作者|祁六金

來源|汽車服務(wù)世界（ID：asworld168）

一葉知秋，一家門店的謝幕，往往能折射出行業(yè)生態(tài)的裂縫。

在萬億后市場的壯闊版圖中，無數(shù)懷揣夢想的創(chuàng)業(yè)者投身其中，期望在這片領(lǐng)域收獲成功。然而，現(xiàn)實(shí)并非總是如人所愿。

今年剛開年，在河北雄安新區(qū)雄縣，一家名為“冀雄車務(wù)”的汽車美容店就貼上轉(zhuǎn)讓告示，并在朋友圈發(fā)布“汽車美容店不干了，處理所有物品”的清倉大甩賣信息。

冀雄車務(wù)老板劉世波，是一位曾憑借誠信經(jīng)營積累地方口碑的老兵，從業(yè)已有25年。但在汽車后市場領(lǐng)域，他是一名小白。

2019年12月，他從車輛手續(xù)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，接手一家汽車美容店。在經(jīng)歷4年虧損70萬元后，最終選擇關(guān)店。

他的故事，像一面鏡子，映照出行業(yè)轉(zhuǎn)型期的陣痛與中小門店的生存難題，同時也為行業(yè)提供了寶貴的借鑒與思考。

一、創(chuàng)業(yè)之路：從車輛手續(xù)到汽車美容的轉(zhuǎn)型

劉世波的創(chuàng)業(yè)起點(diǎn)，并非汽車后市場。

作為地地道道的河北雄縣人，早年他在老家從事車輛手續(xù)服務(wù)。

據(jù)介紹，當(dāng)時河北雄縣有800多輛大型貨車，憑借這些車輛的會員資源，他在車輛手續(xù)業(yè)務(wù)上經(jīng)營多年，成功賺取了第一桶金。

但在2017年雄安新區(qū)設(shè)立后，車輛手續(xù)管控趨嚴(yán)，劉世波的業(yè)務(wù)受到影響，收入大不如前，這也迫使他尋找新賽道。

“車輛手續(xù)生意從2000年做到2017年，突然發(fā)現(xiàn)不能再吃老本了，當(dāng)時就在想怎么找到新的掙錢路子。”

2018年，劉世波偶然得知，一位高中同學(xué)經(jīng)營的汽車美容裝飾店，正在尋求轉(zhuǎn)讓。想到自身的車輛手續(xù)業(yè)務(wù)狀況不佳，劉世波便考慮接受。

2019年12月，劉世波正式簽下合同，辦理營業(yè)執(zhí)照后，于2020年開啟了汽車美容店的經(jīng)營之路，主營洗車、腳墊、三膜等業(yè)務(wù)。

現(xiàn)在回想起來，劉世波覺得自己就是“撿了個爛攤子”。

在接手之初，劉世波便發(fā)現(xiàn)，前任店主還在使用傳統(tǒng)的ECXEL表格記賬，員工每天記錄信息耗時長久，效率低下。

意識到這種方式的落后后，劉世波購買了軟件進(jìn)行門店管理，除了支付3000元的軟件使用費(fèi)外，每年還須支付680元的阿里云付費(fèi)，這無疑增加了經(jīng)營成本。

在后來的經(jīng)營中，由于門店位于市政工程改造區(qū)域，道路施工持續(xù)近一年。施工期間，道路狀況不佳，嚴(yán)重影響車輛進(jìn)店，客流量大幅減少，門店生意陷入低谷。

“客戶寧愿多開兩公里去其他門店，也不愿冒險(xiǎn)停在施工路段”，劉世波有些懊惱地表示。

還有一個不容忽視的事件——在劉世波接手后不久，突如其來的疫情，給門店經(jīng)營帶來了沉重打擊，讓本就脆弱的門店經(jīng)營雪上加霜。

彼時，房東又提出漲租10%，無疑成為“壓垮駱駝的最后一根稻草”，不堪重負(fù)的房租成本，迫使劉世波做出搬遷決定。

二、經(jīng)營困境：多重挑戰(zhàn)下的艱難前行

2022年11月，劉世波將門店搬回至老家雄縣。

好消息是，房租降至5萬/年，面積擴(kuò)大到了300平米；壞消息是，新門店位置道路狹窄、停車不便，讓客戶望而卻步，對門店的業(yè)務(wù)開展造成了很大影響。

如果冀雄車務(wù)面臨的困境，只是選址問題，那么或許還可以通過再次搬遷得到解決。但現(xiàn)實(shí)時，在經(jīng)營決策、人員管理、線上營銷等多個維度，門店都遭遇了挑戰(zhàn)。

首先，在經(jīng)營決策層面，三大失誤尤為突出。

一是盲目加盟/代理美容裝飾品牌。

4年間，為了拓展業(yè)務(wù)版圖、提升競爭力，劉世波先后加盟了腳墊、車衣、玻璃膜、香水、洗車機(jī)等多個品牌，累計(jì)投入超過60萬。

但這品牌并沒有帶來預(yù)期的效果。“每個品牌都承諾區(qū)域保護(hù)與引流支持，但實(shí)際效果杯水車薪，而且多數(shù)品牌承諾的售后服務(wù)，實(shí)際執(zhí)行起來困難重重”，劉世波表示。

劉世波舉了一個例子：2022年，某車衣品牌因質(zhì)量問題（非施工問題）導(dǎo)致客戶投訴，售后協(xié)調(diào)耗時兩個月，最終僅獲賠10米車衣作為補(bǔ)償。

“廠家將責(zé)任推給省級代理，省級代理又甩鍋給施工問題，最終受損的是，還是我的門店信譽(yù)。”劉世波表示，真正的質(zhì)保應(yīng)包含定期回訪、快速響應(yīng)與解決方案，而非一紙空文。

最終，這些加盟過的品牌，都成了劉世波踩過的坑——花費(fèi)了大量資金做門頭和室內(nèi)裝修，非但沒有提升門店業(yè)績，反而讓門店經(jīng)營陷入了更深的困境，進(jìn)一步加劇了虧損。

二是盲目進(jìn)貨，導(dǎo)致壓貨嚴(yán)重。

在加盟/代理了上述品牌后，劉世波在進(jìn)貨時，缺乏科學(xué)規(guī)劃，盲目相信他人推薦，導(dǎo)致進(jìn)貨過多，造成大量壓貨，資金積壓嚴(yán)重。

此外，劉世波還提到了價(jià)格戰(zhàn)。“當(dāng)市場價(jià)格因電商沖擊而腰斬時，我們既無法降價(jià)清庫存，又得不到廠家補(bǔ)貼，夾在中間進(jìn)退兩難。”

據(jù)介紹，劉世波加盟的某品牌車衣進(jìn)貨價(jià)格從1800元/卷跌至800元/卷，庫存貶值直接吞噬了門店利潤。

三是盲目投入設(shè)備，最終得不償失。

2021年，為了提高洗車效率，劉世波購買了一臺全自動洗車機(jī)，采用分期付款的方式。

劉世波的賬是這樣算的：“用洗車機(jī)替代一個人力，一個人每天最多工作十多個小時，但洗車機(jī)可以24小時工作；員工每天還要吃飯，也是一筆開支，員工還有流失風(fēng)險(xiǎn)，但是機(jī)器沒有。”

然而，現(xiàn)實(shí)計(jì)劃三年回本的全自動洗車機(jī)，因疫情導(dǎo)致進(jìn)店量驟減，設(shè)備使用率不足50%。

固定成本的剛性與收入的不確定性，形成惡性循環(huán)，最終壓垮了冀雄車務(wù)本就脆弱的現(xiàn)金流。

其次，人員管理問題同樣棘手。

在搬到雄縣后，劉世波陸續(xù)招聘了多位員工，但大多工作態(tài)度不積極，時有曠工現(xiàn)象，且人員流動頻繁，這使得門店經(jīng)營更加艱難。

不過，劉世波也坦言，自己沒有學(xué)過管理，缺乏系統(tǒng)的員工管理方法，對于員工績效工資的設(shè)定、員工積極性的調(diào)動等都不夠?qū)I(yè)，導(dǎo)致員工流失率高，管理難度大。

最后，在線上營銷層面，劉世波雖然也有嘗試，但淺嘗輒止，最終都沒能拿到結(jié)果。

2022年，為了把握流量紅利，劉世波曾專門學(xué)習(xí)抖音運(yùn)營課程，但最終效果不盡如人意。

對此，他認(rèn)為主要是執(zhí)行環(huán)節(jié)出了問題。

門店中年長員工對新媒介接受度較低，缺乏嘗試意愿；而年輕學(xué)徒又因工作積極性不足，導(dǎo)致賬號更新難以持續(xù)，抖音運(yùn)營計(jì)劃最終擱淺。

然而，更深層次的原因或許在于，劉世波對線上營銷存在心理層面的抵觸。

"我其實(shí)很反感抖音，覺得很多內(nèi)容都是虛假宣傳，過度美化。讓我去拍這種視頻，實(shí)在難以接受。"他坦言道。

盡管對自媒體平臺持保留態(tài)度，但劉世波也承認(rèn)線上營銷確實(shí)能提升門店曝光度，擴(kuò)大客源。

為此，他還開發(fā)了服務(wù)項(xiàng)目展示小程序，但實(shí)際轉(zhuǎn)化效果并不理想。“客戶更傾向于在線瀏覽后，還是選擇到店體驗(yàn)再作決定。”劉世波對此頗感無奈。

三、轉(zhuǎn)讓抉擇：巨額虧損下的無奈退場

在經(jīng)歷了一系列挫折、嘗試后，劉世波經(jīng)營的門店持續(xù)虧損，4年間累計(jì)虧損約70萬。據(jù)他分析，虧損主要集中在房租、員工工資、過度的加盟投入以及大量壓貨等方面。

面對經(jīng)營困境，在今年過完春節(jié)后，劉世波決定轉(zhuǎn)讓門店。但轉(zhuǎn)讓過程并不順利，積壓的貨品也只能通過朋友圈等渠道處理一部分。

冀雄車務(wù)的困境并非個案，而是整個汽車后市場中小型門店生存現(xiàn)狀的真實(shí)寫照。

進(jìn)入存量博弈的后市場，許多中小門店因缺乏專業(yè)管理知識、盲目跟風(fēng)加盟、難以適應(yīng)市場變化、不能緊跟線上獲客趨勢，最終陷入經(jīng)營危機(jī)。

作為60后創(chuàng)業(yè)者，劉世波在采訪中多次感嘆：“我確實(shí)跟不上這個時代了。”

這種“跟不上”，既有認(rèn)知層面的思維定式，傳統(tǒng)經(jīng)營理念與互聯(lián)網(wǎng)思維難以兼容；也有價(jià)值層面的判斷差異，對新興營銷方式持有根深蒂固的偏見。

這些“跟不上”交織在一起，就形成了一道認(rèn)知屏障：不僅阻斷了劉世波對抖音等新營銷工具的有效利用，更在深層次上限制了他對整個行業(yè)正在經(jīng)歷深度調(diào)整趨勢的理解與接納。

劉世波的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，也為行業(yè)敲響警鐘：汽服行業(yè)早就告別了開店就能賺錢的時代，進(jìn)入專業(yè)紅利時代。

一方面，當(dāng)下的市場環(huán)境，已經(jīng)從粗放化的經(jīng)營模式走向精細(xì)化運(yùn)營，這要求門店在技術(shù)、管理、線上流量、客戶運(yùn)營等等方面，都做出全方位的升級。

一方面，對業(yè)務(wù)單一的洗美門店來說，如果既不能借助線上流量進(jìn)行宣傳，又不能推出差異化、個性化的服務(wù)，則很容易在競爭中被淘汰。

唯有完成從價(jià)格競爭向價(jià)值競爭轉(zhuǎn)型的門店，才能在新一輪行業(yè)洗牌中獲得競爭優(yōu)勢。

在采訪的最后，劉世波總結(jié)教訓(xùn)，提到了對后市場門店的幾點(diǎn)建議。

他表示，如果是新入行的創(chuàng)業(yè)者，做好前期調(diào)研至關(guān)重要。要充分了解所在地區(qū)的市場需求、競爭狀況、消費(fèi)水平等因素，根據(jù)自身資金實(shí)力，選擇合適的經(jīng)營項(xiàng)目。

在選擇加盟品牌時，不能僅僅看品牌的宣傳和承諾，還要深入了解品牌實(shí)力、產(chǎn)品質(zhì)量、售后服務(wù)等方面，盡量直接與工廠合作，減少中間環(huán)節(jié)，確保產(chǎn)品質(zhì)量和售后保障。

此外，門店管理是經(jīng)營成功的關(guān)鍵，要建立科學(xué)的管理制度，包括員工管理、財(cái)務(wù)管理、庫存管理等。

劉世波的創(chuàng)業(yè)故事，沒有復(fù)雜的商業(yè)陰謀，也沒有戲劇化的反轉(zhuǎn)，卻以一種質(zhì)樸的方式揭示了汽車后市場的真實(shí)生態(tài)。

當(dāng)市場進(jìn)入存量博弈時代，無數(shù)中小門店的生存空間被進(jìn)一步壓縮；當(dāng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型成為行業(yè)共識，認(rèn)知鴻溝卻讓執(zhí)行層面充滿阻力；當(dāng)品牌加盟被視為救命稻草，最終承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的只有門店。

值得慶幸的是，劉世波的誠實(shí)與反思，為行業(yè)留下了一份寶貴的教訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)。那些愿意彎下腰傾聽失敗者聲音的人，或許能在下一輪洗牌中找到屬于自己的生存之道。

正如劉世波所說：“失敗并不可怕，可怕的是連失敗的原因都不愿弄清楚。”