作者：張麗俊

來(lái)源：張麗俊

導(dǎo)語(yǔ)

為什么說(shuō)管人就是管手、管腦、管心？我們一起探討這個(gè)話題。

我們常說(shuō)，管理就是管人、理事。那么，管人到底管些什么？

簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是：管手、管腦、管心。

1

管手：讓下屬有執(zhí)行

管人的基本目的，是經(jīng)過(guò)不同個(gè)體的手，完成集體想做的事。

這看似是件很簡(jiǎn)單的事，但還是有很多人做不好。

這是因?yàn)椋苋说氖郑举|(zhì)上要求的是管理者的任務(wù)分配和協(xié)調(diào)能力。

很多管理者想當(dāng)然認(rèn)為下屬和自己對(duì)任務(wù)的背景一樣了解，于是分配任務(wù)時(shí)，隨口就派個(gè)活：“那誰(shuí)誰(shuí)，某某工作你去做一下。“

他沒(méi)有考慮到，這個(gè)人能力夠不夠，有沒(méi)有意愿，對(duì)任務(wù)理解是否到位，從而導(dǎo)致最后事情沒(méi)有做好。

所以，想要讓下屬有執(zhí)行，有結(jié)果，就不能只想著把活趕緊分出去，而是在派活的時(shí)候，就要想到，怎么才能讓對(duì)方把結(jié)果拿回來(lái)。

那么，如何管住下屬的手？最重要的是做好3件事：

1.方向

作為管理者，你首先要幫助下屬知道做什么，要了解做事的方向。

要把組織的目標(biāo)，轉(zhuǎn)化為個(gè)人的目標(biāo)，不能“我覺(jué)得”，而是要想辦法變成“我們覺(jué)得”。

這就要求你會(huì)做目標(biāo)拆解，把組織目標(biāo)拆解為每個(gè)人的具體任務(wù)，這樣在放權(quán)讓下屬做事的時(shí)候，他就會(huì)有比較清楚的方向。

2.方法

明確了做事的方向，接下來(lái)就是幫助下屬解決所需要的能力和資源的問(wèn)題，要具備做事的方法。

你要把這個(gè)目標(biāo)落地的方法和路徑跟每個(gè)人都要拆清楚。

包括這件事誰(shuí)來(lái)做，怎么做，有什么資源可以調(diào)配，什么人可以配合，確保每個(gè)人知道怎么干。

資源不夠，就補(bǔ)資源，能力不足，就培訓(xùn)能力。

3.秩序

每一個(gè)任務(wù)，都像是一塊拼圖，最終保證了組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。但在此過(guò)程中，難免會(huì)出現(xiàn)權(quán)力、責(zé)任、利益牽扯不清的情況。

因此，還要有秩序，確保每個(gè)人的行動(dòng)符合組織目標(biāo)的要求，在正確的軌道上。

這就要求，你要明確下屬的責(zé)權(quán)利。他的責(zé)任是什么，權(quán)力的范圍是什么，事情做成了可得到的利益是什么。

每個(gè)人都知道自己的邊界，每個(gè)任務(wù)都責(zé)任到人，這樣，關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)也找得到人、出現(xiàn)了問(wèn)題就知道找誰(shuí)、獎(jiǎng)勵(lì)也有據(jù)可依。

總之，方向幫助下屬了解應(yīng)該做什么，方法幫助下屬有做事的能力，秩序幫助下屬保持正確的行進(jìn)軌道。

2

管腦：讓下屬有思考

管腦，其實(shí)就是管理者想好了做什么，但怎么做，交給下屬去想。

我之前講過(guò)，執(zhí)行力一共有三個(gè)層次，最低一層的執(zhí)行力是依葫蘆畫(huà)瓢；第二層是百分之百的執(zhí)行；而最高的執(zhí)行力，叫做思辨地執(zhí)行。

就是在執(zhí)行的過(guò)程中，下屬要有自己思考：有哪些策略可行？什么時(shí)候做調(diào)整？哪些執(zhí)行動(dòng)作要放棄？結(jié)果怎么保證？

作為管理者，你不能替代下屬思考。

因?yàn)椋聦贈(zèng)_在前線，是比你更接近現(xiàn)場(chǎng)的人，也是最能及時(shí)感知變化的人，你不能直接給答案，讓對(duì)方僵化地執(zhí)行。

那么，如何讓下屬有思考？三個(gè)方法：

第一個(gè)，提出開(kāi)放性的問(wèn)題。

做管理，不要做直接給出答案的人，而必須是一個(gè)善于提問(wèn)的人，引導(dǎo)下屬思考。

有時(shí)候你給了下屬1個(gè)答案，可能換來(lái)他3個(gè)新問(wèn)題。但如果你向他提了1個(gè)好問(wèn)題，可能激發(fā)出3個(gè)不錯(cuò)的答案。

提問(wèn)題要多問(wèn)“開(kāi)放式”的問(wèn)題。以What、Who、Why、When、Where、How（5W1H）開(kāi)始的問(wèn)題，基本上都是開(kāi)放式提問(wèn)。

這類問(wèn)題能夠啟發(fā)思考，引導(dǎo)被提問(wèn)者去尋找答案。

第二個(gè)，布置挑戰(zhàn)性的工作。

高目標(biāo)倒逼創(chuàng)新。當(dāng)下屬面對(duì)著一個(gè)挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，之前的辦法不頂用了，他就必須不斷思考，尋找新的完成目標(biāo)的方法。

第三個(gè)，Review。

Review制度也很重要。一個(gè)目標(biāo)有沒(méi)有完成，結(jié)果怎么樣？你都要帶著下屬去Review。

從結(jié)果到過(guò)程，通過(guò)不斷縱深向下問(wèn)問(wèn)題，連續(xù)問(wèn)五六個(gè)問(wèn)題，進(jìn)而激發(fā)下屬深層次的思考，哪些事情繼續(xù)做，哪些事情停止做，哪些事情開(kāi)始做。

反思，才能帶來(lái)真正的成長(zhǎng)與精進(jìn)。

正如彼得·德魯克所說(shuō)：“企業(yè)雇傭的是整個(gè)人，不是一雙手。”把下屬培養(yǎng)成“另一個(gè)大腦”，最能體現(xiàn)一個(gè)管理者的能力。

3

管心：讓下屬有自驅(qū)

最上一層，就是管心。管心，讓下屬有自驅(qū)，思想上同頻共振，不用管就能把事做好。

如何管心？光靠物質(zhì)激勵(lì)是不夠的，最重要的是用文化留心。

我有個(gè)客戶叫“川鍋一品”，疫情的時(shí)候，生意受到了影響，遭遇了巨大的生存危機(jī)。

在這種情況下，所有高管們集體要求主動(dòng)降薪，要和公司共同進(jìn)退。高管影響到總監(jiān)，總監(jiān)影響到基層，基層影響到每個(gè)員工，員工影響到供應(yīng)商，供應(yīng)商同意延遲付款，延長(zhǎng)賬期。

就這樣，公司活了下來(lái)，并且活得很好。

后來(lái)創(chuàng)始人秦波跟我說(shuō)，Cherry，以前你講文化的時(shí)候我完全沒(méi)有感覺(jué)，但這次疫情之下，我們就是靠著文化活過(guò)來(lái)的。所以，我現(xiàn)在真實(shí)地體會(huì)到文化是可以救命的。

你看，文化是有力量的，一個(gè)好的企業(yè)文化可以凝聚人心、激發(fā)歸屬感和忠誠(chéng)度。

企業(yè)文化通常有三個(gè)要素：使命、愿景、價(jià)值觀。用文化管心，也體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：

第一個(gè)，使命吸引人。

使命，英文叫Mission，其實(shí)就是你的追求。你追求什么，就能吸引什么樣的人。

為什么馬云在一窮二白的時(shí)候，能夠聚攏一大批優(yōu)秀的人才？因?yàn)榘⒗锇桶汀白屘煜聸](méi)有難做的生意”的使命，對(duì)那些志向遠(yuǎn)大的人有著巨大的吸引力。

他們有著同樣的追求，并且愿意為此付出努力。

第二個(gè)，愿景驅(qū)動(dòng)人。

愿景，是Vision，一個(gè)方向，一種遠(yuǎn)方。就像爬山一樣，站在山腳下，你窮盡自己的力氣看，能看到2500米高的山頂。

但這2500米，能指引你向上攀登。而當(dāng)你登頂之后，也許你又會(huì)發(fā)現(xiàn)，遠(yuǎn)方還有一座山，這時(shí)你又有新的愿景。

有愿景和更改愿景不沖突，它會(huì)驅(qū)動(dòng)著人們一路向前。所以，我也常常說(shuō)一句話：愿有多大，路有多長(zhǎng)。

第三個(gè)，價(jià)值觀篩選人。

價(jià)值觀，是Value。價(jià)值觀本意是，什么是有價(jià)值的，什么是值得我們追求的，在一個(gè)組織里面有價(jià)值排序，到底什么是最重要的。

在面對(duì)選擇時(shí)，你把什么放在前面，優(yōu)先選擇什么，放棄什么。

價(jià)值觀能夠篩選人，把志同道合的人聚在一起，人的性格和背景可以不一樣，但是做人做事的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)必須是一樣的。

得人心者得天下。管住人的心，事就成了。

最后，總結(jié)一下：管人，到底管些什么？管手，讓下屬有執(zhí)行；管腦，讓下屬有思考；管心，讓下屬有自驅(qū)。

Photo by Val Vesa on Unsplash

— THE END —

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