（樂刻實現“百城萬店”的目標依托的是平臺能力）

樂刻一面重塑自身的教練端供應鏈，以加快擴店步伐，奔向“百城萬店”的目標；另一面正試圖挖掘更多服務場景，發展成為一個通過技術中臺提供服務的“新物種”。

文｜王雅迪

ID | BMR2004

近日，樂刻運動（以下簡稱“樂刻”）迎來了十周年，宣布下一步將開展多場景品牌矩陣，以“2+n”的方式沖擊百城萬店目標。目前，樂刻已發布“閃電熊貓健身”、“FitTribe飛踹運動”、“YOGAPOD小瑜莢”、“LOVEFITT拉飛”、“Recore無限核子健身”等多個子品牌業務發展規劃。

更重要的是，樂刻將開展跨界融合，與健康餐品牌FOODBOWL的合作完成訓練加飲食的場景閉環，與社區商業體的聯營試驗將健身房變成鄰里中心的流量入口。

在接受《商學院》雜志訪談時，樂刻創始人兼 CEO 韓偉多次強調，樂刻本質上是一個服務數智中臺。該平臺不僅限于健身領域，還將圍繞 “健康” 擴大外延，比如 SPA 服務、健康餐等都是未來可探索的業務。

樂刻一面重塑自身的教練端供應鏈， 以加快擴店步伐，另一面正試圖挖掘更多服務場景，發展成為一個通過技術中臺提供服務的“新物種”。那么，樂刻“百城萬店”計劃背后的夢想與挑戰是什么？它將如何破解人們對其“運動連鎖品牌” 的刻板印象？未來，它又將打造一個怎樣的“生態圈”？

01

“萬店”計劃背后的挑戰

截至 2024 年末，樂刻門店總數已突破 1700 家，進入國內 30 多個城市，全 年新增門店數達到 400 家。2023 年7月，樂刻提出未來五年“百城萬店” 計劃時，外界不乏質疑的聲音，樂刻這一目標過于激進。從目前樂刻的擴張規模來看，距離萬店目標還差約8300家，這意味著，未來樂刻每年至少要開 2075 家店才可以實現。挑戰不可謂不大。

規模擴張會“搶生意”嗎？

韓偉表示，樂刻并沒有把實現“百城萬店”的目標期限定死，提出“百城萬店”計劃是因為健身服務領域一直沒有大規模“跑出來”的品牌，多數品牌是在幾十家店的規模。樂刻特別希望在服務業能夠做出“萬店”規模，實現規模效應，它可能會讓成本降低、教練收入變高、采購各方價格降低，因此想嘗試一下萬店體量，也考驗一下自身組織水平。同時，規模越大，每年增速也會更快一些。樂刻花了10年時間達到如今的規模，未來可能一年開 800~1000 家店，這并不是什么特別大的挑戰，加上各種子品牌，5 年沖刺“萬店”理論上是有可能的。

目前，樂刻在上海、杭州、深圳、南京等城市的門店體量均已約 200 家，北京接近 300 家。以此推測，樂刻鋪設 50 個類似體量的城市就可以實現“萬店”目標。據了解，目前已經鋪設超 30 個城市，理論上“萬店”容量是存在的。

加盟制是樂刻實現“萬店”計劃的關鍵。據了解，加盟樂刻門店需要一次性繳納 5 年 20 萬元的加盟費、80 萬至 90 萬元的裝修費及 20 萬元保證金（合作結束后會返還），加盟商初期投入成本約 100 萬元左右。

據測算，大部分加盟商的平均回本周期約在兩年半以內，回本之后的利潤分成不會發生明顯變化，目前樂刻的流水抽傭比例在 7%~9%。但當門店規模越來越大時，加盟商是否會被分流、部分門店的盈利狀況是否受此影響，這成為部分加盟商擔憂的問題。韓偉對此解釋了自己的商業邏輯：真實情況是樂刻健身和 FEELINGME（樂刻私教館）兩個不同品牌開得很近，往往產生互益。樂刻健身的合伙人初期可能不希望旁邊再開一個FEELINGME，但實際上，兩家店都正向增長。加盟商加大開店密度后可能會降低單店生意，但如果不去開第二家店，其他人就會開在旁邊，生意還是要被分流。假設加盟商一個月1家店賺1萬元，開4家店一個月能掙3萬元，單店收益從1萬元變成 7500 元，但整體收益卻增加了。“因此我們鼓勵加盟商加大開店密度，盡可能把市場拿到自己手里。”韓偉表示。

以北京和廣州的數據為例，目前樂刻在北京門店約300家，廣州門店僅50家，北京平均單店會員最高能突破 600 人，高于廣州的 550 人。當密度加大時， 一定程度上會提升整個城市對樂刻的品牌認知度，跑店用戶量也會有所提升。

韓偉認為，這背后是思考問題的角度，“我們首先想的是用戶，門店加密對用戶是好的，教練的課時也會更多一些，從這個角度講，加密是必須的，要滿足用戶和市場需求。”韓偉說。

• 加大對教練供應的布局

隨著門店的不斷擴張，樂刻對教練的需求也會相應地提升。目前樂刻擁有超過 10000 名活躍教練，已培養出 300 余名培訓師，帶動超過 50 名教練轉型課程研發，扶持超過百名教練通過門店合伙人計劃，擁有了自己的門店。

韓偉表示，理想狀態下，每個門店應該配八名教練，這對樂刻產能是最優質的匹配。如果開更多門店，教練供應可能會不足，因此接下來會下大力氣對教練資源進行投入。在他的規劃中，主要從兩方面著手加大對教練資源的積累，一方面重金打造自己的健身學院，另一方面降低教練培訓成本。

韓偉指出，希望一個健身學院一年能產生大約4500 名教練，這樣就能配合供給，如果一年能開1000 家門店，大概需要 8000 名教練。目前樂刻已確定在杭州建立一個健身學院，并計劃在貴州、哈爾濱、牡丹江籌備基地。此前樂刻已在上海、北京、成都、武漢等地建設了以流動小班為主的健身學院，一個小班人數在 7~8 人，現在要把一個班的規模擴大到二三十人。

之所以要自己做健身學院，韓偉是從改變行業供給角度出發，從源頭上解決優質教練短缺的問題。為了提升教練水平，樂刻已與眾多體校展開了合作，聯合培養學生，為其畢業后的就業增加選擇空間。值得一提的是，在韓偉的布局中，樂刻的教練培訓費要遠低于行業水平。

韓偉透露，在社會學員的招募中，樂刻計劃把教練培訓費降至比考駕照費用更低，甚至可能會出現歷史上從來沒有過的價格如 3999 元，這一價格幾乎是此前行業價格的 15%~20%。接下來樂刻會自己提供場地，以降低房租成本，提升整體教學環境。

加大對教練的投入力度，一方面可以解決樂刻的供給問題，另一方面也可以滿足市場的職業需求。根據樂刻平臺 2023 年的數據顯示，目前全平臺教練突破 10000 名，平均年齡 30.2 歲，25—29 歲占比最高，達到 40.5%；35 歲以上的教練超過 2000 名，占比 19%，過去教練“吃青春飯”的狀態正在被打破。

2024 年 10 月，樂刻兩位健身教練黃鳳翔、傅一昕因在 2023 年浙江省職業技能大賽（社會體育指導員健身）名列前五名獲“浙江省技術能手”，獲評杭州市高層次人才，每人可獲得購房補貼 100 萬元，他們也是首批獲評杭州市 D 類人才（市級領軍人才）的健身教練。這也說明教練這一職業的刻板印象正逐漸被打破，已經成為一份體面的工作。

（在韓偉看來，樂刻健身和 FEELINGME兩個不同品牌近距離開店，往往產生互益）

02

圍繞“健康”擴產能

在提出“萬店”計劃的當天，樂刻就推出了兩個子品牌“YOGAPOD 小瑜莢”和“閃電熊貓”。其中，閃電熊貓以樂刻健身為基礎模型進行搭建，面向下沉市場，目前已經進入到 10 座城市，發展速度比較快，例如洛陽預計可以突破 20 家；瑜伽品牌館小瑜莢則還在不斷打磨的過程中。除了挖掘更多細分賽道外，樂刻還在嘗試將運動場景的外延擴大，圍繞“健康”擴大其業務生態。

• 與桔子打造“新物種”

目前，樂刻正在通過與酒店合作使健身服務觸達更多用戶。華住集團旗下的桔子酒店近日與樂刻健身合作，開創了酒店與健身房的“共生模式”，打造了桔子杭州拱墅寶龍廣場樂刻酒店。與普通酒店不同的是，即便不是酒店住客，也可以享受健身服務，營業時間和樂刻健身門店保持一致，仍為 24 小時。韓偉將與桔子酒店之間的合作定義為“新物種”。

他介紹道，此前樂刻健身已與全國上百家酒店展開合作，但更多是物理意義上的結合，即把店開到酒店的空間里面。而與桔子酒店合作更為深入，其希望把酒店的健身房從成本中心轉變為盈利中心，改變酒店業態。傳統酒店的健身房占面積、要投入器械、不產生任何營收，是成本中心。如今把樂刻健身房嵌入進去，面積從原先的50平方米變為180平方米，將它變成可運營的項目，不僅酒店客人可以用，外部用戶也可以使用，它產生的收益有可能比客房更高，這是樂刻正在試驗和摸索的事情。

與酒店共生的“新物種”在課程安排上有所傾斜，一是最好不要有團課，因為可能會產生較大噪音；二是要控制一定的客流量，保證酒店客人的入住體驗，因此 FEELINGME 私教工作室的模型會更加適合。此外，私教館本身客單價較高，有三五十個客戶或許就可以盈利，所用空間面積較小，但基礎器械的配備全面。目前樂刻還針對酒店模型對該模式繼續調改。與中高端酒店進行合作，是否意味著樂刻正嘗試挖掘更多中高端場景呢？

韓偉表示，“只要是消費者有需求，我就應該把店開到他們身邊去。假設在酒店里開瑜伽館，我把小瑜莢開到全季酒店或亞朵酒店，用戶體驗可能會更舒服一些，因為酒店品質相對較好，私密性也更強。其實我是站在用戶角度，想我應該往哪開，而不是想打高端人群，樂刻的經營理念是強調運動平權。”

• 向 SPA、餐飲等更多場景蔓延

韓偉所說的“平權”不僅局限于健身主業務，還體現在其他與“健康”相關的延伸業務上。樂刻試圖未來用更低的價格來拓寬“愛美”和“健康”的消費群體，以擴大產能、補齊供應鏈。

韓偉表示，目前市場中能夠享受到的SPA服務價格大概在一分鐘3~5元左右，一個小時需要花費約180 元或者更貴。樂刻想把價格做到一分鐘2元，價格變低但品質更好。“樂刻在健身領域能夠把價格往下調，一定也可以在SPA領域把價格降下來，使更多人用更低的價格享受SPA服務。”

實際上，樂刻在健身學院投入的背后邏輯也是圍繞“愛美”和“健康”人群補齊供應鏈。與健康有關的餐飲，是樂刻正在努力嘗試的方向，健身人士不僅在運動上存在需求，在餐飲方面會更注重健康，通過延伸健身房上下游和關聯生意，有助于樂刻拓寬產業鏈。據悉，樂刻已經與輕食品牌 Foodbowl（超級碗）達成合作。從 2015 年于北京創立第一家門店開始，超級碗在輕食領域已有十年的打磨經驗，目前在全國已有近100家門店。

韓偉指出，“樂刻希望給用戶最好的食材、最成熟的供應商，與超級碗合作能夠給消費者提供更多優惠，吃到更健康的優質食品。未來我希望能夠把健康餐的價格降到 6 折，大家健康餐吃的少，還是因為價格偏貴，一般都要賣到 40 元左右，其實可以降到24元左右，食材成本大概占 35%。當我們提供的健康餐比自己做得便宜時，就可以吸引更多消費者。”不論是投資 SPA 品牌還是深入健康餐領域，樂刻都是在圍繞“健康”需求來縱深擴產能，而在橫向層面，它試圖通過控股健身器械工廠來解決器械的維護修理難題。

韓偉給《商學院》雜志算了一筆賬，樂刻每年在器械上的采購金額在 1.5 億元左右，器械維護則完全交由器械廠家負責，如果將維護成本拆分來看，每年估計會在 2000 萬元以上。由于健身器械較重，運輸費用特別高，這就導致當器械使用一定年限后，它的剩余價值可能只有 1000 元，但運輸費用就要花費800 元，整個過程并不經濟。因此，樂刻正準備入股一家器械工廠。

韓偉透露，樂刻高強度應用的器械，一般使用10年沒有問題，但現在因為維護或者翻修的廠家能力跟不上，導致出現維護成本較高。通過控股一家優質器械工廠，可以利用工廠去找零配件，同時擁有固定的維護工人，這樣器械使用時間可能延長50%~100%。

（樂刻創始人兼 CEO 韓偉）

03

不止于健身房品牌

樂刻橫縱向拓寬上下游產業鏈的背后，是將近十年所積累的數智中臺能力，這些新業務賽道依托其數據調度系統，將線上線下場景結合在一起，給中國健身行業提供更多相關的解決方案。樂刻希望通過相關生態的打造，改變人們對它是“健身連鎖品牌”的刻板認知，成為一個通過技術中臺提供服務的“新物種”。

• 樂刻本質：服務數智中臺

平臺導購、派單系統、約課系統、用戶評價系統、在線化運營系統、教練和課程的供應鏈、數字化用戶資產等元素構成了樂刻的中臺賦能體系，這也是業內唯一將供給端、需求端在線化并數字化的中臺系統，使健身服務如商品一樣，可以有效匹配給用戶。

此前，樂刻就將自己定義為運動產業數智中臺，如今韓偉將“運動產業”改為了“服務”。韓偉表示，一說到樂刻，很多人會認為它是個健身房連鎖品牌，其實樂刻本質上是用數智中臺去控制場景端，用數據調度系統去匹配產能，以提升運營效率。無論是健身房、餐飲公司還是 SPA，樂刻希望通過數智中臺去控制創業端。嚴格意義上講，它是通過技術中臺提供服務的“新物種”。

與美團、淘寶、京東等線上平臺不同的是，樂刻連接的是線下服務與線上能力的匹配，而不是搭建平臺去銷售標品，其更側重為服務端的運營賦能。可以簡單理解為只要是需要線下門店，且需要有人來服務的行業，都可以用數智中臺去調控，樂刻都可以覆蓋。

實際上，樂刻是 S2B2C 的邏輯，即在供應端和消費端之間增加一個“S 端”，也就是數智中臺，打通場景、用戶、教練、服務。比如，樂刻的數智中臺可以調節門店的客流數以及門店每節課的飽和率，一旦將場景數據化，就可以分析表現不好的數據，以提高對供應鏈的管理能力。

在韓偉看來，不論是數智中臺能力比樂刻具有優勢的瑞幸，還是酒店這類傳統服務業，它們都偏向標品，因為只有前臺是對人服務，進了房間后的各項設備在商業邏輯上更接近于標品。在純服務業領域中，很少有像樂刻持續10年高投入的，樂刻的服務場景并不局限于健身房。

他透露，樂刻下一步會嘗試羽毛球業務，羽毛球場是分時租賃場地，相比于健身房，業務復雜度更低，管理會更加簡單。羽毛球的教培就相當于私教，可以占到 60% 的收入。當前樂刻已經在杭州上城區鄰居中心花園店打造了運動綜合體，占地面積約6000平方米，包含羽毛球場和籃球場。

• “希望能把游艇和高爾夫降到 99 元”

“讓每個人平等享有運動健康的資源和權利”是樂刻創立之初的企業使命，成立將近十年，樂刻在提供更多健身產能的同時，也在努力踐行著社會責任。

韓偉表示，樂刻切切實實解決了 1 萬多人的就業問題，同時改變了傳統健身房的行業生態，為健身領域的創業者提供了安全可靠的系統和平臺，擁有一定的社會公益價值。韓偉透露，樂刻正在與某退役軍人機構合作，為退役軍人提供就業渠道。

數據顯示，2023 年有 11.1 萬名退役軍人參加了各類技能培訓；各地實施退役軍人就業服務專項行動，舉辦了約 1.1 萬場招聘活動，39 萬人達成就業意向。據了解，此前樂刻在做教練培訓時，培訓班里便有15% 左右是退役軍人，此次合作的社會價值可見一斑。

未來，韓偉不僅希望把樂刻開到更多消費者需要的地方，還致力于為消費者打破運動壁壘，讓更多場景和運動觸及消費者，比如游艇和高爾夫。

韓偉指出，“游艇應該屬于我們每個人，每個人都可以坐游艇去玩，但目前沒有人去做這個業務。同時，高爾夫亦成為一種身份象征，但我希望每個人都可以打得起高爾夫，讓它回歸運動本質。這兩者背后實際上都因為沒有人去解決產能問題。”

在韓偉的構想中，他希望未來 10 年之內，可以把游艇和高爾夫的價格降為 99 元。盡管有許多難點需要突破，比如碼頭尚未開放、高爾夫場地運營管理等，但這一愿景卻是值得期待的。

“20 年前健身房也是一種身份標志，是用來炫耀的東西，但今天我讓健身房變成便利店了，未來我要讓高爾夫也變成便利店。”韓偉的計劃不只“萬店”，樂刻還將帶來怎樣的新故事，《商學院》雜志將持續關注。（本文圖片由受訪者提供）