一間玻璃幕墻辦公室里，王棘正安靜地翻閱著一份并購案的盡調資料。作為十月資本合伙人，這位低調的投資人曾主導和參與數十起橫跨智能制造、消費品與新能源領域的并購案。他的每一場交易，背后都有一整套貫穿產業結構與企業戰略的邏輯，而非簡單的“買買買”。

“并購不是資源堆砌，而是戰略躍遷。”王棘開門見山。他坦言，未來十年，企業家最該學會的不是融資、不是營銷，而是并購整合。“過去靠流量增長驅動的紅利逐漸見頂，現在企業想繼續擴大影響力和競爭優勢，必須掌握資源協同和結構重構的能力。”

他以兩年前協助一家智能裝備企業整合上游核心零部件廠商為例，表面看是一筆垂直并購，實質上卻是“從生產控制走向產業議價權”。“通過并購，他們拿到核心專利，打通了技術瓶頸，才得以進入中高端市場。”這類并購背后，最重要的不是財務杠桿，而是認知能力的躍升。

王棘的并購觀強調“深度匹配”——企業自身戰略、目標企業的資源稟賦、市場變化三者的統一。“如果沒有系統性判斷，只是看利潤表和估值模型，那結果往往是整合失敗、反噬主業。”他說，真正成功的并購，一定是戰略、組織、文化三者共振的產物。

相比于浮于表面的并購潮，王棘更關注企業家是否具備并購整合的底層能力。他認為，判斷一家企業是否具備并購潛力，首先看其組織體系是否可復制，是否能消化并購帶來的管理壓力；其次看創始人是否具備長期視角和結構性認知。“整合不是簽完字就結束了，而是才剛開始。”他說。

在王棘看來，未來十年中國市場將進入并購整合高密期。尤其在醫療、教育、制造、消費等行業，大量中小企業面臨出清或轉型。擁有整合能力的企業，將成為新周期里的“整合者”，甚至是“行業規則的重寫者”。

談及如何提升并購能力，王棘建議企業家走兩條路：其一是實戰，參與真實項目，從盡調、定價、談判到整合全過程；其二是借助專業平臺，“現在資源比十年前成熟得多，關鍵在于是否有系統性學習的意愿。”

“并購不是捷徑，而是另一種長跑。”采訪結束前，王棘低聲總結。他對這個時代企業家的期待不是激進擴張，而是以結構性眼光、戰略性耐心，去捕捉那些能真正推動企業蛻變的契機。而這，正是并購最深層的價值所在。