撰文 | 懂懂

編輯 | 秦言

來源：懂懂筆記

傳統企業的組織架構如同精密儀器，確保不出錯。而新生代企業則是熱帶雨林般的生態型組織，更好地支撐創新與突圍。

我們正處于VUCA（易變、不確定、復雜、模糊）時代，外界多重因素在快速變化，未來很難精準預知。傳統的公司運作模式是時候被顛覆了。

一家成立僅七年的公司，如今已經站在智能家居的主戰場中，正用組織流動性吞噬傳統制造業的百年疆界。這家企業的名字叫追覓科技。

從“超級大腦”到“液態組織”

在追覓，有很多看似激進的管理哲學。

"我們不怕犯錯，只怕迭代不夠快。"在追覓科技創始人兼CEO俞浩看來，思維無界，創造力才能無界。

大腦的成長依賴外部反饋，一個公司的成長亦然。在追覓要求大家“明白”和“立刻執行”，通過快速行動縮短溝通鏈路，整個公司就變成了一個超級大腦，迅速接受外界反饋并加速迭代、進化。

沒有人會不出錯，但只有在快速接受反饋、快速迭代中可以讓錯誤的損失降到最低。

超級大腦本質上就是“大模型思維”，做事要獲得足夠多的反饋次數，而不是一步到位。大模型需要不斷喂數據、不斷訓練、不斷優化，通過閉環快速迭代，打破局限。

科技公司發展到一定規模之后普遍存在制度僵化的現象，研發、市場、供應鏈等部門形成信息孤島，員工技能單一化，等級分明，決策流程慢。

追覓的人才制度如同活水，允許員工自主發起跨部門項目，主動打破科層制，用“人才流動”倒逼組織熵減，傳統企業需要3個月協調資源，追覓的突擊隊72小時就能組建。

這里沒有事業部之間的鐵絲網，沒有研發與市場的隔離帶，有的只是隨時重組、跨域作戰的"液態組織"。這與字節跳動采用“大中臺+小前臺”模式相似，基層團隊可直接發起項目，無需層層審批。

追覓的戰略決策也常常是反直覺的。比如當整個行業卷價格戰的時候，追覓投研發做高端，這使得后期可以持續享受技術紅利和品牌紅利。比如別人的國際化都是先近后遠、先低端后高端，而追覓則是先拿下對技術、品質要求最高的歐洲市場，在國外形成品牌勢能，進而對中國市場形成正向拉動。

這種看似激進的管理哲學，實則是構建"液態組織"的關鍵。無邊界組織的本質是通過組織形態的“液態化”實現資源的最優配置，核心優勢是用靈活性換取競爭力。谷歌、字節跳動、亞馬遜等企業通過不同路徑正在實踐這一模式。

未來的組織競爭，將越來越依賴“無邊界能力”——快速重組資源、激活個體創造力、構建生態共贏網絡。

當然，無界不是無度。看似無界，實則有魂。

一是高目標牽引，公司上上下下都知道俞浩常掛在嘴邊的一句話，“要么不做，要做就做世界第一”。以極限目標鍛造王者基因，對第一的執念已化作工程師們測試臺上的毫米級較真、仿生機械手技術方案歷經37版的極致創新。

二是用戶思維，從不吝嗇研發投入，以超行業水平的投入解決用戶痛點，通過用戶共創實踐形成創意篩選機制，讓所有產品和技術的創新都是“用戶篩選的結果”，極致體驗才能換來用戶的情感共鳴。

從“人才無界”到“角色無界”???

在追覓的招聘系統中，埋著一個特殊的標簽：“跨維度人才”。這里所指的跨維度有三個層面。

一是跨地域人才，立足全球市場的追覓，人才也是全球擇優，用全球高端人才提升效率。

二是跨界人才，這些來自無人機、新能源汽車、互聯網等跨界領域的人才，是成就追覓產品領先的秘密武器。

三是跨階人才，通過更高階層的專家降維打擊，實現超預期的成果。

在俞浩看來，跨維度帶來人才的多元化，他們能給行業帶來更多的新想法。行業的每一次重大突破，都需要一些新型通才。很多偉大的企業家是超級產品經理，甚至是社會發明家。在今天追覓的團隊中，有工程、制造、互聯網和藝術設計等不同背景的人員組成，背景和職能各異，但又緊密相連、相互激發。

招人沒有邊界，用人也沒有邊界。

追覓允許爭論，允許多個想法的碰撞、多元的經歷碰撞、多元的興趣愛好碰撞、多元的人才碰撞，才能帶來更好的團隊，激發出源源不斷的創造力，從而得到最佳方案。

跟谷歌20%時間可以自由創造的模式相似，追覓模糊員工的職級和界限，推崇“主動承擔、愿意跨職責去思考問題”，杜絕“不在自己職責范圍內就別來找我”，讓每個人的潛力得到最大的釋放。

這種無邊界工作方式的文化基礎是“創始人模式”——每個員工都能夠成為創始人，具有從零到一的開創能力，不鼓勵保守，不鼓勵“平庸的正確”。

2022年，年僅33歲的劉斌加入追覓科技，擔任割草機器人業務研發總監，主導了割草機器人業務產品半年內快速上市，從初始籌備逐步發展至當前的行業領先地位。2025年1月，追覓科技孵化的3D打印機初創企業原子重塑正式成立，劉斌出任原子重塑總裁。在追覓，劉斌實現了火箭式成長。

無束縛，讓每個人的成長可以無邊界，公司同時會配以完善的制度，給不同特質的人以不同的發展通道，內部有創業者計劃、啟明星計劃、直升機計劃等等，還有股權激勵、快速漲薪等方式對員工進行激勵——讓每個人的能力沒有天花板。

在這樣的組織中，員工和老板的角色互換了。員工是一線的“將軍”，在前線有更多的自主決策權。管理者從“指揮官”變為“賦能者”和“連接者”。

正如俞浩所說：“追覓不是開發管開發，ID管ID，然后等老板拍板的邏輯。在追覓，你們就是老板，你們來定ID，我只是在守底線。”

從“階梯研發”到“網狀創新”???

得益于高效和不設邊界的組織及人才策略，追覓逐步形成了獨樹一幟的技術創新體系和迭代能力。

追覓的研發實驗室里藏著三套不同的路線圖：量產一代、研發一代、儲備一代。三級研發體系分工明確，已量產技術持續迭代，創新研發技術隨時待命，儲備的前沿技術提前五到十年布局。

三級研發體系之上，還有三大關鍵指標，分別是全球首創，世界第一和遙遙領先。

為了達到這樣的目標，追覓不遺余力地增加研發投入，確保技術的創新性與可持續性升級。與一般的家電企業不同，追覓產品研發與設計人員占比達到60%，研發投入占收入的7%以上，領先行業平均水平。

此外還有一個“1/3法則”：所有的研發費用分為三份，三分之一投入到現有領域的產品迭代，三分之一投到現有領域的產品創新，三分之一投到新領域的創新中。

我們知道，面向未來的研究投入，周期長、風險大，所以很多企業在這塊的投入并不大，而作為想用科技改變世界的追覓，則用三分之一的研發費用去押寶未來，遠高于行業平均水平。

俞浩曾提到：“技術創新是第一性原理。”這句話里藏著以技術復利拓展業務邊界的秘籍。

如今，追覓自研攻堅并形成了高速數字馬達、智能算法、流體力學、運動控制等底層核心技術，以及仿生機械臂、多關節機械手、自升降全景激光雷達等應用層技術，這些技術模塊獨有的復利優勢，能夠不同程度地與追覓生態中的新業務共享最新成果，如冰空洗等大家電、智能廚電，以及割草機器人、泳池清潔機器人、擦窗機器人等更廣闊的前沿技術賽道，極大提升產品性能與業務競爭力。

這意味著，當追覓要開創新品類時，研發中心的底層技術儲備產生了強大的賦能效應。例如，開發吹風機產品時，馬達團隊、流體力學團隊、噪音分析團隊，不需要從零開始做研發，極大提升了產品研發的能力和效率。

下層的根技術扎的根越深，未來可應用的空間也就越大。你會發現，追覓的業務場景不再局限于單一品類，所有業務生態都可以共享同一技術平臺。

當傳統企業還在為單品研發投入重兵時，追覓的技術底層已建成“跨維度武器庫”，可以為新品賦能，大大提升新品設計的效率。俞浩曾多次在內部強調“技術復利是企業增長的永動機”。

看似是不同賽道，但本質上都是核心技術在不同場景的復利應用。今天的掃地機電機，可能是明天機器人的關節；此刻的AI算法，或許是未來全屋智能的底層邏輯。

當今天所有的科技企業都在為跨界而焦慮時，追覓已在技術基因里預埋了“無界”的可能性。從階梯研發到網狀創新，產品品類創新無界，大家電根本攔不住追覓鋪開的技術創新之網。

【結束語】

今天，很多人對追覓做進入大家電領域表示懷疑，這么年輕的公司撐得起來嗎？

事實上，大家電根本不是追覓插在終點的旗幟。對追覓來說，它不是在追趕時代，而是在定義智能生活的下一個十年。

這家公司想的不是一個個產品，而是定義權：定義用戶未來的智慧生活，定義產業新的版圖，定義未來企業的模式。

這一切的打破重構，需要無邊界組織的生命力來實現。無邊界組織讓效率沒天花板，無邊界人才讓能力沒有天花板，無邊界技術讓創新沒有天花板，大家電攔不住追覓的生長藤曼。

當下正處于一個技術創新與組織變革交叉路口。一方面，技術升級推動產業重構，傳統的家電產業正在被智慧生活所替代。另一方面，傳統的企業管理模式已經不再適應今天的新環境，谷歌、字節、亞馬遜、小米、追覓等公司作為新時代的企業先鋒，在嘗試全新的企業運營模式。

通過“軟化”組織邊界，讓企業像水一樣流動。當組織流動性突破臨界值，企業將不再是產品容器，而是進化成超越賽道的超級生命體，單一賽道的隱形冠軍有機會進化為多物種的超級生態。

正如俞浩所說：“追覓的目標是成為全球最大的科技生態，布局未來30年的技術變革?！痹谶@個萬物皆可重構的時代，追覓的答卷證明：無邊界不是幻想，而是新一代科技創新者的新戰場。

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