出版：

中國人民大學出版社

作者：歐陽杰 李鳳

企業怎樣才能短期績效優秀、長期基業長青？戰略管理、營銷管理、生產管理、運營管理、財務管理、人力資源管理、組織管理等是探討這個問題的“分科之學”，而直接回答這個問題的學問多歸入高績效組織一類。

研究高績效組織的文獻可謂汗牛充棟，在實踐中比較有影響力的模型包括：平衡計分卡模型、麥肯錫7S模型、業務領先模型、韋斯伯德的六盒模型等。上述模型從不同角度探討同一個問題，即企業商業成功與基業長青的關鍵成功要素是什么。這些模型時至今日依然在使用， 說明它們現在依然優秀而且管用，但是上述模型很難回答人工智能(AI)時代企業何以實現基業長青與短期績效優秀這一根本問題，看似年代過于久遠和邏輯經不起嚴格推敲，實質則是模型提出者對組織缺乏正確認知。

稻盛和夫認為，人生和工作的結果=思維方式×熱情×能力。受此啟發，在觀察和研究大量企業案例的基礎上，筆者總結出企業成功方程式：（見圖1）。

圖1 企業成功方程式

在企業成功方程式中，“方向”重點考察企業是否在正確的賽道上做正確的事，包括企業戰略和企業文化兩大要素；“能力”則側重考察企業是否擁有足夠的資源執行戰略和落地文化，包括財務資本、品牌資本、人力資本和組織能力四大要素；“動力”是指員工是否有足夠強的動機和足夠大的動能朝企業戰略指引的方向堅定前行，可沿“員工三性”（積極性、主動性和創造性）和組織動力兩條主線考察。

需說明的是，企業成功方程式中的組織是結構視角下的組織。

方向：戰略與文化匹配度

稻盛和夫提出的方程式中，思維方式排在第一，而且和熱情與能力的取值從0到100不同，思維方式取值范圍是從-100到100 ，思維方式如果不對，那么人生和工作非但達不到預期，還會走向反面。企業成功方程式中方向的重要性，亦復如是。

在企業中，“方向要大致正確”的載體有兩個：一是企業戰略；二是企業文化。戰略好理解，文化很讓人費解。為什么企業成功方程式的方向中會有文化？有三個原因。一是企業文化中的使命、愿景和核心價值觀界定了企業未來十年甚至更長時間的追求，這當然是方向。二是由“三觀一論”建構的底層操作系統在很大程度上決定了企業對內外信號的解讀與響應方式，換句話說，“三觀一論”會引導企業精力和能量的流向。這句話不好理解，舉例說明。華為在成立之初就定下了“通信行業三分天下，華為有其一”的目標，這個目標用今天的話講是當時華為的愿景。因為有這樣的愿景，所以華為高層所關注的競爭對手除當時巨龍、大唐、中興等之外，還有諾基亞、愛立信等在當時看起來遙遙領先的巨頭。除了這些企業，華為還會向IBM、微軟等標桿企業學習，并投入巨資聘請IBM做咨詢，打造了中國乃至全球企業向上進階之奇跡，而這些都是愿景引領下的行動。三是“三觀一論”不僅影響企業的“方向”選擇，而且是企業“動力”和“能力”構建的出發點和歸宿，企業端到端流程建設除了以客戶為中心和為客戶創造價值外，很重要的一條是要推動文化理念特別是核心價值觀落地。如果文化不能固化在流程中，那么文化和生產經營管理就是兩張皮。

戰略的難點不在“方向要大致正確”，而在“節奏基本踩準”。方向要大致正確，關鍵不在數據占有與分析，而是以企業家為核心的高管團隊對業務的敏感度與前瞻洞察力。節奏基本踩準，難點在于知己知彼知勢，這三者中最難的是知勢。勢是什么？勢是萬事萬物在時間維度中的倒序式展開。知勢要求以企業家為核心的高管團隊具有“站在未來看未來”和“站在未來看當下”兩項能力，就是要有很強的第六感。

綜上所述，方向域考察的是戰略和文化，文化界定的是企業是一群怎樣的人和要干一件什么樣的事，當然這里的時間跨度至少是十年；戰略界定企業在未來三到五年的“目標+舉措”，回答企業“去哪競爭”“和誰競爭”“怎樣競爭”三大問題。如果把企業比喻成人，那么方向域中的文化界定“我是誰”，戰略界定“我要做什么”，能力域和動力域要做的就是打造由這樣的人所組成的團隊并搭建平臺、提供資源去幫助和賦能這群人做成這件事。

近年來流行的一句話，“不要用戰術上的勤奮掩蓋戰略上的懶惰”，充分彰顯了戰略的重要性。對戰略的內涵，不同學者解讀不一，但是對戰略的外延，即戰略的表現形式是“目標+舉措”，大家基本上有共識。戰略不但要指出企業未來發展的方向和目標，還要就朝著既定方向以實現戰略目標的路徑、打法及所需資源等做好謀劃。企業成功方程式重點關注戰略靠譜度、清晰度和共識度。戰略靠譜度重點考察戰略能否準確識別并抓住與自己追求和能力相匹配的發展機會；戰略清晰度重點考察戰略方向、目標、打法、路徑、所需資源、關鍵舉措和行動計劃是否清晰且易于理解；戰略共識度重點考察以企業家為核心的高管團隊對戰略目標及實現目標的路徑與關鍵舉措等是否有發自內心的真共識。

企業成功方程式所關注的文化，除文化本身是什么，還需考察以下三個內容：

·戰略和文化的匹配度。德魯克說，“文化能把戰略當早餐吃。”這句話有兩層意思：一是文化很重要；二是戰略須和文化匹配。為什么戰略須和文化匹配？文化表現為“我們這里的做事方式”，本質是由“三觀一論”，即世界觀、價值觀、人生觀和方法論耦合而成且為群體共有的底層操作系統。這兩個綜合到一起，就等于說文化是團隊視角下的組織最重要且最穩定的特質。進而言之，“戰略須和文化匹配”約等于“戰略須和團隊匹配”，而“戰略須和團隊匹配”是不證自明的公理。

·流程對文化的支撐度。文化是理，側重化人；流程是法，側重治事；績效是果，由人、事、物、境等要素共同造就。華為“以客戶為中心”的核心價值觀能落地到20萬華為人身上，靠的不是宣傳，而是IPD、LTC和ITR三大主業務流程。

·人才管理和文化的契合度。榮格說，文化的結果就是人格。把這句話放到企業，企業文化的結果就是影響和支配員工特別是核心員工工作行為的底層操作系統，這個“結果”當然不會從天下掉下來，而是需要企業在人才的“選用育留汰”等各個環節堅決貫徹文化的要求，吸引、激勵和保留具有“文化人格”的員工。如果人力資源管理實踐和文化是兩張皮，即文化所要界定的人不能通過“選用育留汰”來打造，那么文化大體上就會成為掛在墻上的口號。

能力：財務資本、品牌資本、人力資本、組織能力

企業成功方程式中的“能力”所對應的英文是 capability， 和核心能力對應的英文 core competence（也譯核心競爭力）不同。企業能力由以下四大要素組成：

·財務資本，又稱貨幣資本，是能夠用貨幣計量且可反映到財務報表上的實物資產，包括廠房和設備，產權歸企業所有。

·品牌資本，又稱社會資本，衡量企業和利害攸關者特別是客戶、員工和伙伴之間的關系強度、信任程度及由此衍生而來的價值，產權歸企業所有。

·人力資本，所有權歸員工，企業只是通過合約擁有員工在一段時間內為企業工作的權利。

·組織能力，是由打法/業務流程、隊形/組織模式和工具/數字技術三者耦合而成的，產權歸企業所有。

能力要素的提法借鑒了戰略管理叢林的資源與能力學派的觀點。資源與能力學派認為，決定企業市場地位與競爭優勢的是企業所擁有的資源和能力，而不是定位。企業擁有的資源和能力分兩類：一類是能用貨幣計量的財務資本，體現在資產負債表中；另一類是智力資本，包括人力資本、組織資本（結構資本）和關系資本（客戶資本），反映在市值當中。知識經濟和AI時代，企業競爭優勢越來越取決于智力資本。過去 30年世界市值前十的公司變遷就是最好的證明。1990年，市值排名前十的公司中只有IBM屬科技公司，其他9家都集中在銀行、電信和能源行業。2020年，除位列第七的巴菲特旗下公司伯克希爾—哈撒韋外，其他9家公司如蘋果、谷歌、三星等無一例外均屬于智力資本驅動的高科技公司，真可謂“三十年河東，三十年河西”。

企業成功方程式中能力域四要素之間的內在關系如圖2所示。人有主觀能動性，這是共識；組織能力因機器學習和AI技術的發展也將有能動性且可自學習和自演進，這是已經發生的事實。看得見的人才和看不見的組織一陽一陰，在交互中共同為利害攸關者創造價值，并通過利害攸關者實現資本增值。所有價值均由流程創造，所有成本均由流程消耗。人才在流程上按其約定角色和相應規則行事并創造價值。

圖2 企業成功方程式中能力域四要素之間的內在關系

能力域中財務資本和品牌資本是“果”，具有被動性；而人力資本和組織能力是“因”，具有能動性。AI時代，因機器學習和AI等先進技術而具備自學習和自演進特征的組織能力，一方面組織賦能員工，讓員工看見之前看不見的世界、做成之前做不成的事業，另一方面員工的知識和經驗不斷擴散到網絡、沉淀到組織，這就是AI時代人才和組織的互動關系。

從愿力、動力和能力看企業家精神

企業家精神的內核到底是什么，大家有不同的看法。筆者將企業家精神解構為愿力、動力和能力三個部分，其中愿力是中心。

愿力是持續牽引企業家前行且不達目標不罷休的追求，志在天下是偉大的企業家和政治家的共性。這些人追求的終極夢想，是“打下一個大大的江山”（電影《英雄》），“文成武德， 一統江湖”（電影《笑傲江湖》），“建設私人王國”（約瑟夫·熊彼特），“活著就是為了改變世界”（史蒂夫·喬布斯）,“通信行業三分天下，華為有其一”（任正非）。

動力探討驅動企業家前行的個性特質，即弗洛伊德提出的“力比多”或者說一個人最原始的心理能量。驅動企業家前行的核心特質是冒險、好勝、不朽。

·冒險。企業家眼睛向外，看到機會就兩眼放光——當然不是靠機會主義，而是指骨子里敢于下注，即使虧了也享受冒險或者說下注過程中的刺激。

·好勝。好勝的要義不在于伴隨勝利而來的利益，而是勝利本身——一切為了勝利，在競爭中勝出以證明自己的眼光與實力，證明自己是群體中的頂級存在。好勝用更平實的話講就是征服欲。

·不朽。所有偉大的產品終將謝幕，而偉大的企業卻能超越個人生命而基業長存。具有企業家精神的企業家所追求的成功不是曇花一現，而是雖人已不在江湖，江湖卻還一直流傳著關于他的傳說。這一脈源自儒家的“立德、立功、立言”三不朽，理想的企業家當有張載所講的“為天地立心，為生民立命，為往圣繼絕學，為萬世開太平”的士人情懷。

研究哪些能力和特質讓領導脫穎而出的學問叫領導力模型。在眾多領導力模型中，杰克·韋爾奇的“4E+1P”非常經典：精力（energy）、激勵（energize）、決斷（edge）、執行（execution）、激情（passion），然而這一模型主要指向職業經理人。對于民營企業老板特別是草莽起家的企業家，領導力模型則很少涉獵。

企業家精神為企業家所特有，與以高薪為目標的職業經理人幾乎風馬牛不相及。外企很優秀的高管在民企多玩不轉，除了他們更多是活在外企平臺上的“套子里的人”，更重要的原因是他們理性且功利，是精致的利己主義者，和民營企業特別是創業型企業家的特質格格不入。這里提出的企業家精神不是教授學者和官僚所具有的，而是企業家特別是創業型企業家所特有的。

企業家精神是一種抗爭精神，就是熊彼特的“破壞性創新”和“顛覆式創新”，就是喬布斯的“活著就是為了改變世界”。企業家厭惡死寂，到處找尋讓企業“動起來”以重新定義企業甚至行業的機會。企業家很多時候并不按常理出牌，可以形象地用“一生不羈放縱愛自由”來概括。

AI時代的創富公式與剩余價值規律

農業時代，英國經濟學家威廉·配第說，“土地是財富之母，勞動是財富之父”。在工業革命中，法國經濟學家薩伊認為，勞動、土地、資本和企業家精神都參與了價值創造。AI時代，財富創造公式可表達為：資本是財富之母，知識是財富之父，企業家是創富之魂。解讀如下：

資本是財富之母。這里的資本更多指財務資本，與傳統價值創造論中的“土地”與“資本”及“土地是財富之母”相對應。

知識是財富之父。知識經濟與AI時代，智力資本即人力資本、關系資本和結構資本，濃縮成一個詞就是知識。知識與傳統價值創造論中“勞動”和“勞動是財富之父”相對應。傳統價值創造論強調工作的時延屬性，其假設是勞動“非常辛苦”且“相對均質”。AI時代，上述假設不再成立，績效呈冪律分布更使“由必要勞動時間衡量商品價值”在邏輯上失去合理性。

企業家是創富之魂。企業家精神是推進企業發展的第一動力。其內核借用熊彼特創新理論中關于企業家的三點論斷：一是，企業家不一定是資本家，不一定是老板，而是以發現新機會并“創造新的生產函數”為職業的人；二是，企業家是企業創新的主體，其核心任務是創造性毀滅（或破壞式創新）；三是，企業家動機主要不是“投機和賺錢”，而是“建設私人王國”“對勝利的熱情”“創造的喜悅”。

所有價值皆由人創造，但AI時代具備自學習能力的組織和員工一樣參與了價值創造，且企業規模越大，工作越復雜，組織資本在其中所起的作用越大且越具決定性。組織資本和財務資本不同，財務資本雖參與價值創造但會攤銷為成本，因而理論上講不創造剩余價值，而組織資本的所有權歸企業所有。