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京東的戰(zhàn)略目標(biāo)

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眼下,京東與美團(tuán)在即配市場(餐飲外賣+即時零售)上的相互“對標(biāo)”,于中國本地生活領(lǐng)域攪起了一些市場熱度。

那么,在這個階段,京東的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么?

結(jié)合對一些市場人士的采訪,《商業(yè)觀察家》也總結(jié)了以下五點內(nèi)容。

一、要“快”。

多數(shù)市場人士認(rèn)為,京東要做外賣,是被美團(tuán)“逼”的。

因美團(tuán)在小時達(dá)即時零售領(lǐng)域的發(fā)力,把京東“逼"到了墻角。

零售的核心其實主要就兩塊內(nèi)容,一是:購物便利性價值——能不能為消費(fèi)者節(jié)省時間。二是:便宜——能不能為消費(fèi)者節(jié)省金錢。

憑借更好的購物便利性價值,小時達(dá)即時零售在高線市場正在搶奪更大的用戶市場份額。

比如,現(xiàn)在在美團(tuán)平臺上面的前置倉商家,他們賣得最好、毛利回報最好的商品是什么?

充電線。

美團(tuán)的即時零售不止是做商超快消,還延申到了醫(yī)藥,及京東的基本盤3C數(shù)碼。美團(tuán)即時零售的出現(xiàn)也等于是為市場增加了一個3C數(shù)碼的平臺銷售渠道,這無疑會削弱京東的市場影響力與市場定價能力。(也會打亂京東在線下的布局,京東當(dāng)下正在通過京東MALL,及下沉市場的京東電器店力圖做大線上線下3C電器的整體市場份額。)

在對3C數(shù)碼品牌的“市場費(fèi)用”的競爭上,美團(tuán)也要“分一杯羹了”。

京東是從實體電腦城做出起來的一家電商平臺,其從電腦城的“檔口商”做起,抓住了互聯(lián)網(wǎng)的機(jī)遇,基于互聯(lián)網(wǎng)工具所帶來的新效率水平,再超越其他“檔口商”同行進(jìn)而“顛覆”了實體電腦城 ,從而成就了現(xiàn)在的京東。

實體“電腦城”是一個中心化的業(yè)態(tài),一座城市不會有很多個電腦城,因此,做“電腦城線上化”的京東,也成為一個基于快遞履約、產(chǎn)地發(fā)貨、自營倉配的中心化電商平臺。

美團(tuán)則是從本地生活線上化,主要是實體餐飲線上化起家,進(jìn)而殺入了“萬物到家”市場。

本地生活則是分布式的布局,由此,做本地生活線上化的美團(tuán),其所搭建的平臺架構(gòu)也成為了一個基于地理位置的分布式的電商平臺架構(gòu)。

“分布式”架構(gòu)離消費(fèi)者更近——線下的每一家餐館、超市、藥店等都分布式開在離消費(fèi)者近的地方,一座城市則有數(shù)不盡的餐館、超市與藥店。基于這樣的分布式架構(gòu),美團(tuán)也就能實現(xiàn)更快速地配送履約,能半小時送貨到家。

在過去中心化電商的競爭中,京東的履約時效是最快的,然而,當(dāng)分布式業(yè)態(tài)紛紛“線上化”后(大量3C數(shù)碼品牌開出了海量線下連鎖店),美團(tuán)在快速履約、在購物便利性為消費(fèi)者節(jié)省時間層面,就超越了京東。

這屬于“換道競爭”,甚至是“降維競爭”——在“快”的競爭維度上,中心化架構(gòu)是干不過離消費(fèi)者近的分布式架構(gòu)的。

這可能就是京東一定要做外賣的原因之一。它必須通過外賣業(yè)務(wù)來架構(gòu)出“分布式網(wǎng)絡(luò)”,才能讓它的零售業(yè)務(wù)變得更“快”。

二、流量。

現(xiàn)在的電商平臺都面臨流量“枯竭”的問題。各大電商平臺近期都力圖從線下要流量,都在做本地生活業(yè)務(wù),只是角度有所不同。

抖音、小紅書更多是從“到店”角度來做。

京東則基于其在“物流端”的優(yōu)勢與基因,而從“即配”領(lǐng)域來找機(jī)會。

美團(tuán)則是“橫向”擴(kuò)張,基于其原有的即配基礎(chǔ)設(shè)施與在本地生活領(lǐng)域沉淀出的能力,不斷地做跨品類、多元化復(fù)制。

面上看,各大電商平臺相互之間都有競爭,但實際上,相互之間的“對標(biāo)”,其實也是在共同“互炒”熱度,也可能有利于把“本地生活線上化”這塊蛋糕持續(xù)做大。

在流量一塊,京東過去一直面臨的問題則在于,做流量,或者說流量運(yùn)營,京東相對其他電商平臺,并不算太擅長。

原因在什么地方呢?

流量來自于供給的低門檻與多樣性,而京東是自營倉配起家,它是“犧牲”多樣性的,因為一個倉庫要保證效率,運(yùn)營的SKU就不可能太多,SKU太多,倉配效率就不可能太高。

因此,京東基于其過往的成功經(jīng)驗,所養(yǎng)成的經(jīng)營慣性,在做供給多樣性,做流量一塊,就總顯得相對有些不擅長。

三、金融。

無論是到店還是到家,本地生活都是高頻業(yè)務(wù)。

頻次高,京東的PLUS會員的續(xù)費(fèi)率就會更高。反之,如果有其他平臺在零售業(yè)務(wù)的購物頻次,尤其是3C數(shù)碼品類的購物頻次顯著高于京東,那對于京東的PLUS會員業(yè)務(wù),就可能會構(gòu)成一個巨大的威脅。

頻次高,也能帶來更新鮮、適時的數(shù)據(jù),它是消費(fèi)金融的支撐。

零售業(yè)務(wù)都不怎么賺錢,現(xiàn)在的各大電商平臺和主要的零售商,當(dāng)下其實都不靠零售業(yè)務(wù)本身賺錢,而是靠金融賺利潤,一是消費(fèi)金融(消費(fèi)信貸),二是現(xiàn)金流再投資。

京東起家于3C家電,是大件耐用消費(fèi)品,這個品類相當(dāng)大的一部分消費(fèi)是借貸“分期付款”。

這也是各大平臺們都想要的。

四、平衡。

京東打外賣,與美團(tuán)打3C零售,可能有相似之處。

都要“攻擊”對方的基本盤。

《商業(yè)觀察家》相信,雙方可能都會認(rèn)為,要完全吃掉對方的基本盤是不現(xiàn)實的。因此,這也可能是一種市場策略,即擾亂對方節(jié)奏,盡可能為自己爭取時間、爭取空間、爭取更大利益。在下一段平衡期來臨的時候,確保自己還能在“牌桌”上。

五、資金。

京東要打外賣與即配,美團(tuán)要攻3C,都需要投入。

美團(tuán)做成現(xiàn)有的這套分布式“即配網(wǎng)絡(luò)”,是千億級資金砸下來的成果。京東做的那套基于C端用戶市場的3C電器倉配體系,也是千億級資金砸下來的成果。

由此,兩者如果要“互干”,可能都需要去“找錢”。

未來,也要看雙方的融資能力。

商業(yè)觀察家

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