眼下，京東與美團(tuán)在即配市場（餐飲外賣+即時零售）上的相互“對標(biāo)”，于中國本地生活領(lǐng)域攪起了一些市場熱度。

那么，在這個階段，京東的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？

結(jié)合對一些市場人士的采訪，《商業(yè)觀察家》也總結(jié)了以下五點(diǎn)內(nèi)容。

一、要“快”。

多數(shù)市場人士認(rèn)為，京東要做外賣，是被美團(tuán)“逼”的。

因美團(tuán)在小時達(dá)即時零售領(lǐng)域的發(fā)力，把京東“逼"到了墻角。

零售的核心其實(shí)主要就兩塊內(nèi)容，一是：購物便利性價值——能不能為消費(fèi)者節(jié)省時間。二是：便宜——能不能為消費(fèi)者節(jié)省金錢。

憑借更好的購物便利性價值，小時達(dá)即時零售在高線市場正在搶奪更大的用戶市場份額。

比如，現(xiàn)在在美團(tuán)平臺上面的前置倉商家，他們賣得最好、毛利回報最好的商品是什么？

充電線。

美團(tuán)的即時零售不止是做商超快消，還延申到了醫(yī)藥，及京東的基本盤3C數(shù)碼。美團(tuán)即時零售的出現(xiàn)也等于是為市場增加了一個3C數(shù)碼的平臺銷售渠道，這無疑會削弱京東的市場影響力與市場定價能力。（也會打亂京東在線下的布局，京東當(dāng)下正在通過京東MALL，及下沉市場的京東電器店力圖做大線上線下3C電器的整體市場份額。）

在對3C數(shù)碼品牌的“市場費(fèi)用”的競爭上，美團(tuán)也要“分一杯羹了”。

京東是從實(shí)體電腦城做出起來的一家電商平臺，其從電腦城的“檔口商”做起，抓住了互聯(lián)網(wǎng)的機(jī)遇，基于互聯(lián)網(wǎng)工具所帶來的新效率水平，再超越其他“檔口商”同行進(jìn)而“顛覆”了實(shí)體電腦城 ，從而成就了現(xiàn)在的京東。

實(shí)體“電腦城”是一個中心化的業(yè)態(tài)，一座城市不會有很多個電腦城，因此，做“電腦城線上化”的京東，也成為一個基于快遞履約、產(chǎn)地發(fā)貨、自營倉配的中心化電商平臺。

美團(tuán)則是從本地生活線上化，主要是實(shí)體餐飲線上化起家，進(jìn)而殺入了“萬物到家”市場。

本地生活則是分布式的布局，由此，做本地生活線上化的美團(tuán)，其所搭建的平臺架構(gòu)也成為了一個基于地理位置的分布式的電商平臺架構(gòu)。

“分布式”架構(gòu)離消費(fèi)者更近——線下的每一家餐館、超市、藥店等都分布式開在離消費(fèi)者近的地方，一座城市則有數(shù)不盡的餐館、超市與藥店。基于這樣的分布式架構(gòu)，美團(tuán)也就能實(shí)現(xiàn)更快速地配送履約，能半小時送貨到家。

在過去中心化電商的競爭中，京東的履約時效是最快的，然而，當(dāng)分布式業(yè)態(tài)紛紛“線上化”后（大量3C數(shù)碼品牌開出了海量線下連鎖店），美團(tuán)在快速履約、在購物便利性為消費(fèi)者節(jié)省時間層面，就超越了京東。

這屬于“換道競爭”，甚至是“降維競爭”——在“快”的競爭維度上，中心化架構(gòu)是干不過離消費(fèi)者近的分布式架構(gòu)的。

這可能就是京東一定要做外賣的原因之一。它必須通過外賣業(yè)務(wù)來架構(gòu)出“分布式網(wǎng)絡(luò)”，才能讓它的零售業(yè)務(wù)變得更“快”。

二、流量。

現(xiàn)在的電商平臺都面臨流量“枯竭”的問題。各大電商平臺近期都力圖從線下要流量，都在做本地生活業(yè)務(wù)，只是角度有所不同。

抖音、小紅書更多是從“到店”角度來做。

京東則基于其在“物流端”的優(yōu)勢與基因，而從“即配”領(lǐng)域來找機(jī)會。

美團(tuán)則是“橫向”擴(kuò)張，基于其原有的即配基礎(chǔ)設(shè)施與在本地生活領(lǐng)域沉淀出的能力，不斷地做跨品類、多元化復(fù)制。

面上看，各大電商平臺相互之間都有競爭，但實(shí)際上，相互之間的“對標(biāo)”，其實(shí)也是在共同“互炒”熱度，也可能有利于把“本地生活線上化”這塊蛋糕持續(xù)做大。

在流量一塊，京東過去一直面臨的問題則在于，做流量，或者說流量運(yùn)營，京東相對其他電商平臺，并不算太擅長。

原因在什么地方呢？

流量來自于供給的低門檻與多樣性，而京東是自營倉配起家，它是“犧牲”多樣性的，因?yàn)橐粋€倉庫要保證效率，運(yùn)營的SKU就不可能太多，SKU太多，倉配效率就不可能太高。

因此，京東基于其過往的成功經(jīng)驗(yàn)，所養(yǎng)成的經(jīng)營慣性，在做供給多樣性，做流量一塊，就總顯得相對有些不擅長。

三、金融。

無論是到店還是到家，本地生活都是高頻業(yè)務(wù)。

頻次高，京東的PLUS會員的續(xù)費(fèi)率就會更高。反之，如果有其他平臺在零售業(yè)務(wù)的購物頻次，尤其是3C數(shù)碼品類的購物頻次顯著高于京東，那對于京東的PLUS會員業(yè)務(wù)，就可能會構(gòu)成一個巨大的威脅。

頻次高，也能帶來更新鮮、適時的數(shù)據(jù)，它是消費(fèi)金融的支撐。

零售業(yè)務(wù)都不怎么賺錢，現(xiàn)在的各大電商平臺和主要的零售商，當(dāng)下其實(shí)都不靠零售業(yè)務(wù)本身賺錢，而是靠金融賺利潤，一是消費(fèi)金融（消費(fèi)信貸），二是現(xiàn)金流再投資。

京東起家于3C家電，是大件耐用消費(fèi)品，這個品類相當(dāng)大的一部分消費(fèi)是借貸“分期付款”。

這也是各大平臺們都想要的。

四、平衡。

京東打外賣，與美團(tuán)打3C零售，可能有相似之處。

都要“攻擊”對方的基本盤。

《商業(yè)觀察家》相信，雙方可能都會認(rèn)為，要完全吃掉對方的基本盤是不現(xiàn)實(shí)的。因此，這也可能是一種市場策略，即擾亂對方節(jié)奏，盡可能為自己爭取時間、爭取空間、爭取更大利益。在下一段平衡期來臨的時候，確保自己還能在“牌桌”上。

五、資金。

京東要打外賣與即配，美團(tuán)要攻3C，都需要投入。

美團(tuán)做成現(xiàn)有的這套分布式“即配網(wǎng)絡(luò)”，是千億級資金砸下來的成果。京東做的那套基于C端用戶市場的3C電器倉配體系，也是千億級資金砸下來的成果。

由此，兩者如果要“互干”，可能都需要去“找錢”。

未來，也要看雙方的融資能力。

商業(yè)觀察家

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