有人說，當(dāng)下的營銷行業(yè)正在進(jìn)入“內(nèi)卷時代”。

互聯(lián)網(wǎng)的深化使廣告投放、直播帶貨、KOL合作等爭奪流量的方式層出不窮，新賽道的不斷涌現(xiàn)將產(chǎn)品競爭帶入模仿而非創(chuàng)新的窘境，AI的加速進(jìn)化更是通過壓縮利潤加劇了價格競爭……從卷產(chǎn)品、卷渠道，到卷價格、卷流量，品牌招數(shù)越卷越多，但吃到紅利的企業(yè)卻越卷越少。高頻低效的內(nèi)卷不僅讓消費者對營銷內(nèi)容逐漸免疫，也抑制了企業(yè)的可持續(xù)增長。

日前，霸王茶姬向美國證交所遞交招股書，預(yù)計成為“新茶飲美股第一股”，卻讓我們看到了一絲曙光。作為2023年才在茶飲市場中積累起廣泛聲量的新銳品牌，霸王茶姬成長的背后，正是來源于其“反內(nèi)卷”、“不盲從”的品牌主張——主打“原葉鮮奶茶”的定位帶來精簡化的SKU和強(qiáng)勢的品牌認(rèn)知，順勢帶動供應(yīng)鏈的成本壓縮和豐厚的利潤增長，真正實現(xiàn)輕裝上陣。

這讓我們意識到，在企業(yè)遭遇“內(nèi)卷疲憊”的當(dāng)下，或許回歸品牌初心，找準(zhǔn)自身定位，才是“重塑金身”的好解法。而關(guān)于問題的答案，我們或許能在定位理論中找到。

定位理論的演變

定位理論的發(fā)展經(jīng)歷了數(shù)十年的演變過程。

營銷定位的概念最早由美國營銷大師艾·里斯和杰克·特勞特在20世紀(jì)70年代提出。他們認(rèn)為，在信息爆炸的時代，品牌無法僅靠產(chǎn)品功能取勝，而要在消費者心智中占據(jù)一個獨特位置。其核心邏輯是“認(rèn)知大于事實”，即品牌必須通過精準(zhǔn)的定位，讓消費者在眾多選擇中優(yōu)先想到你。

不少如今的全球巨頭企業(yè)均在那一時期大放異彩。可口可樂和百事可樂的競爭從定位開始就形成差異。一個主打“真正的可樂”傳遞經(jīng)典、正宗的形象，實現(xiàn)用戶群體全面覆蓋；另一個則通過迎合年輕人叛逆自由的態(tài)度打出“年輕人的選擇”旗號，俘獲消費主力芳心。汽車行業(yè)中，沃爾沃的“安全”定位成為品牌底色，在數(shù)十年中牢牢穩(wěn)固值得信賴的品牌形象。

90年代，隨著全球化和互聯(lián)網(wǎng)的興起，定位理論進(jìn)一步升級。特勞特在《新定位》中強(qiáng)調(diào)，品牌不僅要占據(jù)心智，還要適應(yīng)消費者不斷變化的認(rèn)知習(xí)慣。例如，蘋果通過“Think Different”重塑科技行業(yè)的競爭規(guī)則，而亞馬遜以“地球上最大的書店”起步，逐步拓展成綜合電商巨頭。這一時期，定位不再局限于廣告口號，而是貫穿產(chǎn)品、渠道和用戶體驗的全方位戰(zhàn)略。

進(jìn)入21世紀(jì)，定位理論在中國市場經(jīng)歷了本土化改造。 由于中國消費者決策路徑更復(fù)雜、市場競爭更激烈，單純照搬西方理論往往失效。 因此，國內(nèi)營銷人結(jié)合傳統(tǒng)文化和互聯(lián)網(wǎng)思維，發(fā)展出了更具適應(yīng)性的定位策略。 而圍繞不同的行業(yè)、賽道，企業(yè)不同的發(fā)展階段和需求，也衍生出了不同“派別”的定位服務(wù)機(jī)構(gòu)。

從國際走向本土

在一眾本土化的定位服務(wù)機(jī)構(gòu)中，不同機(jī)構(gòu)的服務(wù)模式、適用企業(yè)、交易價格等各不相同。TOP君整理了以特勞特、華與華、小馬宋、君智、葉茂中為代表的五家知名定位服務(wù)機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)信息，以展示不同維度下定位理論的多元化闡釋：

從理論到實戰(zhàn)

具體到實踐，它們可以給不同階段的企業(yè)帶來一定的實戰(zhàn)價值。

對初創(chuàng)企業(yè)來說，它們面臨的核心挑戰(zhàn)是如何在資源有限的情況下，快速被消費者記住并愿意嘗試。此時，營銷的核心不是“高大上的品牌故事”，而是如何用最低成本搶占用戶心智。因此，對于這類企業(yè)，可以：

從文化常識出發(fā)，構(gòu)建超級符號

品牌構(gòu)建和傳播超級符號，恰如一場歌手競演，不僅要唱得響，還得唱到消費者心里去，唱得別人印象深刻。無論是新品牌命名、包裝設(shè)計，還是廣告語創(chuàng)作，都需要遵循這一原則。

華與華為蜜雪冰城打造的“雪王”超級符號，無疑其中的佼佼者。

從改造傳統(tǒng)雪人形象，創(chuàng)造出獨一無二的“雪王”，到改編《哦，蘇珊娜》打造超級單曲“你愛我，我愛你，蜜雪冰城甜蜜蜜”，這一系列洗腦上頭的符號給蜜雪冰城帶來了巨大的收益——單曲播放量超10億次，品牌識別度從0飆升至80%，門店突破3萬家。

究其原因，正是在于兩大超級符號的易識別性：

①雪人符號本身具備廣泛認(rèn)知，無需額外教育。

②魔性旋律+簡單歌詞，在二次元聚集的社區(qū)類平臺B站極易形成病毒傳播。

因此，對企業(yè)來說，要構(gòu)建超級符號，就得使用大眾耳熟能詳?shù)脑~匯，例如“趕集好車”更名為“瓜子二手車”，并使廣告語盡量顯得口語化，朗朗上口。

找到?jīng)_突，反向借勢實現(xiàn)上位

沖突意味著需求，需求則帶來了機(jī)會。在習(xí)以為常的慣性中找到那些不被注意的矛盾默認(rèn)規(guī)則，然后打破它，就是品牌定位絕佳的切入點。

小馬宋的“熊貓不走”蛋糕品牌案例就體現(xiàn)了這一營銷邏輯。

在行業(yè)默認(rèn)的規(guī)則中，蛋糕往往等于食品，消費者買的是味道，品牌營銷過程中需要強(qiáng)調(diào)的也是味道。而熊貓不走則打破了消費者的固有認(rèn)知，讓生日變成一種社交儀式，蛋糕則是體驗的一個環(huán)節(jié)。此時消費者購買的不僅僅是蛋糕，還有食品附加的快樂體驗。

基于此，熊貓不走推出了熊貓人送貨、唱歌跳舞、變魔術(shù)等多種可選擇的服務(wù)體驗，讓蛋糕成為“生日氣氛組”。看似簡單的定位轉(zhuǎn)變卻大大提升了產(chǎn)品的附加值，使得品牌客單價提升40%，復(fù)購率58%，遠(yuǎn)超行業(yè)平均水平。

葉茂中最負(fù)盛名的真功夫案例亦是如此。在品牌定位過程中，葉茂中選擇知名油炸品牌肯德基和麥當(dāng)勞作為“對手”，開展了反向營銷。不僅為“真功夫”選用中國文化符號logo，與美國文化符號麥當(dāng)勞叔叔和肯德基上校形成東西文化沖突。還定制了“營養(yǎng)快餐”這一戰(zhàn)略訴求，提出“營養(yǎng)還是蒸的好”，與“油炸”形成沖突。6年間，真功夫推向全國直營店超過400家，終成本土快餐領(lǐng)先品牌。

成長期企業(yè)的核心目標(biāo)是成為某個品類的代表，避免陷入同質(zhì)化競爭。此時，需要更系統(tǒng)的戰(zhàn)略定位，而不僅僅是傳播層面的創(chuàng)意。對于這類企業(yè)，可以：

填補(bǔ)行業(yè)空白，形成關(guān)鍵特性

有些行業(yè)如汽車、美妝競爭激烈，巨頭林立，蝦米跟隨，常規(guī)賽道很難形成黑馬突圍。這就需要品牌從細(xì)分市場中找空白，在消費者心智中占據(jù)一個獨特位置，讓品牌=某個需求。

在2015年的二手車交易市場，多為B2C，B2B模式，交易模式不透明，導(dǎo)致消費者常常白花冤枉錢。趕集網(wǎng)旗下“趕集好車”洞察到這一痛點，并未從價格、品質(zhì)出發(fā)，而是直接轉(zhuǎn)換交易模式，重新定位為C2C的“二手車直賣網(wǎng)”，拒絕中間商賺差價，并改名為“瓜子二手車”，日均UV從20萬飆升至200萬，從此成為C2C二手車代名詞。

因此，品牌在尋找差異化定位時，需要避免無效的差異點，找到用戶真正關(guān)心的需求，并用簡單的幾句話傳遞品牌信息，說清核心價值。

感性與理性結(jié)合，讓口號真正落地

對成長期企業(yè)來說，差異化定位往往面臨競爭企業(yè)模仿的風(fēng)險，要進(jìn)一步形成壁壘，還需要輔以相對應(yīng)的技術(shù)支撐，讓對手難以模仿。

三聚氰胺事件后，消費者對國產(chǎn)奶粉的信任一度降至谷底。面對這一信任危機(jī)，君智通過精準(zhǔn)的市場洞察，調(diào)動“一方水土養(yǎng)一方人”的常識，從品質(zhì)和安全性入手，幫助飛鶴奶粉明確其核心競爭力——“更適合中國寶寶體質(zhì)”。

在差異化的基礎(chǔ)上，為了增強(qiáng)消費者的信任，飛鶴奶粉著手建立中國母乳數(shù)據(jù)庫，并臨床驗證配方適應(yīng)性，進(jìn)一步驗證了slogan的權(quán)威性和專業(yè)性，收獲了用戶認(rèn)可，在短短兩年內(nèi)逆襲成為行業(yè)第一。

成熟期企業(yè)往往面臨增長停滯的問題，此時需要重新激活品牌，或拓展新的增長曲線。對于這類企業(yè)，可以：

持續(xù)迭代，避免被顛覆

市場環(huán)境往往動態(tài)變化，這就要求企業(yè)隨時保持警惕，必要時可以更新迭代自身定位，并通過自身技術(shù)、用戶粘性、規(guī)模效應(yīng)等持續(xù)加固護(hù)城河。

作為近幾年成功轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)成熟企業(yè)，波司登正是依靠持續(xù)迭代實現(xiàn)了逆市上揚。面臨市場上加拿大鵝、Moncler等國際大牌的夾擊，君智幫助波司登找到高端化升級的方向，從原來專攻羽絨服重新定位為“羽絨品類專家”，在羽絨服之外，圍繞功能性和高價值感開發(fā)出沖鋒衣、防曬衣等多元品類，既拔高了品牌定位，又拓展了產(chǎn)品邊界，并成功進(jìn)軍國際市場。

這一方法要求品牌定期掃描市場，并根據(jù)當(dāng)下的營銷環(huán)境分析是否存在消費升級或技術(shù)變革的機(jī)會，從而避免一招鮮吃遍天，最終釀成諾基亞的殘局。

結(jié)語

整體來看，不同企業(yè)所處的行業(yè)、階段、規(guī)模不同，其面臨的增長境遇亦有所差異。對初創(chuàng)企業(yè)來說，可以優(yōu)先考慮“低成本傳播”，成長期企業(yè)則要找準(zhǔn)自身品類特性，并致力于成為其代表，成熟期企業(yè)貴在敢于動態(tài)迭代，發(fā)現(xiàn)新增長點。營銷沒有“萬能公式”，但掌握這些流派的底層邏輯，能幫助企業(yè)更高效地找到增長路徑。