（關(guān)注公眾號設(shè)為標，獲取AI深度洞察）

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過去十年，這家保險巨頭從公眾視野中“消失”。

它曾經(jīng)虧掉330億美金，被貼上“不能倒”的危機標簽。

如今，它用AI大模型重構(gòu)核心流程，年賺19億，成為全球AI轉(zhuǎn)型的新范本。

紐約，這里是國際性跨國保險及金融服務(wù)機構(gòu)集團AIG十年來首次舉辦投資者日的現(xiàn)場。而這一次，除了資本市場的回歸，更令人矚目的是一位“不速之客”——AI 獨角獸 Anthropic 的 CEO Dario Amodei。科技與金融，一場新敘事正在開啟。

一：沉潛十年，AIG如何重生

如果不是這場投資者日，或許很多人已經(jīng)快要遺忘 AIG（美國國際集團）的名字。它曾是全球最知名的保險公司之一，也是2008年金融危機中最具代表性的“重災(zāi)區(qū)”。

彼時的AIG，因高杠桿、高風(fēng)險的信用違約掉期產(chǎn)品（CDS）暴露，最終在美國政府7000億美元救市計劃中，被迫接受高達1820億美元的緊急救援。一度，“Too Big To Fail（大而不能倒）”成為它身上最沉重的標簽。

但很少有人知道，接下來的十年，AIG經(jīng)歷的是一場真正意義上的“涅槃重構(gòu)”。

CEO Peter Zaffino的執(zhí)掌之路

2021年，Peter Zaffino 正式成為 AIG 的 CEO。在此前長達十年的“救贖周期”中，AIG雖然在技術(shù)上避免了破產(chǎn)，但始終未能在市場中“贏回尊重”。

Peter 面臨的挑戰(zhàn)是雙重的：

• 1、如何從過去的陰影中“清零”，重新定義公司的市場定位與商業(yè)邏輯；

• 2、如何帶領(lǐng)這家龐然大物真正實現(xiàn)盈利能力的結(jié)構(gòu)性改善。

而從2021年至今，他交出了一份令人驚嘆的答卷：

• 三年穩(wěn)定盈利：每年承保利潤維持在19億美元左右；

• 資本市場回暖：重拾投資者信心，重啟投資者日活動；

• 戰(zhàn)略靈活性顯現(xiàn)：從運營、財務(wù)到技術(shù)全面煥新，進入AI時代的準備已經(jīng)悄然完成。

Peter 在這次訪談中提到，“我們剛剛花了三個半小時向投資者梳理這些年所走過的歷程，大家普遍反饋很積極。這代表了整個公司多年來的集體努力。”

一句“集體努力”，聽似平淡，實則沉重。這背后，是一場從文化、結(jié)構(gòu)到戰(zhàn)略的深度重構(gòu)工程。它不僅僅是“活下來”，而是真正“活明白”。

從虧損330億到盈利19億：數(shù)據(jù)背后的故事

我們來看看這組關(guān)鍵數(shù)據(jù)：

• 2008-2018年：AIG累計虧損330億美元；

• 2021-2023年：每年穩(wěn)定實現(xiàn)19億美元承保利潤；

• 2024年：資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化，開始釋放戰(zhàn)略靈活性，進入AI合作階段。

Peter 特別強調(diào)，“今天的AIG，已經(jīng)不是那個依賴風(fēng)險定價套利的金融巨獸，而是一家通過真實業(yè)務(wù)價值驅(qū)動增長的現(xiàn)代化保險企業(yè)。”

這段轉(zhuǎn)型路的關(guān)鍵詞只有兩個字：“苦撐”。

• 管理層選擇的是最難的一條路——慢、重、穩(wěn)地修復(fù)體系，而不是用爆款產(chǎn)品快速博市場眼球；

• 他們沒有選擇“科技換增長”這類時髦口號，而是先筑好底層，再尋AI賦能的時機。

所以，當AIG終于牽手Anthropic的時候，外界才真正意識到，這不是“跟風(fēng)”，而是“蓄謀已久”。

二：不是跟風(fēng)，是深度共建

如果說前十年是“治病救人”，那么今天的AIG，已然到了“強身健體”的階段。而人工智能，正成為這家老牌金融企業(yè)的新增長引擎。

Peter 在現(xiàn)場宣布與AI獨角獸 Anthropic 的合作正式升級時，全場安靜了幾秒——不是因為驚訝，而是因為這步棋，落得太穩(wěn)了。

為什么是Anthropic？

這家公司可能對大眾還不夠熟悉，但在AI技術(shù)圈內(nèi)，它被視為“可信AI”的代名詞。它的 Claude 模型是 ChatGPT 最強勁的競爭者之一，更重要的是，它對企業(yè)市場的理解遠超同類玩家。

Dario Amodei 在訪談中透露，Anthropic 從第一天起就將“企業(yè)級AI”作為核心方向，尤其強調(diào)模型的安全性、可控性、合規(guī)性。

“我們清楚地知道，像保險這樣的高度監(jiān)管行業(yè)，不允許出錯。這就意味著，我們不僅要讓模型好用，更要讓它在所有審計與安全規(guī)則下運行。”

這正中AIG下懷。

對于一家經(jīng)歷過金融危機、歷經(jīng)監(jiān)管風(fēng)暴的大型金融機構(gòu)而言，AI不可能是一種“炫技”，而只能是“加法”：要么提效降本，要么優(yōu)化決策，要么提升客戶信任度。更重要的是，這些“加法”都必須在合規(guī)與風(fēng)控的體系內(nèi)完成。

而Anthropic，提供的正是這樣一套“企業(yè)級可信AI方案”：

• 模型輸出可解釋、可回溯；

• 支持“嵌入式”部署，確保數(shù)據(jù)不出企業(yè)內(nèi)網(wǎng)；

• 擁有跨團隊協(xié)作的工程能力，可以與客戶共同定義落地路徑。

這不是OpenAI或Google那樣的“平臺能力輸出”，而是一種“聯(lián)合建構(gòu)式合作”。

這些對話，是企業(yè)如何“把AI用對”的真實寫照。

三：AI深入核心，動了真刀

企業(yè)真正走向AI時代的標志，往往不是“部署了多少模型”，而是“AI是否進入了核心流程”。對保險行業(yè)而言，承保與理賠，是最核心、最復(fù)雜、也最敏感的兩個流程。而AIG選擇將AI用于這兩大板塊，堪稱一次“深水區(qū)測試”。

Peter 在接受采訪時直言：“AI理論上可以進行承保，但我們當前主要利用它來提取數(shù)據(jù)、理解風(fēng)險，并大幅縮短決策時間。”

這句話，暗藏三層邏輯：

1、用AI重塑承保邏輯，而非取代人工判斷

傳統(tǒng)保險承保，往往依賴資深專家“人腦+Excel”進行風(fēng)險評估。這種方式既慢又容易受限于經(jīng)驗偏見。而AI能夠?qū)崿F(xiàn)的，是基于大量異構(gòu)數(shù)據(jù)的“風(fēng)險畫像”，為承保人員提供更全面、實時的參考依據(jù)。

Claude模型就被用來自動提取投保人資料、歷史記錄、相關(guān)法規(guī)、市場數(shù)據(jù)，并在幾分鐘內(nèi)生成多維度評估結(jié)果。這不是“取代人”，而是“增強人”的判斷力。

AIG團隊特別強調(diào)：

• AI僅作為“第一篩查助手”，最終決策仍由承保專家做出；

• 所有模型輸出必須可解釋，并可回溯決策路徑，滿足監(jiān)管要求；

• 每次模型迭代，需通過跨部門校驗，尤其重視合規(guī)與道德邊界。

2、理賠流程全面智能化，提高效率與透明度

理賠流程長期以來是保險行業(yè)的“黑箱地帶”，時效長、爭議多、體驗差。AIG將AI介入這一流程，帶來的是前所未有的變化：

• 利用自然語言處理模型分析客戶提交的文本與圖像資料，實現(xiàn)自動初判；

• 將歷史案例與當前案件進行相似性匹配，輔助理賠人員做出快速決策；

• 在客戶服務(wù)端，實現(xiàn)理賠進度追蹤與智能問答，大幅減少投訴率。

Dario 表示：“我們和AIG的理賠團隊是‘一對一深度共建’，很多模塊是他們現(xiàn)場提需求，我們兩周內(nèi)上線POC（原型系統(tǒng)）。”

這種“從一線需求出發(fā)”的合作方式，既避免了“模型空轉(zhuǎn)”，也真正實現(xiàn)了“從實驗室走向業(yè)務(wù)一線”。

3、從流程優(yōu)化邁向策略變革

更深層的變化，是AIG在推動“端到端的增長邏輯”：不僅是單點提效，而是從獲客、核保、理賠到再保的全鏈條重構(gòu)。

Peter 多次提到：“我們不是用AI去修修補補，而是思考如何用技術(shù)重寫保險行業(yè)的基本邏輯。”

這場由Claude等模型驅(qū)動的流程重構(gòu)，讓AIG不再只是“跟上AI浪潮”，而是“引領(lǐng)行業(yè)變革路徑”。

他們沒有急于宣布“全自動化承保”，而是通過“安全、合規(guī)、可控”的方式，從一點突破，再點線成面，逐步重構(gòu)整個運營體系。

而這，正是所有大型企業(yè)面對AI的典范路徑：慢，就是快。穩(wěn)，才走得遠。

四：企業(yè)級AI合作的三重邏輯

Dario在采訪中坦言：“企業(yè)市場是我們最重要的方向。”這不僅是業(yè)務(wù)選擇，更是一種戰(zhàn)略判斷。

對所有尋求AI轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)企業(yè)來說，真正的挑戰(zhàn)從不是“能不能用AI”，而是“是否具備用好AI的能力與組織基礎(chǔ)”。AIG與Anthropic的合作，正是為這一難題提供了結(jié)構(gòu)化解法。

1 、不是采購，而是組織能力的重塑

過去企業(yè)對AI廠商的合作大多是“采購模型”，希望通過“買技術(shù)”快速變革，但結(jié)果常常是“水土不服”。

而AIG與Anthropic的合作，從一開始就不是“供需關(guān)系”，而是“共建關(guān)系”：

• 技術(shù)團隊與業(yè)務(wù)團隊并肩作戰(zhàn)，共同定義問題邊界；

• 模型上線節(jié)奏以業(yè)務(wù)痛點為錨，不追求“全面部署”，而是“精準落地”；

• 數(shù)據(jù)治理、合規(guī)設(shè)計、用戶反饋機制同步嵌入AI開發(fā)流程，形成“業(yè)務(wù)-技術(shù)-監(jiān)管”三維協(xié)同框架。

這意味著，AI不再是“外掛”，而成為組織內(nèi)部機制的一部分。

2 、平臺化的生態(tài)思維搭建

AIG在推動AI轉(zhuǎn)型的過程中，并未止步于某幾個成功場景，而是開始思考如何構(gòu)建一套“可復(fù)制、可擴展”的AI應(yīng)用體系。

這背后是平臺化的生態(tài)邏輯：

• 構(gòu)建統(tǒng)一的AI中臺，支持不同業(yè)務(wù)模塊調(diào)用模型能力；

• 設(shè)立AI倫理與審查委員會，確保模型在各業(yè)務(wù)場景下的合規(guī)使用；

• 搭建AI人才內(nèi)訓(xùn)體系，讓非技術(shù)團隊也具備基本的AI素養(yǎng)與使用能力。

平臺化的生態(tài)思維，使得AI不再是“項目”，而是一種“企業(yè)能力”。

3、AI不只是技術(shù)，更是企業(yè)價值觀的延伸

Dario特別強調(diào)：“我們選擇合作企業(yè)的標準之一，是對方是否具備長期主義與責(zé)任感。”

AI是一把雙刃劍，它既可以提升效率，也可能帶來偏見、失控與誤導(dǎo)。而AIG在合作中的表現(xiàn)恰恰體現(xiàn)了一種“克制的勇氣”：

• 對模型的部署慎之又慎，每一次擴展都要通過倫理與風(fēng)控雙審；

• 將“可解釋性”作為模型上線的前置門檻，哪怕犧牲短期速度；

• 鼓勵一線員工提出模型異常與客戶反饋，不搞“唯技術(shù)崇拜”。

這是一種新的AI治理觀：

不是一味“加速”，而是在“加速中保持秩序”； 不是追求“替代”，而是推動“協(xié)作”； 不是短期“炫技”，而是長期“信任”。

而這種價值觀上的契合，才是AIG與Anthropic能走得深、走得久的底層原因。

五：中國企業(yè)的三條AI轉(zhuǎn)型路

AIG與Anthropic的合作，不僅為全球傳統(tǒng)金融行業(yè)樹立了AI轉(zhuǎn)型的范式，也為中國企業(yè)，尤其是大型機構(gòu)型企業(yè)帶來了深刻啟發(fā)。

在AI加速落地的當下，中國企業(yè)如果希望真正“用好AI”，以下三點尤為關(guān)鍵：

啟發(fā)一：組織結(jié)構(gòu)必須為“技術(shù)共建”預(yù)留接口

AI絕不是一個“外掛項目”，而是一次對組織邊界、角色分工和決策機制的系統(tǒng)挑戰(zhàn)。

AIG能與Anthropic深入合作的關(guān)鍵在于，它內(nèi)部已有明確的跨部門協(xié)作機制、數(shù)據(jù)治理架構(gòu)與項目推進中臺。中國企業(yè)要推動AI，不僅要“設(shè)一個AI部門”，更要打造一個“支持AI跨界落地”的企業(yè)架構(gòu)：

• 建立業(yè)務(wù)與技術(shù)“雙輪驅(qū)動”的產(chǎn)品共建機制；

• 讓法務(wù)、風(fēng)控、合規(guī)成為AI項目的“標配角色”；

• 對AI試點業(yè)務(wù)賦予“容錯權(quán)”，以“快速試錯”換“經(jīng)驗積累”。

啟發(fā)二：AI轉(zhuǎn)型不能“浮于邊緣”，要敢于“打穿核心”

很多中國企業(yè)在AI應(yīng)用上，往往從客服、財務(wù)、HR等非核心業(yè)務(wù)入手，這確實風(fēng)險較低，但也容易陷入“技術(shù)不痛不癢”的境地。

而AIG選擇將AI嵌入承保、理賠等關(guān)鍵流程，正是對“AI價值兌現(xiàn)”的最有力體現(xiàn)。對中國企業(yè)而言，真正的變革性突破，往往來自“最難的地方”：

• 制造業(yè)企業(yè)要將AI納入供應(yīng)鏈、質(zhì)量檢測、設(shè)備運維等環(huán)節(jié)；

• 醫(yī)療企業(yè)要在診斷、治療、藥物研發(fā)中引入大模型；

• 金融企業(yè)則要讓AI深入風(fēng)控、投研、客戶畫像與服務(wù)流程。

AI不是“錦上添花”，而是“重塑主干”。敢不敢打穿核心，是轉(zhuǎn)型成敗的分水嶺。

啟發(fā)三：中國需要自己的“Anthropic式共建者生態(tài)”

與其說AIG選擇了Anthropic，不如說它們彼此“成就”了對方。

一個擁有數(shù)據(jù)、場景、業(yè)務(wù)痛點的傳統(tǒng)巨頭，遇到一個擁有技術(shù)、工程化能力與長期主義價值觀的AI創(chuàng)新公司，才能產(chǎn)生真正的“生態(tài)級共建”。

中國企業(yè)若要真正釋放AI紅利，必須推動一個新生態(tài)的形成：

• 大企業(yè)不再只看“供應(yīng)商履歷”，而是以“共創(chuàng)力”為標準選伙伴；

• AI創(chuàng)業(yè)者不僅專注模型精度，更要懂行業(yè)Know-how與部署邏輯；

• 風(fēng)險資本也應(yīng)從“獨角獸下注”轉(zhuǎn)向“產(chǎn)業(yè)共建”長期陪跑。

用中國自己的話說，這叫“結(jié)硬寨、打呆仗”。不是追風(fēng)口，而是建能力。

六、尾聲：重建信任，重塑未來

從AIG的沉潛重生，到與Anthropic共同推進AI的系統(tǒng)性落地，我們看到的不是一個簡單的“技術(shù)升級”，而是企業(yè)對信任機制、組織能力、長期主義的一次深度再造。

如果說2008年危機讓AIG學(xué)會“如何活下來”，那么今天的AI合作，則讓它學(xué)會“如何活得好”。

對所有正在穿越周期、期待突圍的中國企業(yè)而言，AI不是救命稻草，而是一次“自我進化”的機會。

關(guān)鍵是，我們有沒有準備好，和它一起“重寫未來”？

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參考資料：https://www.youtube.com/watch?v=qvNCVYkHKfg&t=1827s

來源：官方媒體/網(wǎng)絡(luò)新聞

排版：Atlas

編輯：深思

主編: 圖靈