作者|李靜林

喊出萬店目標一年半后，走到十周年關口的樂刻變得更「大」了。

讓人意想不到的是，在大型健身俱樂部頻頻暴雷的當下，樂刻突然入局，要在北京、上海、杭州嘗試大型俱樂部和鐵館，樂刻的經驗在這些領域已經不可復制。當線下連鎖店的面積從300平變為1000平，本質上就是完全不同的兩種生意。

同樣沒想到，樂刻在杭州做了羽毛球館，五月開業。在樂刻CEO韓偉看來做好復雜供應鏈的健身房生意后，樂刻可以很容易地改造傳統體育場館業態。24小時營業，全面線上化、動態調價，這種業務思考的邊界，未來會延展到網球場、足球場等領域。“從健身房到運動空間是降維管理，樂刻能把健身房做盈利，大概率就能提升運動場館的坪效、翻臺率”。甚至，韓偉的夢想是讓中國人能用99元打高爾夫球。

更天馬行空的是，韓偉入場物業，就為了摸索酒店健身房的業務模型。他們與華住加盟合作，在酒店里嵌入FEELINGME，還在房間里安裝了健身器材。未來他們還會在酒店里植入健康餐的業務，目前樂刻已經與超級碗合作，合資建公司，韓偉想把健康餐的價格也打下來。

樂刻羽毛球場效果圖

樂刻的萬店目標，是一個多品牌矩陣下的系統工程。

通常萬店是一個速度性指標，不管是奶茶咖啡還是零售，品牌都拉滿發條加速開店。但對樂刻來說，萬店更像一種基于消費者需求邊界拓展的規模擴張。2023年8月，樂刻健身的門店數量1100余家，FEELINGME的門店160家。一年半之后，樂刻體系內門店總量也剛接近2000家，其中FEELINGME300余家，樂刻健身1400家左右。

從一開始樂刻就沒有預設開店節奏，聯合創始人夏東也沒有一直盯著數字的漲跌而焦慮，他更看重的是模型是否跑通，公司運轉和加盟商經營是否健康。

一年半之前，樂刻同時發布了閃電熊貓和瑜珈店的計劃。到目前為止，瑜珈店還沒能實現規模化，從未接觸過瑜珈店業態的樂刻還處在摸索模型階段。閃電熊貓則剛剛開始加速，大規模鋪店的計劃2025年才開始落地。

在開店這件事上，樂刻一直不疾不徐。70%以上的續費用戶、90%以上的加盟商續租，這些數字背后預示著樂刻模式的穩定性和可持續性。

正因如此，他們用了一年半時間調試閃電熊貓，取消了99元的前置會員卡模式，為了將下沉市場的私教課價格打下來，設置了一對二的私教課體系。在紹興先開店嘗試，有些把握后，也才僅僅進入了五六個城市，開了十幾家店。更重要的是給樂刻健身和閃電熊貓，這兩個業務模式基本一致的品牌“劃江而治”，讓彼此找到更適合的下沉路徑。

談到閃電熊貓，夏東保持著一如既往的謹慎謙虛，“我們從沒做過下沉市場，也不知道下沉市場該怎么做，只能一點點的試”——閃電熊貓就是為了不攪亂樂刻的數據和會員體系，才專門打造的品牌。

樂刻十周年的發布會前后，剁椒spicy與樂刻創始人韓偉及聯創夏東做了深入溝通。「模式」「店型」這樣的詞匯高頻出現在兩位高管口中。他們像精算師一樣，更在意細節數據和數據背后傳遞出信息，要在商業模式上找到閉環，更要在不斷摸索中試錯、調整，找到最有效、穩妥、可兜底的數學公式。相比快，他們更想要精確。

當然，樂刻一直在擴張，從沒有停下腳步。

要知道，樂刻公司的全名叫樂刻運動，而不是樂刻健身。他們從公司成立的第一天起，就沒想過只做一家健身公司，而要做一個體育公司。

高管團隊給樂刻賦予了極強的個人色彩。

韓偉是深諳商業邏輯，但又天馬行空的「夢想家」，而夏東則是那個事無巨細的「操盤手」。當我們提問樂刻是否已經是中國第一健身品牌時，韓偉毫不猶豫的說，“是”。但夏東的回答則完全沒有一絲鋒芒：“如果從規模上看應該是，但這個標簽毫無意義。”

韓偉喜歡折騰，愛做上層建筑的構思。樂刻的健身實驗室、酒店業務、健康餐業務，甚至還只在夢里的高爾夫球業務，都是他大手一揮想出來的。穿著破洞牛仔褲，手拿電子煙，即將50歲的韓偉一屁股坐在我們面前的軟墊上就開始侃侃而談。他喜歡講「大詞」，甚至采訪中會講到近些年諾貝爾經濟學獎研究對他做生意的啟發。他身上有山東人的豪爽，據說每次年會都會把自己喝到無法走直線，也有長期浸淫創業環境中的干練，語速快，思路清晰，對各種商業形態的邏輯信手拈來。

夏東就完全不同。采訪前一天他會揪著同事一個個盯對數據，韓偉形容他是數字機器，是敏感型的創業者，事無巨細。剁椒spicy與夏東的第一次采訪，我們就抓著他一個數字一個數字地講明白了樂刻健身的單店模型。有趣的是，時隔一年半后他依然記得這個場景。（追問樂刻：健身行業做萬店，真的可行嗎？｜品牌深壹度）

但「夢想家」會焦慮，「操盤手」反倒更聚焦、更專注。即便做到現在，韓偉對樂刻的發展有深深的焦慮感，他想讓樂刻這家有著超過1000人的公司從“土八路”變成“正規軍”，也總得處理一個CEO不愿但又不得不處理的麻煩事。夏東永遠一副波瀾不驚的樣子，不驕不餒，反倒風輕云淡。

也正是這樣的高管組合，讓樂刻既有勇氣喊出萬店目標，敢做各種復雜、陌生的業務，也讓他們能節奏不亂地穩步推進。

以下是便剁椒spicy對韓偉和夏東的專訪實錄。從這一組組的對答中，我們已經隱約能看到樂刻未來的樣貌。

剁椒spicy：為什么會想到做酒店業務？

韓偉：酒店的商業邏輯是每平方米的面積盡可能拿來做房間，但健身房的配套又不能沒有，結果就是傳統的健身房是酒店的成本中心，而不是盈利中心。傳統的酒店健身房面積小、器械少、沒人做服務。樂刻想給這個行業提供一種新的解決方案。

但其實酒店健身房應該給住店用戶和外界用戶更好的服務，我們也觀察到很多人住酒店會帶著 跑鞋、泳衣。這是一塊需求的缺口。

剁椒spicy：我們觀察到去年底樂刻和華住合作，在杭州拱墅區寶龍廣場開了一家桔子酒店，樂刻和華住的合作模式是什么？

韓偉：樂刻為了跑通這個模式，我們自己花大價錢買下一棟樓，等于物業是樂刻自己的。我們用1-9層加盟了華住旗下的桔子酒店，開了一家全國旗艦店，然后把我們的健身房嵌套進里面。

酒店的業務我們完全拿給華住去做，因為華住有成熟的體系，他們的連鎖化、標準化運營比我們做得要好。獲客、酒店運營都是華住在做。

我們其實選擇了一種更重資產的方式去打磨模型，因為物業是我們自己的，等于我們自己給自己付租金，以一種非市場化的方式，以更低的租金來做。另外需要給華住一個加盟費。我們更大的精力在用健身房給酒店提供一個加分項。

剁椒spicy：桔子酒店方面對樂刻這樣的改造是什么態度？

韓偉：我們并不會對桔子酒店原本的業務和商業形態做過多的改變，一個酒店至少要100間以上的房間，再嵌入一個健身房本身也不會過于占用面積，在一些房間里我們也加入了健身器材。我和桔子酒店CEO都聊好了，因為他們原本也想嘗試在酒店里開健身房。

如果我們摸索成熟，就可以在酒店行業里批量復制這件事。

剁椒spicy：樂刻做酒店這件事，遇到的核心困難是什么？

韓偉：需要協調，比如酒店的客人如何使用健身房，因為酒店客人應該是免費使用的，健身房的使用費用涵蓋在房費里；外部的客人又要怎么收費，這個過程中如何設置門禁、做鑒別。

剁椒spicy：樂刻是用哪一個品牌或者模式去嘗試跑通酒店業務的？

韓偉：我們用FEELINGME去跑通這個模式，因為FEELINGME的月費較高，每個門店只要有50個客戶就能保證是賺錢的。假設樂刻需要8臺跑步機、40件設備，那FEELINGME只需要3臺跑步機、15件設備。這樣外部的客人相對較少，酒店客人有房卡可以識別，我們認為是一種比較高效的方式。

現在酒店里的FEELINGME就是把現有的門店模式直接搬過來了。然后再用這個模型去不斷與酒店做適配。比如需要看100間房每天的入住量是多少，消耗的私教、運用器械的比例是多少，酒店內外部的客人是否滿意等。

剁椒spicy：從去年12月到現在的經營情況如何？

韓偉：中等水平，健身房肯定還是盈利的，不過這個賬需要算得很細，因為要從住店客人的錢里再做拆分。

像全季、亞朵很多酒店沒有健身房，住客依然需要另外消費去旁邊的健身房鍛煉。理論上我在付出租金后，還應該再找桔子要健身房額外收入的錢，但我沒這么做，我不太在乎這點小錢，但模型摸索成熟下一步推廣的時候就會收這部分錢。

剁椒spicy：未來酒店業務可以鋪開后，還會以這樣重資產的方式做么？

夏東：我們不會變成專業的酒店加盟商，買一個樓把其中一部分做酒店，是想看看把健身房放進去的效果是怎樣的，是一種嘗試，為了跑通模型。而不是將來做十個酒店就要買十棟樓。

剁椒spicy：那未來樂刻做酒店的思路是怎樣的？是作為外包方合作酒店做健身房，還是其他的方式？

夏東：酒店健身房的事情還需要一段時間摸索。

剁椒spicy：萬店提出到現在已經一年半時間，樂刻在這期間做了哪些進一步的工作，發生了哪些明顯的變化？

夏東：我們品牌矩陣的定位更清晰，品牌矩陣的框架也搭出來了。

簡單回顧樂刻的歷程，2015年我們做了今天的樂刻健身業態，當時市面上健身房供給主要是大型俱樂部和小型的私教工作室，當時市面上沒有月付制的健身房，用戶沒有機會花100多元去健身房練一個月。

2018年我們推出FEELINGME，至今六年，去年底約開了300家門店，這個品牌我們基本認為成功了，也實現了規模化。去年我們還做了幾十家翻牌。

2023年我們開始在想，要做下沉市場，因此做了閃電熊貓，過去一年我們做了一次模式的迭代，現階段基本認為跑出來了，今年會進入快速發展階段；想要做一個瑜伽品牌，做了YOGA POD小瑜莢。今年我們開始思考下一代大型俱樂部的樣子，所以我們做了RECORE無限核子，還做了一個叫Lovefit的大型鐵館。

我們自己內部對樂刻的品牌框架叫2+N，2指的是樂刻健身和FEELINGME，N指的是其他品牌。我們想用樂刻和閃電熊貓來滿足中國健身用戶80%的需求，剩下的品牌去滿足用戶剩余20%，以及更細分的需求。

剁椒spicy：目前樂刻整體開店到多少家？

夏東：接近2000家店。

剁椒spicy：目前樂刻的會員規模是怎樣的？

夏東：店均500會員，2024年比2023年發生了個位數百分點的增長。同時月續約用戶占比達到70%以上。

剁椒spicy：過去一年多，樂刻健身的業態有什么變化？

夏東：我們對樂刻做了系列化的拓展，比如做了樂刻的小鐵館，專門擼鐵；做了樂刻精品館，400多平米，開在很好的商圈，裝修做得更好，目前全國開了30多家店。

FEELINGME也做了系列化，我們做了1v2的私教模式，這種模式全國也開了五六家店，原來FEELINGME的1v1私教收2000多一個月，現在999元；還做了FEELINGME精品館，200平米不算大的面積，做精品私教，整個門店的裝修品質更好。

樂刻不會只做一個健身房，我們要做一家運動公司。

剁椒spicy：樂刻做加盟已經六年時間，意味著第一批加盟商到了續約節點。情況怎么樣？

夏東：續約率非常高，90%以上。樂刻第一年開的七家直營店，目前還有五家在做。健身房的生命周期較長，只要房東不趕人，客戶是現成的，且二次投入會大幅減少。只要在業態的生命周期內，一定做得時間越長越劃算。

剁椒spicy：瑜伽館目前的進展怎么樣？

夏東：瑜伽館我們還沒有完全搞定，還沒有開始擴張。單店的經濟模型還不夠好。

剁椒spicy：本質上瑜珈館生意和操課生意不是一樣么？

夏東：瑜珈是一個復雜服務，要管理老師的定價、課程的定價、操課的坪效等等。本質上和團課是一樣的，但學會下面條之后，學會炒餅也需要一個過程。

剁椒spicy：樂刻過去一年發生了很大變化，業務觸手拓展到更多層面，業務鋪的更大。請問這個過程中，樂刻一直強調自己是平臺公司，那么在中臺能力上做了哪些提升和適配？

夏東：數字化層面我們過去一年多做了這幾件事。

第一我們做了無憂換，用戶可以隨時更換教練。健身行業換教練是個很敏感的事，用戶有顧慮，教練也不愿意。但過去一年樂刻用戶中有12%更換教練，更換教練之后的上課頻率增加了。

第二要求訓練計劃線上化。這樣比如在北京上班，來杭州出差三天還想接著練，杭州的教練就能直接跟上進度。

第三要求教練在系統中開放黃金時間。傳統模式下教練的庫存和時間供給是“黑盒”，在系統中開放可以做到對用戶一視同仁。因為教練是人，會對不同的客戶有親疏遠近。同樣的時間可能就留給老客。

我們推出了教練分和門店分，學習貝殼的方式，做標準化的評價體系。（夏東在采訪中向剁椒展示了教練分后臺數據，盡管落地時間并不長，但教練分差異帶來的課程量差異明顯）。

為了更好管理門店，我們還為店長做了標準化的一日一清清單，讓服務體驗透明化。

我們的標準化動作是為了提高服務底線。健身行業中避免不了會出現無法量化的情況，比如練習蜜桃臀每個教練的方法不同，用戶的條件也不同。

剁椒spicy：月付制已經成為健身行業主流？樂刻是否擔心面對競爭？樂刻是否還處在搶市場的階段？

夏東：這個行業還遠沒有形成麥當勞、肯德基；當年滴滴、快的一樣的白熱化競爭。市面上大概有5-6萬家健身俱樂部，其中絕大多數還是傳統模式，月付制依然是少數。當然結構性的趨勢是傳統模式在變小，月付制的模式在變大。我認為月費應該成為主流，而且正在漸漸向主流發展。

當月費成為主流，絕大多數的用戶權益是可以保障的，因為用戶可以隨時用腳投票。目前樂刻70%以上的訂單是月付，20%是季付，年卡訂單一直只有幾個百分點。

近些年有很多24小時、月付制的健身房出現，競爭一定會有，而且不可避免，但這個行業還沒有形成100%的競爭邏輯。

當然競爭一定會帶來壓力。但我舉個例子，我們某城市一加盟店旁邊開了一家友商的店，開始加盟商很緊張，而且一定會造成一定的分流，會員數量略有減少。我去過三四次，之前每次都覺得這家店不夠干凈。自從隔壁友商門店開起來，店里前所未有的干凈。服務做好，就能做好復購，分流對我們也是有限的。

樂刻的本質是賣服務、賣便捷、賣社交。

剁椒spicy：中國健身房行業的品牌生命周期都不長，尤其近期各類大型健身俱樂部出現倒閉等情況。樂刻可以成為百年老店么？

韓偉：理論上樂刻一定可以。

例如餐飲行業，流行趨勢變化很快，但小區門口的燒餅包子店可以一直不變。酒店行業也是，為什么華住可以長期生存，因為他提供了最基礎的住宿服務。反倒是一些高奢酒店、高端民宿酒店生命周期較短。所以在提供住宿這種剛需的情況下華住就是安全的。

健身是剛需，而樂刻一直在做的是剛需中的基礎供給，做的是健身房中的711。所以理論上樂刻是安全的，提供剛需的安全性就是高的，提高了下限的高級感一般都能做好，比如小米把插排等不少剛需產品的高級感提升，但作出了性價比。只要我們把公司經營好，從第一天保證加盟商不虧錢，因為只要預售做到500會員現金流就為正，后續有了私教就增加利潤。

理論上，像目前市面上的茶飲品牌依賴營銷帶動銷量，意味著他們至少每年都要打一次仗，但如果你把包子做好吃，配方做好，就可以活很久。

不浪、不作、不自以為是、不膨脹，樂刻在理論上就能成為一個生命力更長的公司。就像熊彼得說的：我們不是要讓女王穿更好的絲襪，而是要讓所有紡織女工都穿上絲襪。

剁椒spicy：大型俱樂部的開店計劃是什么？

夏東：樂刻是300-400平面積，大型俱樂部會在800-1000平。五月RECORE會在北京開兩家店，一家在芳圓里，一家在海淀區的凱德精品，Lovefit會在杭州和上海開店。

RECORE門店效果圖

剁椒spicy：為什么會選擇這幾個城市開店？

夏東：沒有為什么，就是先試水，而且已經做好了試錯的準備，做新業態一定需要試錯。新模式我們都會以直營模式去跑通模型。我覺得需要用1-2年時間去嘗試。

剁椒spicy：大型俱樂部的單店模式是什么樣？

夏東：RECORE的月費為499元，年費希望控制在5000以內。我們測算過，坪效做到1，比如有1000個用戶就肯定是成功的。這樣算下來我的月營收超過四十萬，就肯定是可以運轉的。

Lovefit是一個純粹的鐵館，完全營造一個擼鐵環境，定價會和RECORE差不多。

RECORE門店效果圖

剁椒spicy：在市面上大型俱樂部紛紛關店、倒閉的情況下，為什么樂刻要做這件事？樂刻要如何改造大型俱樂部的模式？

夏東：盡管過去五六年大型俱樂部出現各種問題，但我始終認為這種商業模式是可行的。所有線下業態最重要考慮的就是獲客半徑、定價性價比和產品供給三個維度。比如樂刻健身就是1公里內獲客，坪效就是OK的。如果樂刻的獲客半徑是1公里，那這樣的大型俱樂部獲客半徑可能是2-3公里。具體還需要摸索，但這么大面積的店獲客半徑一定會擴大。

當然，獲客半徑擴大會降低便捷性，但我們可以用更好的環境、更低的擁擠程度、配備淋浴等優勢彌補。健身房生意的門檻并不高，不存在我們能做別人不能做的事。本質就是比較優勢的競爭。

在樂刻健身，我們有70%的用戶步行或者騎單車來健身，如果獲客半徑超過三公里難度就非常大。我們用戶一個月來七八天時間，這是這個商業模式的核心基礎。

一定程度上，我們是想承接威爾仕和一兆韋德的人群。

剁椒spicy：除了24小時和月付制，樂刻能給傳統大型健身俱樂部的生意帶來哪些新變化，尤其后期要開放加盟的話，成本結構等方面如何調整？

夏東：首先我們把面積縮小到1000平左右（傳統大型健身房的面積在1000-4000平），我們認為1000平就可以滿足用戶的大部分需求，裝修不需要特別豪華。樂刻的核心競爭力依然是團課，我們會在RECORE作出超一流的團課，而這是過去大型健身房做得不夠認真的地方。

成本降低、團課作出差異化。

剁椒spicy：近期我們看到閃電熊貓已經開始做大規模的加盟推廣，在一年半之前發布的全新業態，為什么直到此刻才開始做大規模加盟？

夏東：我們中途對閃電熊貓做了一次模式的迭代。

最早我們在閃電熊貓嘗試了前置會員卡模式，入會要先交99元（再付月費）。這是歐美市場的主流模式，過去樂刻身上我們沒有做過，想在閃電熊貓上嘗試一下。但后來發現在中國三四線城市是不可實現的，會影響到用戶的流入。

第二，我們把閃電熊貓的模式變成月卡加1對二私教包月，這樣就更貼近三四線市場對性價比的要求。月卡159元。

另外我們對閃電熊貓的投資成本做了降低，稍微降低裝修標準。讓裝修在三四線城市更具有普適性。我們始終做的是普惠，所以要在三四線城市用更經濟的模型，才能把規模跑起來。目前我們已經在加速了。

最早開的三家直營店，其中兩家是盈利的，一家是虧錢的，和選址有一定關系。

我們用一年半時間算清楚了閃電熊貓的營收規模、回本周期、產品模型，現在要進入一個規模化階段。

剁椒spicy：目前閃電熊貓的開店情況如何，進入了哪些城市？

夏東：目前在五六個城市做了十多家店。北方的保定、滄州、洛陽，南方有岳陽、蚌埠、紹興。情況符合我們的預期。

剁椒spicy：下沉市場的樣貌非常多，哪怕就像紹興和保定這樣的城市，在消費水平上都存在很大的差異，請問如何克服這樣的問題？

夏東：首先，健身房生意不止跟消費能力掛鉤，人口密度、獲客半徑是非常重要的指標。就以保定為例，一公里范圍內的獲客要比紹興更高。

當然中國有300個地級市，閃電熊貓是否在300個城市都行得通，我們需要有敬畏之心。任何品牌其實都有邊界。

剁椒spicy：閃電熊貓是下沉市場的樂刻，但我們也觀察到樂刻健身也會做下沉，這兩者之間的邊界是什么？

夏東：我們再用閃電熊貓拓展樂刻的邊界。目前的局面會是，我們在長三角、珠三角地級市全部開樂刻，其他地級市可以用閃電熊貓填充。

樂刻和閃電熊貓是錯開擴張的，本質上兩個品牌是一個產品，只會有20%的差異。

剁椒spicy：為什么不選擇樂刻一個品牌做持續下沉？

夏東：我們完全不了解下沉市場是什么樣的，開始擔心樂刻的模式沉不下去，所以做一個新品牌去摸樂刻的邊界。因為樂刻是一卡通用，我們不能用樂刻去消費環境差異非常大的區域去試，一旦試錯我們沒法調整。所以我們就做了閃電熊貓去試（下沉市場）。

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樂刻運動是一家從健身房起家的公司，最近開始擴展到酒店、專業健身館（鐵館）、羽毛球館等領域。他們這么做的原因主要有以下幾點：

1. 利用現有能力，開拓新市場
   樂刻在健身房行業積累了成熟的供應鏈和運營經驗，比如24小時營業、線上化管理等。他們發現這些經驗可以“降維”應用到其他運動場館（比如羽毛球館），通過優化定價、提升場地使用效率來賺錢，未來還可能擴展到網球場、足球場等。
2. 嘗試酒店合作，改造傳統健身房模式
   樂刻買下一棟樓與華住集團合作開酒店，把健身房嵌入其中。傳統酒店健身房往往又小又沒人管，樂刻想通過專業運營讓健身房成為酒店的加分項，甚至吸引外部客人付費使用。雖然目前還在摸索階段，但未來可能批量復制這種模式。
3. 多品牌策略覆蓋不同人群
   他們推出不同品牌：主品牌“樂刻健身”走大眾路線，“feelingme”針對高端私教用戶，“閃電熊貓”專攻下沉市場（比如把私教課價格打下來）。每個品牌先小范圍試水，驗證模式可行后再擴張，不盲目追求開店速度。
4. 高管互補推動穩扎穩打
   創始人韓偉擅長天馬行空的商業構想（比如夢想99元打高爾夫），而聯合創始人夏東更關注數據細節，確保每個業務模型能賺錢。兩人配合讓樂刻既有大膽嘗試，又能控制風險，比如用一年半時間調整“閃電熊貓”的定價模式后才正式推廣。
5. 不追求“萬店”速度，更看重可持續性
   雖然喊出萬店目標，但樂刻實際擴張較慢，目前只有約2000家店。他們更重視加盟商盈利（90%續約率）、用戶復購（70%續費率），而不是單純拼數量。比如瑜伽館業務至今未規模化，因為模型還沒完全跑通。

總結來說：樂刻的核心邏輯是用健身房積累的經驗，去改造傳統運動行業的低效環節（比如場館空置、定價僵化），同時通過多品牌試水不同市場，用“先小步驗證，再逐步復制”的方式穩健擴張。