最近好幾個不同行業的朋友來老沙辦公室喝茶，都聊到了中小企業如何做大做強的話題。

老沙跟他們表達了不一樣觀點：很多行業馬太效應非常明顯，寄希望從零開始打造出具有一定規模的公司，其成長窗口期早已關閉。很多時候，把自己做出特色，抱上一條大腿借勢發展，已經成為當下環境下新的生存哲學。

老沙這話雖然糙，但是現實就是這種情況。

具體到酒店行業來說，昨天剛剛發布的“2024年度中國前50家酒店集團規模”名單，藝龍酒店科技首次出現。再細看它收購的那幾家區域酒管公司，不同程度地都取得了一定的成長。

這其實釋放出一個信號：被收購不一定是被雪藏。學會借勢完全可以換個姿態做大做強。

如果很多區域酒管在這件事上達成共識，那么未來在存量時代的競爭，壓力可能來到了傳統酒店集團身上。

01

榜單上出現的新勢力

在一個行業發展的任何階段，通過收并購帶來的外延式增長都是企業迅速做大做強的主要路徑之一。

在國內啤酒產業市場分散的階段，類似的收購頻頻出現。啤酒巨頭們收完之后便雪藏這些區域品牌，然后置換成自己的主流產品，以此達到提高市場占有率的目的。這種打法在咖啡等大消費領域屢試不爽。

但是，對于當下酒店行業來說，外延式路徑則呈現出柔情的一面。

今年中飯協發布的2024年度中國前50家酒店集團規模排行榜中，藝龍酒店科技首次入圍。這家憑借外延式增長獲得快速發展的新銳酒店集團，首次入榜就升至第8的位置。

值得關注的是，藝龍酒店科技的規模增長，是由其孵化與收購的多個品牌共同成長帶動的。并且，在諸多酒店品牌中，該集團又逐漸梳理出主力品牌矩陣和聚力品牌矩陣，實現有品質的規模增長。

老沙了解到，藝科從收購酒管公司，再到后續各個品牌之間的賽馬機制，都有一套自己的邏輯。

比如說，藝科打造出“水滴型”的十二大主力酒店品牌矩陣，已涵蓋高端、中高端、中端以及輕中端品牌，這種產品結構的依據在于順應消費市場和投資喜好。因為我國收入人群的結構，以及酒店行業的整體產品結構，同樣呈現“水滴型”。

而在十二大主力品牌中，又形成了高端品牌雅致酒店、中高端品牌藝龍酒店和美豪麗致酒店、中端品牌美豪酒店四大聚力品牌，通過重點品牌的聚焦發展，逐步承擔更多品牌收益增長。

目前，美豪麗致已簽約超400家，開業超180家；美豪酒店簽約超200家，開業已超100家；藝龍酒店簽約超100家，雅致酒店簽約超50家，品牌均獲得了規模和質量上的高增長。

▊ 藝龍酒店科技四大聚力品牌

這種品牌矩陣的打法在現在特別流行。

前段時間，洲際推出了四大金剛品牌，華住也在漢庭、桔子和全季的“金三角”品牌之外，正在打造“城際、桔子水晶、漫心”等新的中高端金三角品牌。內部品牌抱團出擊，給予投資人更多選擇。

不過，據說，藝科現在對并購這件事更加謹慎。它們內部更加關注團隊、盈利能力以及差異化。寄希望進入藝科體系的酒管集團，可以著重關注一下。

藝科的朋友提到，它們內部追求的是有品質的酒店規模高增長。

相關數據顯示，在2024年，藝科主力品牌的好評率達到92.01%，綜合店平分為4.75，內部品牌審計分數為90.14。

這么來說，藝科此類酒管公司，并不是簡單地劃成“搓堆”和“拼盤”序列，它們內部還有很多可以琢磨和研究的東西。

02

生態型平臺帶來差異化打法

老沙注意到，在上述50強名單上，具有互聯網基因的酒管集團有三家，包括藝科、輕住和麗呈酒店。

不過，真正將互聯網打法和互聯網勢能疊加到傳統酒店行業身上，藝科相對會更加典型一些。

正常來說，傳統酒店集團的成長路徑，往往是推出一個或若干個適應時代的產品，實現從0到1的成長。

期間講好投資回報故事，打動投資人。憑借開發團隊尋找增量空間，達到從1到100。如果搭建好供應鏈體系、會員體系等，整體規模和體量可能會有更大成長空間。

藝科的打法卻完全不同。這種具有濃郁互聯網基因的酒管公司，一方面會自我孵化品牌，同時會通過收購——這種更輕的模式——快速做大規模。

在此過程中，藝科平臺更多扮演著生態型平臺的角色，通過構建數據驅動底座，形成涵蓋酒店品牌、技術、營銷、會員、運營、采購、人才、金融的全方位賦能生態。

在這種商業模型中，強大的平臺才是它們的護城河和核心競爭力。前臺的酒店品牌和門店，只是平臺賦能下的一個最終展示。

為啥這么說？

▊ 藝龍酒店科技平臺介紹

老沙以藝科為例。它們分為前中后臺，前臺是酒店品牌，后臺是人力、財務、法務等行政端口。而中臺才是體現出互聯網基因的載體，也是讓其與傳統酒店集團形成差異化競爭的本質。

拆分中臺，可分為業務中臺和運營中臺。前者包括會員體系藝龍會，也包括同驛科技、旅智科技這類獨立供應鏈與酒管數智管理中臺公司，更有快速發展中的藝龍智屏、ROBOT AND COFFEE等。這些業務的增長，持續賦能和加速酒店的發展。

同時，運營中臺則體現在設立開發管理、品牌發展、收益渠道、市場商分、運營管理等職能部門，共同為前臺“打仗”的酒管酒店提供體系化管理和資源協調支撐。

從藝科中臺這一塊就不難看出，這是一個擁有互聯網思維和打法，以及科技賦能能力的酒管公司。

傳統酒店集團依靠經驗和人能做的事，它們是通過軟硬件實現技術驅動，為酒店提供全流程的數智化解決方案。

比如說，針對酒店選址定位，藝科擁有選址通；針對酒店價格預測，藝科有收益管理；同時，它還有PMS系統——旅智云；而針對酒店電視系統，它們有藝龍智屏；針對送物機器人，它們有程呈送等。

最重要的是，這些產品都是藝科自研的。

背靠互聯網公司，他們的自研產品可以讓軟硬件打通，這種互聯網式耦合實現之后，便成就了藝科的獨特體驗。傳統酒管需1個月的問題，藝科自研系統支持快速解決問題，僅需數天。

在傳統酒店集團來看，這種組織架構和投入是完全不可能實現的。

也正是因為科技研發能力，也造就了藝科中臺的穩定性以及組織的敏捷性。有了如此的中臺和平臺，前段鏈接任何品牌，都會有很高的融合度和包容度。

還有一種差異化在于思維模式。包括藝科在內的具有互聯網基因的酒管公司，追求流量邏輯、運營邏輯等。

傳統酒管集團大多依賴自有會員體系和OTA平臺獲得流量。而對于擁有同程旅行背書的藝科，可以通過諸多新媒體渠道以及企業商旅，實現精細化運營和高頻化聯動。

在會員方面上，藝龍會也有超3000萬的基數，跟傳統酒管集團對比也不落于下風。

藝科的朋友還跟我聊了金融支持、供應鏈支持，老沙整體覺得，傳統酒店集團也有類似動作，差異可能就在于具體的支持力度和門檻等。

但是，上述差異化運營打法組合之后，對于很多區域酒管集團來說，具有足夠的吸引力。

藝科的最新官方口徑是要“夯實三力建設”，即產品力（利用數智化、產業鏈優勢，打造有競爭力的產品）、營銷力（豐富渠道建設實現流量賦能，同時利用大數據做好收益管理）和品牌力（品牌與規模共同打造品牌力，并聚焦核心品牌強化品牌創新）。

老沙認為，其實本質還是在于前中后臺形成的全方位賦能生態。

放置整個行業來說，頭部酒店集團都在通過聯合的形式擴大自身體量。《酒管財經》之前推出過“大牽手時代”策劃，說的就是這個事。在存量競爭市場，誰能賦能更多酒管集團，未來在競爭中會有更多機會。

而結合藝科的成長來看，區域酒店集團似乎多了一個選擇。在此消彼長之間，壓力自然會來到傳統酒管集團身上。

03

兌現投資紅利

我國酒店供給早已進入飽和階段。酒店投資人現在可選品牌太多了。

藝科的朋友提到，公司服務投資人已經提煉出一套方法論。酒管集團和投資人之間要想形成信任，就是要實現透明化+敏捷性+價值共創。

展開說就是：

信任=透明化收益模型 x 敏捷響應能力 x 長期價值共創

透明化：摒棄隱性成本，公開收益分配（如E加盟小程序提供ROI可視化看板）

敏捷性：自研系統支持快速解決問題（傳統酒管需1個月的問題，藝科僅需數天）

價值共創：共同發掘酒店產品更高價值（如中高端以上品牌，會結合投資人物業及周邊商業環境、本地文化的情況去設計）

老沙也是酒店投資人群體的一份子，對上述方法論深以為然。酒店投資人選擇品牌的標準其實一直都是：

能賺錢、事要少和更多確定性。

賺錢這個事很好理解。無需贅述。

確定性這事，比如，投資某品牌的酒店，老沙希望：

它的收益模型是透明的，在哪些渠道能掙多少錢，投資回報周期多長等；成本是透明的，收益分配是透明的。相比較所謂的驚喜，這種確定性會讓酒店投資踏實。

同時，經營這家酒店別太麻煩。門店出現問題之后，酒管集團能夠迅速響應。

至于藝科提到的“價值共創”，屬于更加高階的段位，那就是實現自己的價值。

目前，藝龍酒店、美豪麗致多地口碑長期霸榜當地中高端酒店榜單第一；愛電競酒店、廷泊酒店保持在垂直賽道頭部精進；藝選酒店、藝選安來酒店快速拓展推動存量酒店升級……

▊ 藝龍酒店科技“水滴型”主力品牌矩陣

當然，細化可講述的門店案例還有很多。如果后續藝科把投資紅利故事講好，吸引更多投資人加入。那它對于傳統酒店集團的規模擴張沖擊，勢必會更大。

真到那個階段，國內酒店集團的頭部格局，真有可能調換一下了。

統籌 | 勞殿 編輯 | 阿渲

文中部分圖片來源于網絡。

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