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文 | 曾淑玲 《家族辦公室》

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前言：

在家族企業傳承的十字路口，361度剛剛交出了一份值得家辦行業研讀的答卷。

2025年4月25日，這家晉江起家的體育品牌巨頭在公告中披露：六位核心家族股東——丁伍號、丁輝煌、丁輝榮、王加碧、丁建通及王加琛——分別設立離岸家族信托，合計將約65.60%的公司股權納入信托架構之中，標志著其治理機制從“家族共治”邁入“信托托管”的新階段。

361度這一舉措不僅延續了晉江系家族企業慣有的“上市+家族信托”路徑，也傳遞出更深遠的信號：中國本土家族企業正在從“情感維系式治理”轉向“制度護航式傳承”。

從“持有”到“安排”：治理思維的躍升

長期以來，361度由丁氏家族掌控，三位核心成員持股合計近50%，構成高度集中化的股東結構。這種模式在企業快速發展階段具備執行力優勢，但隨著企業規模膨脹、家族成員代際更替，其固有風險——股權分散、內部糾紛、傳承斷裂——亦日漸顯現。設立家族信托，正是對此風險的一次前瞻性回應。

361度采用的“離岸家族信托+控股公司”結構，路徑清晰、工具成熟。通過在BVI設立六個信托，并嵌套一系列受控實體，使得企業控股權得以在無須頻繁變動股權結構的前提下，完成代際安排。這不僅實現了控制權的“托而不失”，也為將來的傳承、慈善、財富分配等需求預留了靈活空間。

2025年4月25日，丁伍號先生、丁輝煌先生、丁輝榮先生、王加碧先生、丁建通先生及王加琛先生各自成立家族信托，分別為The DWH Trust、The DHH Trust、The DHR Trust、The WJB Trust、The DJT Trust及The WJC Trust，據此：

(1)于2025年4月17日及2025年4月22日，就各家族信托用途于英屬處女群島成立有關公司，即DWH、DHH、DHR、WJB、DJT及WJC，而該等英屬處女群島公司均由該受托人全資擁有;

(2)于2025年4月25日，丁伍號先生、丁輝煌先生、丁輝榮先生、王加碧先生、丁建通先生及王加琛先生分別將其各自于丁氏國際、銘榕國際、輝榮國際、佳偉國際、建通投資及佳琛國際100%股份的法定及實益權益以餽贈方式轉讓予該受托人;

(3)于2025年4月25日，于上述轉讓后，該受托人以注資方式將其于丁氏國際、銘榕國際、輝榮國際、佳偉國際、建通投資及佳琛國際各自的100%股份分別轉讓予DWH、DHH、DHR、WJB、DJT及WJC。

由于股權變動，該受托人透過其于丁氏國際、銘榕國際、輝榮國際、佳偉國際、建通投資及佳琛國際各自100%的間接股權持有的公司的權益由零增至共計約65.60%;該受托人透過其于丁氏國際、銘榕國際、輝榮國際、佳偉國際、建通投資及佳琛國際各自100%的間接股權于公司并無投票權;及丁伍號先生、丁輝煌先生、丁輝榮先生、王加碧先生、丁建通先生及王加琛先生各自仍分別為丁氏國際、銘榕國際、輝榮國際、佳偉國際、建通投資及佳琛國際的董事，且彼等各自能夠直接透過丁氏國際、銘榕國際、輝榮國際、佳偉國際、建通投資及佳琛國際分別行使彼等于公司的投票權。

由于該受托人透過其于丁氏國際、銘榕國際、輝榮國際、佳偉國際、建通投資及佳琛國際各自100%的間接股權持有的公司的權益由零增至共計約65.60%，該受托人可能須根據收購守則規則26.1就股份作出強制全面要約。就此而言，公司已向執行人員申請裁決且執行人員已確認，股權變動不會導致該受托人產生根據收購守則規則26.1就股份作出強制全面要約的責任。

“制度性托付”背后的中國式演進

361度2024年營收首次突破百億，營運成績亮眼。但在資本市場之外，更值得注目的，是本次在傳承機制上的戰略升級。

與安踏、特步等同行類似，361度家族信托背后，折射出一種獨特的“中國式治理演進”：從早年的“家長制主導”到如今的“專業受托+制度安排”，既是法律工具的本地化適配，也是家族意識覺醒的結果。

在信托框架下，原始持股人以贈與方式將股權轉入信托，由受托人代持與管理，而受益人通常為子女或下一代成員。雖然法律上失去了名義所有權，但通過精心設計的控制機制——例如丁氏成員擔任控股公司董事，持有黃金股或具有否決權的投票安排——真正實現了“所有權轉移”與“控制權保留”的分離設計。

這類信托制度的引入，對于中國家族企業而言，實則是一種文化上的深度變革：它要求企業創始人從“我把股份給你”轉向“我為家族安排一個可持續的治理機制”，強調制度勝于關系，規劃重于意愿。

晉江模式：家族企業治理的“中國路徑”正在成型

家族信托不只是財富安全的護城河，更是家族理念延續的制度基石。

361度并非孤例。在過去五年中，安踏、特步、鴻星爾克等“晉江系”品牌紛紛設立家族信托架構，形成“品牌出海+治理進化”同步發展的雙軌路徑。這背后，是晉江乃至中國東南沿海民營家族對“穩健傳承”理念的主動吸收與實踐。

但361度此番操作，在幾個維度上尤為典型：

• 同時多位股東設立信托，保持治理一致性；

• 通過BVI多層控股結構，優化稅務合規與靈活性；

• 保持家族董事席位與投票權配置，實現“信托不失控”。

這種制度路徑并非僅為避稅或財富保護，而是進入“治理工具箱”的高階階段。這種思維轉變，標志著中國高凈值家族正從“傳家寶”思維走向“治理機制”思維。

中國本土演進 × 全球最佳實踐：東西方“家族信托思維”的對照

家族信托是全球家族企業的共同選擇。361度的操作路徑，在全球范圍內也能找到類似對照：

美國：沃爾頓家族的永續控股結構

全球零售巨頭沃爾瑪的沃爾頓家族，通過設立Walton Enterprises LLC和Walton Family Holdings Trust等家族實體，長年穩定控制沃爾瑪股份，避免股權在代際間被稀釋。關鍵在于，他們以信托為橋梁，搭建起治理、慈善與家族文化一體化的機制——這一點值得中國家族企業借鑒。

歐洲：路特維希家族與寶馬的“投票權信托”

寶馬（BMW）的控股股東——路特維希家族，早在數十年前就通過設立家族信托與基金會形式鎖定投票權。這使得盡管企業上市多年，但外部資本從未撼動其家族核心地位。其典范之處，在于通過制度性安排達成“對抗時間”的能力。

亞洲：李嘉誠與長江實業的“慈善信托嵌套”

李嘉誠家族旗下核心資產部分納入李嘉誠基金會，并結合信托架構運作，使得財富既能實現傳承，又具備社會回饋功能。這種“慈善信托+家族治理”的組合，啟發著越來越多亞洲家族將“傳承”與“責任”綁定。

以上這些案例反映出同一核心趨勢：通過法律與治理工具，將財富的所有權、控制權與收益權做制度性分離，使家族治理長期有效、低干擾、抗風險。

設立家族信托背后的家辦邏輯

根據《家族辦公室》雜志的觀察，家族信托的設立，往往是家族辦公室體系啟動的前奏。361度此次信托架構雖未披露受托人詳情與信托期限安排，但從架構復雜性與控制設計可判斷，已具備較高的治理成熟度。這背后，極有可能是專業家辦團隊或外部信托顧問的深度參與。

對于361度而言，家族信托的搭建只是第一步，后續還需面對如下幾個重要問題：

• 是否建立統一的家族辦公室進行協調管理？

• 信托文件中是否設有明確的繼任人規則與決策機制？

• 是否引入外部受托人、家族顧問等獨立第三方？

• 是否將慈善目標、社會影響等家族價值觀嵌入信托結構？

在這些問題上，全球最佳實踐值得深入借鑒。未來的競爭，將不僅是產品和市場的競爭，更是制度與治理體系的較量。

結語：從“富而思傳”到“善而能續”

中國家族企業走到今天，早已不缺財富，但仍在學習如何用“制度的遠見”讓財富真正傳下去，活起來。

對于更多晉江系乃至國內的企業家族而言，361度的舉動具備“樣板效應”：它提醒人們，信托并非財富避稅的工具，而是家族命運共治、企業代際穩態的制度平臺。設立家族辦公室、規劃慈善信托、設定家族憲章與治理議會，將成為下一階段的核心任務。

在“富一代”紛紛走向人生下半場的當下，中國家族企業正邁入“善而能續”的時代：制度化治理不只是護住今天的城池，更是在為明天的風浪提前布陣。361度的家族信托之路，或許正是許多中國家族辦公室的下一個注腳。

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