2024年，安踏集團以1085.8億元總營收躋身全球運動品牌前三甲，成為耐克、阿迪達斯之后首個闖入“千億俱樂部”的中國品牌。

董事長徐陽的豪言更是點燃市場期待：“我就吹個牛，3年之內我們要在中國超過耐克！”

這份底氣，源自財報中一連串高光數據——主品牌營收335.22億、始祖鳥以36%增速強勢補位、DTC直營占比超80%…

然而，站在千億門檻上的安踏，面對的不僅是掌聲，還有更高維度的審視：品牌打架怎么辦？研發燒錢值不值？萬家門店怎么管？

主筆 / 脫落酸

文章架構師 / 毛自聰

出品 / 巨頭財經

01

手抓超10大品牌

怎么不內耗？

安踏手里的品牌多到能打麻將。

從旗下的“主品牌安踏、FILA、DESCENTE、 KOLON SPORT 和MAIA ACTIVE”到通過Amer Sports間接掌控的Arc’teryx、Salomon、Wilson、Peak Performance和Atomic，覆蓋全消費層級。

梳理下來，安踏至少用三招預防自己人搶生意的情況發生：

首先是分班教學，火箭班始祖鳥，主打戶外愛馬仕，專收有錢有閑的硬核玩家；精英班FILA，走時尚路線，瞄準中產的錢包；

基礎班安踏專做性價比，大眾定位決定價格區間，一雙PG7跑鞋做得再好也只能賣299-399元。

每個品牌都要有自己的清晰定位，而且服務人群界定越來越細，徐陽曾拿兒童市場舉例，他認為嬰幼童（爸媽說了算）、小童、中大童（可以自己決策）消費者完全不同，不能放在同一個組織里，兒童（放在線下做好店效）和嬰幼童（做成線上門店）業務必須進一步分開。

“只要賽道夠細，沒有人能打敗你”，安踏CEO徐陽在中國企業家采訪中曾提到，只有品牌切得足夠細，圍繞這個去反推組織、商品，才能成功把消費者鎖得更牢。

細分策略確保每個品牌或業務線能夠專注于特定的消費者群體，而不是在同一個市場中競爭；堅持獨立作戰，也能確保新業務能夠專注于自己的定位，而不是與傳統業務爭奪資源或市場。

比如剛開張的SV高端店缺爆款，店員眼饞PG7跑鞋賣得火，提出想挪幾雙來撐場面時，徐陽會下死命令，絕不讓新品牌啃老，因為一旦開了這個口子就容易產生依賴，反而耽誤自己練就選品本事。

新業務寧可缺貨也不碰大貨，但這并意味著各部門之間完全割裂，實際上安踏內部又很強調資源共享。

原本安踏兒童和安踏成人是各管一攤。成人部只管做39碼以上的大人鞋，兒童部覺得"小孩打專業籃球的少做了也賣不動”躺平好久了。

但徐陽厲害的一點在于敢直接拍板，讓成人部從33碼（兒童尺碼）開始做，業績還算他們一份。

這非常考驗領導人的業務協同管理能力，做好了是把踢皮球變成搶蛋糕，做不好就可能讓兩個部門從互相推諉變成搶地盤的內耗。

類似的強管控+軟協同的邏輯，上升到集團大戰略，就是讓“每個品牌實現零售運營效率的最大化”的前提，也是保持東方不亮西方亮的進攻節奏的基礎。

就像開車隨時換擋，能保證集團永遠有品牌在沖刺。

從財報數據來看，安踏似乎做到了，因為FILA增長放緩到6.1%時，始祖鳥和薩洛蒙卻頂上去了。

02

一年砸20億搞研發

如何花才算值？

有很長一段時間，FILA都在悄咪咪賺錢。

以前沒什么競爭對手盯著斐樂，它能舒舒服服地待在自己那塊地盤上，可這兩年被盯得多了，就開始有點兒吃力了，增長速度也跟著慢了下來。

雖然FILA前CEO姚偉雄曾樂觀發言：“不擔心FILA是否已觸及天花板的問題，以FILA目前的體量，是在追求更高質量的增長。”

但是中國運動鞋服行業正在經歷一場貼身肉搏：一邊是市場規模滾雪球般膨脹產業集中度越來愈高，另一邊是耐克、阿迪等國際巨頭加大在華跑馬圈地。

這場仗早就不拼誰店多價低，而是比誰家科技硬、產品溢價能力強。

正所謂得技術者才能吃上肉，所以不難看到安踏的解題思路一直很硬核：

比如自研"安踏膜"，把沖鋒衣防水性能拉到國際水準，價格直接砍到始祖鳥同款四分之一，風暴甲單品賣爆百萬件；

還有FILA"柔心紗"面料，讓運動服摸起來像嬰兒服，靠著這點差異硬生生撬動10萬+訂單。

安踏深知要想在全球市場占據主動，關鍵在于品牌力、商品力和零售力的綜合運用，為此，集團在美日韓等6國設研發中心，拉上800家供應商和70所高校組隊攻關技術研發好商品。

PG7跑鞋上市才三個月就賣了100多萬雙；C202跑鞋系列很多跑馬拉松的人穿著它拿獎；安踏歐文一代（KAI 1）的市場關注一直不低…

目前的安踏在跑步、籃球、戶外等不同運動領域，確實成功搞出了不少爆款單品。

不過也有不少新品遇冷，最明顯FILA，老爹鞋之后就沒再出過爆款，硬糖、魚刺等老爹鞋被認為是缺乏突出性創新，而后推出的蕨草、可頌等在也被批評創新不足。

其實現在所有運動品牌的技術都卡在同一個水平線，A家的緩震科技和B家的腳感差不多，C家的設計抄D家的爆款。FILA想甩開對手兩條街其實很難。

另外，年輕人現在口味變得太快了，前兩年流行”老爹鞋"，所有品牌一窩蜂做厚底，今年突然刮起”薄底極簡風"，庫存全砸手里。

所以說，安踏一年砸20億（2024年）搞研發，每天燒500多萬，萬一消費者不認賬，也可能導致血虧。

如果押十次寶只能可能中一次怎么辦？按照徐陽的理解，創新就是對失敗的管理。

“因為90%的創新都是失敗的，永遠在賭10%的成功，所以一定要做好管理，保證在承擔了90%的失敗之后，還能擁有10%的成功機會。”

于是乎，C10、C202 GT PRO做試售后，即便虧了也要賣；還有零碳店（ZERO），就算還不能撐起一個獨立的生意體系，但也必須要開出來。

因為，技術是場“延遲滿足”的游戲，短期內看不到結果，長期堅持卻有助于品牌建設和市場競爭力。

總之，要先占概念高地，卡住未來賽道，生意之后都可以慢慢調的。

03

上萬家門店

關誰留誰才合理？

所有生意都是在變化調整中做起來的。

2008奧運會之前，安踏和所有國產運動品牌一樣，玩的是“批發躺賺”套路，把貨甩給經銷商，也不知道賣給了誰，更不知道賣不賣得掉。

這之后，安踏用了十年時間，把自己從甩手掌柜逼成店小二。

DTC模式改革便是從代工貼牌走向自主創新轉型的關鍵部分。

先拿FILA試水，跑通直營模式再復制；砸20億收編經銷商，自己抓庫存調配；玩轉潮奢SV店、環保0碳店、超級安踏大賣場等新店型，據估算，三里屯旗艦店月坪效干到2萬/㎡（是普通店20倍）。

截至目前，安踏開啟的DTC（直接面向消費者）改革，已經狠狠提升了店效，但這之后究竟能不能帶來效益的持續提升，徐陽眼中的問題關鍵是——“要依靠更好的店型、更好的商品、更好的商場”。

好的商場容易理解，比如在SKP開了SV；好的商品本質上是要看消費者買不買單，但倒推回來，徐陽認為，還是要做商品IP。

以前的安踏每季100%換新，后來學了始祖鳥重點死磕硬殼、軟殼、風殼、鞋4個固定品類，于是也有了“安踏膜、風暴甲、空氣甲”等一系列主打消費者心智的產品。

推產品，與其每季狂出100個新品，不如死磕三五個招牌菜。那開門店，其實也是同樣的邏輯，要重視質量而不是數量。

所以，當記者拋出“安踏品牌目前門店近萬家，未來的開店規劃是怎樣的”問題時，徐陽是這樣回答的：

“在我的規劃里，一定會把安踏的店鋪數量給減下來”。那具體怎么減，他的答案其實很粗暴：

就是留下店效超1000萬元新店尖子生學留下，優化掉大把年店效100萬元、200萬元的老店學渣們。

目前安踏有兩種開店模式：

一種是針對安踏這類大眾品牌，大部分門店還是依賴經銷商來管，利用他們的本地化資源鋪設零售終端。

在小城市，經銷商更懂本地人喜歡什么，在大城市，也會開加盟店，方便直接抓消費者喜好。

但是像FILA這種高端品牌就完全自己操盤，類似的門店都是親兒子，從裝修到賣貨全權把控，這樣能更敏銳地捕捉市場風向。

這也是第二種玩法，自己管店雖然累，但能精準把控消費者的差異化需求。

理想狀態下，大眾品牌有加盟商扛風險，高端品牌利潤高能回血，憑借發展成熟的垂直整合業務模式，安踏就能有效地監控整個價值鏈。

而且徐陽始終相信，門店才是最有效的傳播，他曾在采訪中指出：“單純靠電商的那些全死了，因為品牌是需要實體門店去建立的”。

如果接下來要砍店鋪，真正的難點可能是：如何安頓好低店效加盟商，以及如何降低直營店的高成本投入，從而讓這場復雜的戰略實驗持續奏效？

04

巨頭財經的思考

千億是個新起點

沖進千億陣營的安踏，看似順風順水，實則正在解鎖商業世界的困難模式。

當旗下品牌擴張至20余個，如何讓多品牌從規模優勢進化為生態壁壘？；年砸20億研發的“技術豪賭”研發的商品，能否持續占據消費者心智？；直營與經銷的混合模式初戰告捷，但萬家門店的龐大體量如何輕盈轉身？

這些問題答好了，安踏能成世界巨頭；答不好，至少也給后來人踩了坑。

事實上，看它過去抄底豪賭FILA、鯨吞亞瑪芬體育的那種狠勁，這場硬仗，有的打。

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