最近省酒們明顯更“活躍”了：

首先從糖酒會的“體感”而言，酒說在前段時間的文章《》也提到一個觀點：“頭部向C端，地產酒活躍”，許多行業龍頭都低調了很多，活動和大會少了很多，而活躍在許多論壇上的主要是省酒品牌，包括衡水老白干、伊力特、仰韶酒業、汾陽王、石花霸王醉、沙城老窖等；

其次從糖酒會歸來后，許多酒企品牌來到華糖尋求招商層面的合作，包括安徽口子窖、仰韶酒業、汾陽王、叢臺酒業等，核心指向都是市場外拓、出省招商，尋求區域突破。

其實這兩年行業一直有個觀點：就是省酒到了全國化新的“時間窗口”，核心原因是行業內產品價格倒掛普遍，尤其是全國性名酒大單品更成熟，因此更明顯一些；而省酒往往過去重心在省內市場，因此其產品與價格體系對全國市場而言更“不透明”一些，因此可能是滿足許多商業力量進行利潤產品補充的需求。實際情況真的是這樣的嗎？酒說最近找許多人聊了聊這個話題：

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省酒的第二波全國化浪潮來了

“為什么當前的省酒會表現得更有活力一些？我認為不是商業對利潤產品的需求推動了這一步，根本原因在于每一輪產業變革推動企業在完成省內結構升級之后，只有尋求區域的突破，才能獲得持續增長的可能性。如果說2010-2012年是省酒第一波外拓浪潮，而現在省酒正迎來第二波全國化浪潮。”明睿咨詢創始人侯帥在交流中提出這樣的論斷與觀點。

的確從2016到2021年這個行業的上升周期，我們最能感受到省酒的結構化升級：

古井一躍從60億元規模的企業升級為超200億的巨頭，最為關鍵的是古20站穩500元價格帶成為超50億體量的大單品；同樣蘇酒板塊出現了今世緣這樣的百億優等生，豫酒板塊出現了河南仰韶這樣50億級的領頭羊，冀酒在衡水老白干帶領下，山莊、板城、叢臺與沙城都實現了10億規模的跨越，甚至有超越20億的可能性……更為關鍵的是，從酒說記者和許多消費者的切身體感而言，過去這些省酒品牌的主銷產品價格帶都在百元以內，但是現在平均都在150-300元之間，尤其是都在主攻次高端300-500元價格帶，且占比越來越高。

隨著產業進入2024年以來，價格升級的紅利消失，行業進入存量、甚至是縮量競爭的階段。一方面，全國性名酒企業強化對大眾酒價格帶的產品布局與組織扁平，進一步向下要市場；另一方面，過去幾年主銷價格帶為300元以上的醬酒品牌核心產品價格也在下移，顯然這些都對省酒品牌造成了擠壓，因此無論是從省酒基本完成省內結構化升級，需要外拓；還是產業存量內卷，省酒只有泛區域化布局才有可能“騰挪”，這些因素綜合疊加都是許多省酒、地產酒品牌“磨刀霍霍”紛紛出省進行泛區域化布局的關鍵。

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清醒地自我認知，“省酒”的長板是什么

一定要注意當前許多全國性名酒本身也是省酒成長起來的，這幾年最典型的是蘇酒里面的洋河、徽酒里面的古井，這兩個企業的成長路徑與全國化布局值得所有有志于出省、泛區域布局的企業學習借鑒，因為這兩個板塊的企業相比盛名在外的川酒和借勢醬酒熱快速跑馬圈地的貴州酒企都不一樣，洋河和古井可謂真正是通過精細化的運作起家的，很扎實，更為關鍵的是，更有借鑒性。

其實酒說在與許多區域酒企交流過程中，一定會問到一個共性的問題：當許多“地頭蛇”出省、或者說走出根據地后，其核心競爭優勢是什么？或者說相比資金、地緣都不占優的全國性名酒，地產酒有機會贏的關鍵是什么？

▲“中國老白干香型定型20周年文化行”河南站暨第六屆衡水老白干特聘品酒師活動

衡水老白干去年在河南鄭州市場規模過億，算是省酒這幾年外拓的一個亮點。酒說在與河北衡水老白干酒業股份有限公司副總經理兼營銷公司總經理賀延昭交流時，對方提到了包括體驗館模式在內的深度體驗體系，然后道出了一個本質“其實大家做得（方法與形式）都差不多，但可能關鍵在于誰做得更精細”，誰更精細、誰更落地、誰更有執行力，可能在街頭巷戰比拼的正是底層業務員的能力，誰多跑了幾家終端、誰多做了幾塊門頭、誰多喝了幾頓大酒……

強調組織的執行力與落地精細化的還有湖北石花酒業營銷管理總部、產品事業部總經理羅保仁。作為逆周期增長的典范，羅保仁把企業能穩住、甚至能增長的關鍵歸咎于直營合伙模式帶來的終端掌控力，相比其他企業，“我們在市場服務、終端服務、消費者活動方面更加精準，在行業下行期，企業擁有自己獨特的模式，強化組織執行力，提升費用和資源的使用效率，這可能是企業快速發展的核心命題”。

的確，當許多省酒通過精細化的組織與豐富的產品群狼戰術做某個區域的渠道、終端乃至消費攔截時，的確更有優勢，尤其是在區域內的政商務資源以及納稅帶來的政策紅利，勢必更容易實現區域稱王，但這種模式是否具有可復制性，尤其是當要出省作戰時，可能許多邏輯就變了。

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從“地頭蛇”到“客場作戰”，

“省酒出省”需要注意什么？

酒說在與濟南盛世漢醬商貿公司總經理馮本剛交流時，他從酒商選擇的角度指出：對白酒行業而言，消費者選擇的關鍵是性價比，而品牌影響力是支撐白酒產品性價比的第一落地，這也是全國性名酒更有辨識度與溢價能力的關鍵，大家都知道、都聽說過、有面子。對于許多省酒而言，當實現跨省布局的時候尤其要考慮好切入點：

比如有的是靠品類，無論是之前的醬酒熱，還是當前的清香熱，這都是有商業機會的，尤其是汾酒本身在山東濟南市場氛圍很好，這對經銷商來說，其他清香企業比如說汾陽王，顯然也是一個好標的；有的是靠品牌影響力，典型的如口子窖曾經在山東勢能很好，有一定的消費記憶；還有的需要找到第一批原點用戶與意見領袖，比如仰韶，可能切入山東市場的首要關鍵在于通過商會或者其他圈層，讓在山東的河南人先喝起來，這更容易突破。

“選擇什么樣的價位切入、什么樣的產品去打、什么樣的模式推動”這都很關鍵，侯帥認為做好省內與全國市場的產品區隔，聽起來容易，做起來很難，如果用主導產品可能干不動，畢竟省內資源、人力投入和省外是沒法比的，如果另起爐灶的話，要面臨新品系的培育難度，而且很難形成規模效益。“還有就是一個心態與戰略的問題，我們發現許多省酒企業地頭蛇當慣了，去省外還是很高的心態，對渠道回款指標或者政策強勢，彎不下腰來，遲早要吃虧。”侯帥補充到。

客觀而言，“一口吃不成一個胖子，”對于省酒來說，想要突圍在其他區域有所斬獲，必須要循序漸進，節奏與心態、甚至耐力與定力缺一不可，“這就是一個九死一生，甚至是十倍投入和一倍回報的事情，一定需要企業一號位的戰略決斷力”。

我們把時間往前梳理一下，就能發現洋河是黃金十年從區域酒企走出來的樣本，從最初的3個億到超300億規模，這對于在2005年剛拿下江蘇南京省會市場的洋河是不敢想的，關于其全國化路徑白酒行業研究專家、劇星傳媒電商研究院高級研究員朱志明研究頗深，其在文章中曾還原出這樣一個拓展路徑：

1、2005年-2006年在江蘇省內采取南京市場為中心，成立藍色經典品牌營銷公司，采取樣板（中心）輻射原則，建立藍色經典明星市場。同時，聯合重點經銷商，運作以宿遷為代表的蘇北市場，以及蘇州為代表的蘇南市場，最終實現了從南京樣板市場到區域市場間的聯動、再到整個江蘇板塊市場的整體發展的戰略格局。至此，板塊化根據地市場成型。

2、2006年，在“洋河藍色經典”坐穩江蘇市場以后，隨即開始正式拓展河南市場。基本原則就是：就近（中心）輻射、機會選擇（包容性強）和藍海進攻（本土白酒品牌不夠強勢）洋河在河南做到數千萬規模時，又立刻轉道布局就近市場山東、安徽、上海等市場。

這樣：洋河通過先做穩“屁股”根據地江蘇市場，依靠江蘇樣板市場的輻射與影響，然后把“拳頭”伸向能夠得著、抓得住的、能夠形成聯動的河南、安徽、山東、上海、浙江等市場，步步為營，逐步形成華東大板塊化市場。大板塊化根據地市場成型。

3、2007年，洋河在“做穩屁股，打出拳頭“成功布局了華東大板塊市場后，又開始構建背靠華東6省1市為中心，輻射西北、華北、東北、華南、西南等省區的全國化營銷網絡，真正展開了全國化的快速布局。其在2008年提出了全國化的“5年計劃”：

2008-2009年，完成全國大部分省份布局，并實現藍色經典年均收入增速超過100％；2010-2011年：全國大部分省年銷售額超過億元；2012年以后：全國全部省份銷售額超過億元，重點省份銷售額超過5億元。

“綿柔品類+空白價格帶（海之藍）+行業量價齊升”這是看得見的洋河全國化快速破局的三大武器，與此同時，其高大上的傳播資源品牌同樣密不可分。“在特定時間窗口下，要想實現全國化的領先認知與領先地位打造，不僅進攻的節奏要快，而且配稱的推廣傳播，也必須是資源飽和式的投入，媒體高大上的體現，塑造領先者霸氣與趨勢。這樣才能做到內有信心，外順民心，內外一致，實現所有的聲音與光環快速向品牌匯聚”。

但客觀而言，行業上升期的模式與當下又不太一樣，只有活在當下的企業才能有未來。正如和君咨詢副總經理、和君酒水事業部總經理李振江提出的“你給貨我給錢，中間掙差額”這種傳統的方式，只有名優品牌和一線品牌還有機會，二線品牌本質上都沒有機會。而“廠商坐在一條板凳上共同分利”的方式越來越多，出資、不出資、產品股權、分紅等，所以廠商一體化的方式是當前中國酒業在營銷結構改革過程中最重要的，在酒說看來也是省酒與二線名酒勝出的機會所在，更靈活的政策玩法、更徹底的深度捆綁。

當然“想都是問題，干才是答案”，“客場作戰”無疑挑戰更多，但風險背后的收益也同樣可觀，存量競爭本就是集中化與淘汰化的過程，這其實肯定存在著小氣候與小機會，只不過企業抉擇與決策過程中的核心在于如何少走彎路，如何跑贏別人而已。

4月23—24日，“新勢力崛起 第三屆大眾酒發展新動能大會”將在南京拉開帷幕。活動期間，聚焦經銷商痛點的經銷商管理實戰論壇也將開講，誠邀感興趣的經銷商朋友們識別二維碼報名參與~

執筆：學峰 監制：馮亞偉 美編：阿姣

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