中小企業(yè)要逆勢(shì)增長(zhǎng)，突破當(dāng)下的經(jīng)營(yíng)困境，要持續(xù)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)，企業(yè)家必須階段性跨越業(yè)務(wù)坎、現(xiàn)金坎與組織坎，而關(guān)鍵是第四道坎—企業(yè)家的思維坎。

2024年全球經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)放緩，國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)下行壓力加大、消費(fèi)市場(chǎng)不振、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇和政策環(huán)境變化，給各行各業(yè)都帶來(lái)了巨大的挑戰(zhàn)。作為經(jīng)濟(jì)活力源泉的中小企業(yè)，遇到了前所未有的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。

2024年，我們調(diào)研了20多家中小企業(yè)，并深度輔導(dǎo)了7—8家。它們都發(fā)展了10—20年，年銷(xiāo)售額在1億—10億元，在行業(yè)細(xì)分市場(chǎng)或區(qū)域市場(chǎng)都具有一定市場(chǎng)份額和知名度。但在當(dāng)前的內(nèi)外部環(huán)境下，這些企業(yè)都面臨著生存與擴(kuò)張的兩難問(wèn)題，一方面老業(yè)務(wù)在不斷萎縮，競(jìng)爭(zhēng)力漸失，無(wú)法支持固定資產(chǎn)和人員規(guī)模，負(fù)重難行；另一方面都在嘗試尋求新業(yè)務(wù)的突破，但大多舉步維艱，突破緩慢。

“奔馳結(jié)構(gòu)”模型

如何才能幫助這類(lèi)中小企業(yè)突破瓶頸呢？通過(guò)持續(xù)在實(shí)踐中思考，在思考中歸納，我們總結(jié)出了中小企業(yè)必須跨越的四道坎，并將核心觀點(diǎn)歸納成了一個(gè)“奔馳結(jié)構(gòu)”模型，見(jiàn)圖1所示。

圖1 中小企業(yè)必須跨越的四道坎

“奔馳結(jié)構(gòu)”模型由四個(gè)部分（或稱(chēng)四個(gè)支撐點(diǎn)）組成，左下方為第一道坎，指業(yè)務(wù)流的突破；右下方為第二道坎，指現(xiàn)金流的管控；上方為第三道坎，指組織流的建造；中心位置為第四道坎，指企業(yè)家思維的跨越。以上四道坎的相互矛盾、相互作用，既對(duì)立又統(tǒng)一，共同構(gòu)成了多重悖論的系統(tǒng)。

中國(guó)的未來(lái)是由中小企業(yè)支撐的，能否培養(yǎng)出幾百個(gè)甚至幾千個(gè)隱形冠軍、行業(yè)黑馬，就要看哪些企業(yè)能首先跨越10億元的門(mén)檻。而要突破10億元大關(guān)就需要跨越四道坎，前三道坎雖然艱難，但關(guān)鍵還要看第四道坎——企業(yè)家思維的跨越，只有企業(yè)家精神的再次激發(fā)，創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)模式才能繼續(xù)實(shí)踐，前三道坎才有可能在創(chuàng)新與探索中突破，企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)與組織成長(zhǎng)才能進(jìn)入一種良性循環(huán)，這是中小企業(yè)成長(zhǎng)的必經(jīng)之路。

模型中的四道坎（四個(gè)支撐點(diǎn)），也是四大動(dòng)力源頭。

1.業(yè)務(wù)流的有效突破

企業(yè)的業(yè)務(wù)流是由“量、利、勢(shì)”三個(gè)關(guān)鍵字構(gòu)成的，量就是指增量與增速，利就是指利潤(rùn)率高與低，勢(shì)就是指正或負(fù)的現(xiàn)金流（反映了量與利的平衡性）。當(dāng)下不同行業(yè)的周期不同，屬于增量、存量與縮量三大周期并存與切換的調(diào)整期，企業(yè)的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)出現(xiàn)問(wèn)題，就說(shuō)明營(yíng)銷(xiāo)模式需要升級(jí)，營(yíng)銷(xiāo)策略需要?jiǎng)?chuàng)新，需要“營(yíng)銷(xiāo)+研發(fā)+經(jīng)營(yíng)”高手聯(lián)合行動(dòng)，重新洞察行業(yè)，透視客戶(hù)需求，尋找全新機(jī)會(huì)，發(fā)現(xiàn)全新意外。這種意外往往就藏在我們現(xiàn)實(shí)的業(yè)務(wù)之中，但如果“聯(lián)合高手”不能深入一線，明察秋毫，去偽存真，去粗取精，由此及彼，由表及里，眼光獨(dú)到，是很難發(fā)現(xiàn)可能充滿(mǎn)巨大機(jī)會(huì)的意外的。

2.現(xiàn)金流的有效管控

管控就是管控好一對(duì)悖論，即現(xiàn)金流的安全性與前瞻性。現(xiàn)金流安全永遠(yuǎn)第一，管控其安全性就是要把控好固定投資、庫(kù)存、應(yīng)收賬款、新品線投資長(zhǎng)期與強(qiáng)度、人員規(guī)模等要點(diǎn)。企業(yè)的成長(zhǎng)就像人在少年期一樣，長(zhǎng)高需要大量營(yíng)養(yǎng)，大投入同時(shí)意味著巨大的風(fēng)險(xiǎn)與巨大的機(jī)會(huì)。有效管控就是“短期有利有效，同時(shí)又有未來(lái)價(jià)值”。這個(gè)“同時(shí)”是高難度的，考驗(yàn)企業(yè)家處理這一核心悖論的功力。

3.組織流的有效構(gòu)建

企業(yè)成長(zhǎng)中必須同步構(gòu)建起干部梯隊(duì)，首先是核心班子，或稱(chēng)高管團(tuán)隊(duì)；其次才是營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)、供應(yīng)鏈、財(cái)務(wù)、人力五大職能的干部梯隊(duì)。根據(jù)我們輔導(dǎo)企業(yè)多年的經(jīng)驗(yàn)，建造一支能持續(xù)打勝仗的高管團(tuán)隊(duì)，至少需要三年。企業(yè)的組織流是構(gòu)建干部梯隊(duì)，表面上似乎不如業(yè)務(wù)流與現(xiàn)金流那么緊急，但必須盡早動(dòng)手，越早越好；而大部分企業(yè)組織流構(gòu)建都比較晚，很多中小企業(yè)已經(jīng)是非常晚了。

4.企業(yè)家的思維跨越

隨著企業(yè)的成長(zhǎng)，企業(yè)家本人必須經(jīng)歷一個(gè)階段性的“醒悟、感悟與悔悟”，認(rèn)清自身角色的“變化、轉(zhuǎn)化與升華”，通過(guò)開(kāi)放、學(xué)習(xí)與改良，逐漸構(gòu)建起帶有職業(yè)化基因的新機(jī)制與新文化，并身先士卒，親自培育與引領(lǐng)高管（代理企業(yè)家）團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)；通過(guò)“四分”（分責(zé)、分錢(qián)、分權(quán)、分名）方式的同步與平衡，逐漸將企業(yè)家精神的部分基因和持續(xù)奮斗的使命傳承給高管團(tuán)隊(duì)，與高管團(tuán)隊(duì)一起向職業(yè)化管理方式邁進(jìn)。

企業(yè)案例解析

以下用我們咨詢(xún)服務(wù)過(guò)的4家企業(yè)案例，來(lái)詮釋“奔馳結(jié)構(gòu)”模型所體現(xiàn)出的中小企業(yè)需要跨越的四道坎。

A公司

A公司是一家現(xiàn)代化的鋼鐵材料制造企業(yè)，創(chuàng)立了16年，老業(yè)務(wù)為生產(chǎn)冷硬板、酸洗板等系列產(chǎn)品。公司在2021年投資新業(yè)務(wù)涂鍍生產(chǎn)線，經(jīng)過(guò)兩年多的市場(chǎng)拓展，銷(xiāo)售額已接近滿(mǎn)產(chǎn)，但利潤(rùn)率極低。A公司的新業(yè)務(wù)陷入了“上量就無(wú)利，保利就沒(méi)量”的兩難境地，急需找到破局之策。

我們經(jīng)過(guò)調(diào)研分析，發(fā)現(xiàn)其三個(gè)營(yíng)銷(xiāo)痛點(diǎn)：一是目標(biāo)行業(yè)不清晰。先做哪個(gè)行業(yè)？選擇容量第一、第二、第三行業(yè)？二是目標(biāo)客戶(hù)不清晰。客戶(hù)是正在崛起的新興行業(yè) top10的企業(yè)還是金屬?lài)o(hù)企業(yè)？是大型鋼構(gòu)公司還是大型工程項(xiàng)目客戶(hù)？應(yīng)優(yōu)先突破哪類(lèi)客戶(hù)？三是客戶(hù)的深度需求不清晰。A公司進(jìn)入的是涂鍍產(chǎn)品的高端市場(chǎng)，雖然有市場(chǎng)壁壘，價(jià)格也有要求，但客戶(hù)對(duì)產(chǎn)品的應(yīng)用復(fù)雜性可能是高端客戶(hù)的關(guān)鍵需求，但這并沒(méi)有引起 A公司的高度重視，而只是拼價(jià)格，逐漸將公司拖入了幾乎不贏利的泥潭。

基于對(duì) A公司新業(yè)務(wù)的診斷和行業(yè)理解，我們認(rèn)為市場(chǎng)突破的關(guān)鍵在于對(duì)高端客戶(hù)復(fù)雜需求與深度需求的把控，將普通產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)升級(jí)為“解決方案營(yíng)銷(xiāo)”“顧問(wèn)式營(yíng)銷(xiāo)”，在現(xiàn)實(shí)的高端市場(chǎng)中找到自身獨(dú)特的生態(tài)位，在表面存量與縮量的市場(chǎng)中，找到市場(chǎng)意外與意外的增量，意外孕育了機(jī)會(huì)，意外折射出行業(yè)痛點(diǎn)與客戶(hù)痛點(diǎn)。

在我們系統(tǒng)的策劃下，A企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)高手與研發(fā)高手聯(lián)合組團(tuán)，深入一線，反復(fù)調(diào)研，終于在一個(gè)月后的一次意外成功、一次意外失敗的分析后，發(fā)現(xiàn)了食品與醫(yī)療行業(yè)客戶(hù)對(duì)鋼材的一系列特殊需求。這些需求在普通產(chǎn)品基礎(chǔ)上需要更多的工藝改進(jìn)，是一種非標(biāo)的解決方案。

研發(fā)團(tuán)隊(duì)經(jīng)過(guò)連續(xù)20天的晝夜攻關(guān)，終于將滿(mǎn)足客戶(hù)特殊需求的產(chǎn)品成功研發(fā)出來(lái)。A公司在食品與醫(yī)療行業(yè)細(xì)分市場(chǎng)的意外成功，使得其業(yè)績(jī)?cè)谥蟮?個(gè)月中銷(xiāo)量超過(guò)了前一年銷(xiāo)量的2.7倍，一舉成為兩個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

綜上所述，業(yè)務(wù)增長(zhǎng)與突破是中小企業(yè)跨越的第一道坎，A企業(yè)的業(yè)務(wù)突破案例說(shuō)明洞察行業(yè)深度需求，營(yíng)銷(xiāo)高手與研發(fā)高手聯(lián)合出場(chǎng)，尋找偶然意外，聚焦機(jī)會(huì)，全力以赴，是業(yè)務(wù)再突破的關(guān)鍵。

B公司

B公司是一家戶(hù)外照明企業(yè)，2019—2024年的年銷(xiāo)售收入分別是 1.5億元、3億元、5.5億元、3.5億元、2.5億元、2億元。公司原先的核心業(yè)務(wù)戶(hù)外照明在持續(xù)萎縮，而在開(kāi)拓的智能家居照明和海外市場(chǎng)的第二、第三曲線，業(yè)績(jī)始終沒(méi)有突破。公司在智能家居照明已探索了兩年多，但產(chǎn)品和銷(xiāo)售模式尚不成熟，每年銷(xiāo)售額僅為幾百萬(wàn)元。海外市場(chǎng)主要是美洲市場(chǎng)，以 OEM（原始設(shè)備制造商）為主的接單模式，近幾年銷(xiāo)售額在2000萬(wàn)元徘徊，始終難以突破。

B公司面臨的主要問(wèn)題是現(xiàn)金流的安全性和前瞻性都遇到了挑戰(zhàn)，逐漸危及生存。首先是資金的安全性挑戰(zhàn)。應(yīng)收賬款太高，面臨著日常運(yùn)營(yíng)資金不足問(wèn)題。前幾年業(yè)績(jī)好的時(shí)候買(mǎi)了兩塊地，大量投資建辦公大樓和廠房，目前銀行還本付息的壓力很大;當(dāng)下員工近350人，固定人工成本支出太高。其次是資金的前瞻性挑戰(zhàn)。由于資金緊張，公司在老業(yè)務(wù)市場(chǎng)的深耕上只能保守，看到了有些機(jī)會(huì)，但無(wú)法立刻進(jìn)行有強(qiáng)度的投入，錯(cuò)失了許多機(jī)會(huì)，例如路燈照明業(yè)務(wù)。而智能家居產(chǎn)品研發(fā)和海外線下拓展也需要更大的資金投入。由于資金捉襟見(jiàn)肘，公司的新老業(yè)務(wù)短期內(nèi)都難有起色。

如何才能破局呢？公司要處理好現(xiàn)金流安全性和前瞻性這一對(duì)矛盾，必須既要開(kāi)源，又要節(jié)流，只有在大收前提下小放，在慢收節(jié)奏下快放，才能解決當(dāng)前問(wèn)題。

1.存量市場(chǎng)的深耕

動(dòng)作一是“開(kāi)窗”，站在更寬的產(chǎn)業(yè)鏈角度去思考企業(yè)整體問(wèn)題，沿產(chǎn)業(yè)鏈向上游看、向下游看，找到新的商機(jī)；動(dòng)作二是“應(yīng)變”，面對(duì)客戶(hù)需求越來(lái)越多樣化、個(gè)性化，還有一些特殊的服務(wù)要求，企業(yè)要快速響應(yīng)和滿(mǎn)足客戶(hù)的需求；動(dòng)作三是“保量”，銷(xiāo)量的萎縮，必然對(duì)外的感知力和影響力降低，對(duì)內(nèi)士氣低落，生產(chǎn)成本也無(wú)法控制，公司必須保持一個(gè)基本銷(xiāo)售量。

2.新業(yè)務(wù)市場(chǎng)抉擇

小量資金投入智能家居產(chǎn)品研發(fā)，但是公司必須與銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)有個(gè)基本的約定，計(jì)算今后每個(gè)月投入產(chǎn)出比，銷(xiāo)售額如果沒(méi)有變好，就立刻放棄，及時(shí)止血。

3.海外市場(chǎng)拓展

海外市場(chǎng)拓展做好調(diào)研，先選擇較近的目標(biāo)市場(chǎng)，與當(dāng)?shù)氐某墒鞕C(jī)構(gòu)（經(jīng)銷(xiāo)商或工程商）建立合作關(guān)系，隨著銷(xiāo)量增加再逐漸加大投入，關(guān)鍵是控制資金投入的節(jié)奏、幅度和風(fēng)險(xiǎn)。

4.精減人員

員工應(yīng)精減到250人左右，各部門(mén)對(duì)人員要錙銖必較，原則上只出不進(jìn)，除非對(duì)公司戰(zhàn)略和長(zhǎng)期發(fā)展有重要價(jià)值的銷(xiāo)售人員和研發(fā)人員，但也要謹(jǐn)慎。中高層管理者都要嚴(yán)格把控人員的進(jìn)出，合理調(diào)配人員和工作，以提高公司運(yùn)營(yíng)效率。

綜上所述，現(xiàn)金流管控是成長(zhǎng)型中小企業(yè)生存與成長(zhǎng)的第二道坎。B公司案例說(shuō)明生存與擴(kuò)張的矛盾是資金管控的關(guān)鍵悖論，在縮量的情況下，必須以現(xiàn)金流安全為基礎(chǔ)，儲(chǔ)備足夠的前瞻性資金，在戰(zhàn)略機(jī)會(huì)出現(xiàn)時(shí)，全力聚焦市場(chǎng)機(jī)會(huì)窗，取得成果，才可能讓企業(yè)跨過(guò)生存的第二道坎——財(cái)務(wù)坎。

C公司

C公司成立于2002年，是一家專(zhuān)業(yè)制造服務(wù)于醫(yī)院與大學(xué)實(shí)驗(yàn)室儀器設(shè)備的企業(yè)。2018—2024年?duì)I業(yè)收入分別是 0.8億元、1億元、1.8億元、2.2億元、3.5億元、4.5億元、4.5億元。2024年在銷(xiāo)售收入未增長(zhǎng)的情況下，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)及銷(xiāo)售費(fèi)用、組織規(guī)模和人員的大幅度增加，導(dǎo)致年度虧損近3000萬(wàn)元，C公司經(jīng)營(yíng)已陷入困境。

我們咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)進(jìn)場(chǎng)調(diào)研后得出了系統(tǒng)的判斷：C公司在業(yè)務(wù)坎、資金坎與組織坎上都遇到了困境，而這三關(guān)困境的源頭還是企業(yè)家的思維坎瓶頸。

1.業(yè)務(wù)坎

全國(guó)有五大區(qū)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，但從近兩年業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析來(lái)看是齊頭并進(jìn)，各區(qū)都業(yè)績(jī)平平，戰(zhàn)略區(qū)域、戰(zhàn)略客戶(hù)群都不太清晰，營(yíng)銷(xiāo)策略的創(chuàng)新也長(zhǎng)期乏力。

2.資金坎

C公司在資金的使用上有極大的擴(kuò)張性與透支性，2024年年底公司總?cè)藬?shù)已達(dá)900人，研發(fā)投入資金已近1億元，產(chǎn)品線在無(wú)序延長(zhǎng)，但效果不佳，現(xiàn)金流長(zhǎng)期處于負(fù)增長(zhǎng)狀態(tài)。

3.組織坎

高層班子缺失，老板獨(dú)攬大權(quán)，直屬管理了20多個(gè)部門(mén)，缺少營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)、制造、人力資源四大體系第一負(fù)責(zé)人。由于老板權(quán)力過(guò)度集中，開(kāi)會(huì)總是一言堂，聽(tīng)不進(jìn)任何反對(duì)意見(jiàn)，在許多重大問(wèn)題的決策上出現(xiàn)了一系列階段性偏差，例如只強(qiáng)調(diào)投入，不計(jì)算產(chǎn)出。

4.企業(yè)家的思維坎

每一位企業(yè)創(chuàng)始人在企業(yè)早期靠著欲望與野性抓住了難得的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，創(chuàng)造了階段性的高業(yè)績(jī)，但階段性的成功讓他自我膨脹、狂妄、任性與思維極端，在思維上可能出現(xiàn)了異化、退化與腐化，偏離了進(jìn)化的正確方向。許多企業(yè)遇到發(fā)展瓶頸，本質(zhì)原因是老板缺少“分”的胸懷與格局，做不到分錢(qián)、分權(quán)、分名，這也是缺失高層班子的關(guān)鍵。

基于以上洞察，我們認(rèn)為 C公司成長(zhǎng)的關(guān)鍵制約因素是創(chuàng)始人的思維坎，建議其從以下三個(gè)方面突破自我：

（1）企業(yè)家自我超越

企業(yè)家需要時(shí)代精神的滋養(yǎng)，須具備開(kāi)放的心態(tài)，能夠心胸坦蕩地接受階段性的批評(píng)與自我批評(píng)，實(shí)現(xiàn)自我跨越。

（2）企業(yè)家的覺(jué)醒與思維跨越，提高決策效率

企業(yè)家需要基于客觀事實(shí)，而非主觀判斷，從戰(zhàn)略高度做決策；提高有效性，定期復(fù)盤(pán)自己的時(shí)間，擺脫思維的慣性與自身認(rèn)知的局限性，要事優(yōu)先。

（3）企業(yè)家只關(guān)注三件大事：方向、節(jié)奏、用人

方向決定企業(yè)是個(gè)什么企業(yè)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)是個(gè)什么企業(yè)。節(jié)奏決定企業(yè)的優(yōu)先次序，先干什么，后干什么。用人決定選擇什么樣的人做高管，如何從價(jià)值觀、業(yè)績(jī)、學(xué)習(xí)能力與潛質(zhì)等幾個(gè)方面去評(píng)估與構(gòu)建高層團(tuán)隊(duì)。

D公司

D公司是一家成立于2008年，主要業(yè)務(wù)為電力、核輻射檢測(cè)、軌道交通等行業(yè)的便攜式進(jìn)口儀器的代理經(jīng)銷(xiāo)。老板非常年輕，充滿(mǎn)激情，在他的帶領(lǐng)下，公司經(jīng)過(guò)十幾年的不懈耕耘，在行業(yè)內(nèi)具有了一定的知名度。公司不滿(mǎn)足于現(xiàn)狀，近年也在自主研發(fā)產(chǎn)品。公司2019—2023年的年銷(xiāo)售額分別為 0.8億元、1億元、1.2億元、1.9億元、1.7億元，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)出現(xiàn)了一定的瓶頸。

我們咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)進(jìn)場(chǎng)后，發(fā)現(xiàn)該公司在業(yè)務(wù)維度、財(cái)務(wù)維度與組織維度都遇到了一定的瓶頸與困境。

1.業(yè)務(wù)維度

公司原先銷(xiāo)售方式為線上分銷(xiāo)模式，隨著業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)，其不得不發(fā)展線下直銷(xiāo)模式。這兩種模式有著天壤之別，是對(duì)立的兩極，前者速度快、運(yùn)營(yíng)輕、團(tuán)隊(duì)年輕，而后者周期長(zhǎng)、運(yùn)營(yíng)重（投入大）、團(tuán)隊(duì)資深。我們與公司核心團(tuán)隊(duì)經(jīng)過(guò)共同調(diào)研與實(shí)踐，探索出了準(zhǔn)分銷(xiāo)的模式，建立老中青的營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)，線上初步篩選，線下持續(xù)跟蹤，最終以鎖定項(xiàng)目的方式突破階段性業(yè)務(wù)瓶頸，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)明顯。

2.財(cái)務(wù)維度

公司雖然非常重視現(xiàn)金流安全，但在前瞻性現(xiàn)金流方面不夠聚焦。經(jīng)營(yíng)就是要處理好幾個(gè)關(guān)鍵性的悖論——目標(biāo)與能力，生存與擴(kuò)張，營(yíng)銷(xiāo)與研發(fā)，增量與利潤(rùn)。前瞻性就是要處理好關(guān)鍵矛盾的排序、結(jié)構(gòu)與節(jié)奏。

3.組織維度

在2023年之前，公司缺少高管團(tuán)隊(duì)，老板直接管理了15個(gè)中層下屬，大事小事一起抓，整天忙得不可開(kāi)交，難免顧此失彼。在我們的建議下，老板迅速作出調(diào)整，任命了研產(chǎn)銷(xiāo)人財(cái)五大職能部門(mén)的第一負(fù)責(zé)人，并逐步構(gòu)建起了管理干部梯隊(duì)，通過(guò)每月的三次會(huì)議（月度經(jīng)營(yíng)會(huì)、營(yíng)銷(xiāo)協(xié)同會(huì)、案例分析會(huì)）統(tǒng)一思想，凝聚人心，尋找差距，邊學(xué)邊改，發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，聚焦機(jī)會(huì)，爭(zhēng)打勝仗。

公司老板事業(yè)心強(qiáng)，有奮斗精神，既自信又謙虛，學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，思維敏捷，在與我們充分討論后，接受了我們大部分建議。他將公司的管理梯隊(duì)、營(yíng)銷(xiāo)梯隊(duì)與研發(fā)梯隊(duì)逐漸構(gòu)建起來(lái)，自身也從日常煩瑣的運(yùn)營(yíng)工作中解放出來(lái)，其倡導(dǎo)的奮斗文化與進(jìn)取精神已蔚然成風(fēng)，帶動(dòng)業(yè)績(jī)穩(wěn)健增長(zhǎng)與贏利性同步提升。2024年公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)到了2.3億元，客戶(hù)滿(mǎn)意度和市場(chǎng)份額也在持續(xù)提升。

企業(yè)家精神與雙創(chuàng)模式

當(dāng)下中國(guó)中小企業(yè)生存與發(fā)展的時(shí)代命題是企業(yè)家精神與創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)模式。中小企業(yè)要逆勢(shì)增長(zhǎng)，突破當(dāng)下的經(jīng)營(yíng)困境，要持續(xù)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)，企業(yè)家必須階段性跨越業(yè)務(wù)坎、現(xiàn)金坎與組織坎，而要同時(shí)跨越這三道坎，關(guān)鍵是第四道坎——企業(yè)家的思維坎，因而體現(xiàn)企業(yè)家精神的自我醒悟、感悟與悔悟，以及自身角色的變化、轉(zhuǎn)化與升華就變得極為重要。

企業(yè)家只有通過(guò)不斷解放思想、學(xué)習(xí)與實(shí)踐，才能再次出發(fā)，才能不斷開(kāi)闊自身的視野、格局與胸懷，持續(xù)通過(guò)分錢(qián)、分權(quán)、分名，將持續(xù)創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)的使命傳承給代理企業(yè)家團(tuán)隊(duì)（高管團(tuán)隊(duì)），并與他們同舟共濟(jì)、命運(yùn)與共，從而帶領(lǐng)企業(yè)再創(chuàng)輝煌。

（作者：吳越舟，華夏基石管理咨詢(xún)集團(tuán)戰(zhàn)略與營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)中心總經(jīng)理；賀承飛，華夏基石管理咨詢(xún)集團(tuán)戰(zhàn)略與營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)中心咨詢(xún)師）

責(zé)任編輯：楊曉 | 責(zé)任校對(duì)：趙艷麗 | 審核：張旭 | 美編：丁然