不會與門店某個人特別熟絡(luò)，大部分就是門店附近的，還有一部分也不知道是從哪兒找到門店的。我們姑且稱之為認(rèn)店不認(rèn)人的死魚粉。

無論是死忠粉還是死魚粉，這兩類客戶的數(shù)量其實都是極少的，占一個門店客戶總數(shù)的20%都不到，這還是取“當(dāng)年進(jìn)店客戶總數(shù)”為分母的情況下算的，要是取“累計進(jìn)店客戶總數(shù)”為分母，占比會更少，搞不好連10%不到。

但是，這兩類客戶的好處在于：對門店的收入貢獻(xiàn)極大，占比可能在50%以上，完全符合門店的二八定律。

占比數(shù)最大的其實第三類客戶，我們稱之為流動粉。

流動粉的客戶特征是忠誠度極低。

我之前統(tǒng)計了十多家門店的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)這類客戶身上有兩個“50%”：

超過50%的客戶只到店消費一次；

超過50%的換油客戶只在門店換過一次機油。

流動粉不管什么原因，反正就是流動性極高、極難轉(zhuǎn)化、極難留存。如果硬要分析原因：那他們對門店是有要求的，而且很堅持自己的標(biāo)準(zhǔn)，一旦發(fā)現(xiàn)不符合，就立即換店。會不會換上一段時間后，在某一個店停留呢，也極有可能。這大約就是歷屆前任與真龍?zhí)熳拥膮^(qū)別吧！

當(dāng)然，這三類客戶并不是完全的涇渭分明。

有可能你店里的一個流動粉，就是另外一個店的死忠粉，只是去那家店不太方便而已；同樣，你的店也有一部分客戶洗車從不找你，即使養(yǎng)護(hù)送的洗車都不要，但一有錢賺的業(yè)務(wù)就找你來了。

同一個客戶在同一個時間段，在不同的門店的角色是不一樣的。

還有一種情況，就是同樣一個客戶，從最早的到處流動、苦苦尋覓，到有一天突然為某一個門店而停留。

所以，門店對客戶的分類不是一成不變的，但確實真實存在的，所以每家店一定要早在一個具體的時間點上，給自己的客戶可觀的分分類。

三、你店業(yè)績比同行差一大截的原因

最后聊聊，同等車流情況下，決定收入高低的核心要素。

這里講的決定性因素，不考慮其他諸如門店硬件、所處商圈、技術(shù)力量、服務(wù)水平等因素，只是從客戶消費規(guī)律這個維度出發(fā)做的一些分析。

首先，門店的業(yè)務(wù)表現(xiàn)，主要跟基盤客戶掛鉤，但如果老板進(jìn)一步思考下就會發(fā)現(xiàn)，真正跟門店業(yè)務(wù)掛鉤的基盤客戶，其實主要是“死忠粉和死魚粉”。

為什么？因為有經(jīng)驗的老板心里其實很清楚：他的店對流動粉，基本上是沒招的，越到后面越不愿意在這個物體上面上苦功夫。

但是，換個角度來看，如果你的門店已經(jīng)開始在流動客戶上下功夫了，說明已經(jīng)超過市場上絕大多數(shù)的競爭對手。

死忠粉可遇不可求、死魚粉認(rèn)人不認(rèn)店，這樣的客戶，服務(wù)成本顯然要更高些。

所以筆者的建議是，如果一個老板和他的員工時間和精力有限，但想做的又是“死忠粉和死魚粉”的生意，那么就要想清楚一件事：肯定是有上限的，不光成本有上限，服務(wù)的客戶數(shù)量更有上限，拍腦袋估計下，很難超150個。

即便是你的店和別人的店一樣，有同等車流，但收入肯定是不同的，為什么？

因為門店之間還存在著三個不同。

首先是你們的業(yè)務(wù)員不同。

這里的業(yè)務(wù)員不同，包括業(yè)務(wù)員的水平和業(yè)務(wù)員的數(shù)量。

比如想做死忠粉的生意，就肯定要培養(yǎng)能夠帶來忠誠粉絲的業(yè)務(wù)員，這個人可能是老板、店長，但也可能是前臺或師傅，而且肯定不能只有一個這樣的業(yè)務(wù)員，容易有風(fēng)險，而且多一個這樣的人、就會多一些收入。

再舉個例子，同樣是檢修點火系統(tǒng)的項目轉(zhuǎn)化，人家店直接能把火花塞與高壓包一起換了，而你的店只換了四個火花塞中的兩個，為啥？

我把這個歸結(jié)為“業(yè)務(wù)員開發(fā)狠不狠”，很多技師出身的門店經(jīng)營者常犯這樣的錯誤，在他們眼里，就沒有深度養(yǎng)護(hù)這一說。這就是為什么面對同一個客戶，人家收入比你高一大截。

當(dāng)然，這里我們不討論是否存在“過度維修”的問題，因為這個沒有標(biāo)準(zhǔn)，4S店還喜歡成套成套的換呢，美名其曰徹底解決問題隱患，因為的確，多次維修的話，車主的成本會更高。

其次是服務(wù)品類不同。

比如你的店里現(xiàn)在有100個忠誠客戶，且是每個客戶只有一輛車，那么這100輛的車型、車齡肯定是隨機分布的。

假如這100輛車，平均每輛車一年的剛需消費都是2000元，但實際服務(wù)下來，就是有的車2000塊都賺到了，但有的車卻只賺到了1000塊甚至更低的500塊，剩下的錢被車主花到了其他店里，為什么？

主要差別之一就是你的店有沒有給車主提供齊全的服務(wù)品類。

我們就拿三膜業(yè)務(wù)舉例。有些門店里根本沒這項業(yè)務(wù)，即使死忠粉主動問起，他也不一定搞得定；但這時候，另外一家店可能很重視三膜，他甚至能把一些貼膜欲望不是很強的客戶都搞定，更不用說你店那些貼膜欲望強烈的死忠粉了，那么你的死忠粉去他店里消費，自然是順理成章的事情。

最后是思維不同。

這部分我們以換油保養(yǎng)業(yè)務(wù)舉例。

同樣是換油保養(yǎng)，有的店只換油、但有的店既清洗又保護(hù)，還有的店連檢修點火系統(tǒng)都做，直接能把火花塞與高壓包一起換了……

表面上看，這種差異和第二類的“服務(wù)品類”關(guān)系更大，但其實完全不一樣，本質(zhì)上是“經(jīng)營思維”與“維修思維”的區(qū)別，這是兩種不同的觀念。

而這種觀念上的區(qū)別，也會讓老板在經(jīng)營理念、項目設(shè)計和員工培養(yǎng)方式等方面存在巨大的差異。