自己開店與在海底撈開店，難度差距可謂天壤之別。

文｜《中國企業(yè)家》記者 梁宵

編輯｜米娜

頭圖來源｜受訪者

2022年，加入海底撈的第23個年頭，楊華做出一個艱難的決定，她離開海底撈副總經理的職位，選擇從“零”開始，打造一個全新的餐飲品牌。

嚴格來說，并不完全是“從零開始”，創(chuàng)業(yè)的大部分啟動資金出自海底撈，后者也會向初創(chuàng)公司提供資源支持；但細分市場是陌生的，團隊也是重新組建的，第一個項目擱淺了，一年之后楊華重整旗鼓，做了一個叫焰請的烤肉品牌。

沒想到一炮而紅。2024年1月，第一家焰請烤肉鋪子正式開業(yè)，不久就實現了盈利，如今只一年多的時間，焰請就開出了40多家門店——成為海底撈體系內門店數量最多的子品牌。

海底撈一直希望打造第二品牌，雖然“火鍋一哥”的地位尚算穩(wěn)固，但單一品類的市場規(guī)模終究有限，那么海底撈的未來增長在哪里？10余萬員工的晉升出路在哪里？這樣的追問催生了海底撈2020年前后的一波內部創(chuàng)業(yè)潮，那兩年，海底撈陸續(xù)推出了10余個快餐項目，除了極少數幾個，其他的都沒能跑到最后。

現任海底撈副總經理的邵志東也曾小試牛刀，做了一個校園比薩，還有一個火鍋菜的項目，但都半路夭折了。“那時講百花齊放，很多項目都是個人摸索，現在是集團賦能，模式不同了。”但他也坦言，“即使如此，這么多創(chuàng)業(yè)項目，最后也難說能成幾個，但成功率肯定會比以前高。”

如果說上一輪海底撈的多元化是弱組織、少配合的單打獨斗，如今則是有計劃、有機制的團隊作戰(zhàn)，海底撈將此命名為“紅石榴計劃”，計劃的推動者們也被稱為“運營五虎將”——包括負責增長業(yè)務的副總經理邵志東、負責供應鏈和產品管理的常務副總經理宋青、負責門店運營的輪值COO苗喜慶、負責場景營銷的營銷部長張關平，而在焰請打響創(chuàng)業(yè)第一槍的楊華也以創(chuàng)業(yè)委員會主教練的身份加入其中，他們的主要任務就是批量篩選、孵化、扶持海底撈的未來創(chuàng)業(yè)者們。

海底撈負責“紅石榴計劃”的運營五虎將，從左到右依次為：宋青、

目前，這已經是一個有著百余人規(guī)模的創(chuàng)業(yè)者“種子庫”，跑出來的項目包括“焰請烤肉鋪子”“火焰官”“小嗨火鍋”等，根據海底撈2024年年報，新創(chuàng)立的餐飲品牌已有11個，覆蓋正餐、簡餐、快餐等不同消費場景，新開門店74家，得益于此，海底撈的其他餐廳收入從2023年的3.46億元增加39.6%，到2024年達4.83億元。

相對于428億元的總營收，新品牌在其中占比也不過1%，但海底撈多元化的故事，總算開了一個好頭。

“老人”做新事

楊華并不符合一般的創(chuàng)業(yè)者“畫像”，她眼睛大大的，長著一張娃娃臉，說話也是柔聲細語、慢條斯理的，看上去，并沒有那種風風火火、舍命狂奔的創(chuàng)業(yè)勁兒。

骨子里的堅韌是看不出來的，這是很多海底撈人在門店長期摸爬滾打中打下的獨特烙印。海底撈前任CEO楊利娟就是一個典型，當服務員的時候遇到客人鬧事，她敢于帶著員工與60多個手持棍棒的大漢對峙；接過CEO的擔子，她又推動了海底撈史無前例的大規(guī)模調整——“啄木鳥計劃”； 改革塵埃落定，如今的她調任特海國際掌門人，繼續(xù)攻克海外“新戰(zhàn)場”。

加入海底撈26年的楊華是楊利娟的徒弟，也有著相似的成長軌跡。1999年，海底撈開出了西安首家門店，楊華是早期員工之一，此后她一步步從店長、區(qū)域教練到大區(qū)經理，負責門店運營、門店拓展、海內外工程等多項業(yè)務。

2022年，楊華升任集團副總經理，當時的海底撈，剛從虧損的谷底爬上來，又開始張羅起第二品牌，海底撈董事會問楊華，要不要出去創(chuàng)業(yè)？

一邊是輕車熟路，待遇優(yōu)厚；一邊是風險未卜，吉兇難料——創(chuàng)業(yè)本來就是九死一生，何況海底撈又有前車之鑒，朋友們勸她三思，楊華自己也猶豫不定，最后她求助海底撈創(chuàng)始人，“如果讓你幫我選，會選什么？”張勇斬釘截鐵地告訴她，“肯定選創(chuàng)業(yè)。”

“我們都很相信大哥的判斷——那我就去創(chuàng)業(yè)。”楊華說，“海底撈也有這個傳統(tǒng)，‘老人做新事，新人做老事’，有業(yè)務門檻的，就讓老人帶頭去闖一闖，打下來的天下，就交給徒弟們去接班。”

用邵志東的話來說，“老人”啃硬骨頭會更容易些，因為他們更懂海底撈的文化，敢于往前沖。2023年，海底撈突發(fā)奇想，在演唱會門口用大巴攬客，主意最開始是由北京一位店長提出的，后來其他門店相繼跟進，甚至成為一道景觀，引發(fā)熱議。但事實上，這個創(chuàng)新之舉當初卻很有可能胎死腹中，因為想法是好，但也有可能帶來風險：大巴在路上出事怎么辦？誰能擔得起這個責？店長當然不行，邵志東卻大膽拍板了，也不擔心被問責，他來海底撈15年了，立過功，也闖過禍，“我對文化太了解了，如果我的出發(fā)點是想把事情干好，而且敢于擔責，就算有什么錯漏，老板也不會處理我。”

楊華帶著同樣的底氣開始了創(chuàng)業(yè)之路，最初做了一個叫“五谷三餐”的中式快餐品牌，初來乍到這個市場，又趕上那兩年外部環(huán)境的驟變，開出的幾家餐廳持續(xù)虧損，壓力大到撐不下去的時候，她又跑去問張勇，“我可能不是創(chuàng)業(yè)那方面的人才，是不是回來上班？”她預想會被大哥數落一番，但想象中的狂風暴雨沒有出現，后者只是對她說，“一定要讓自己舒服，如果覺得不適合創(chuàng)業(yè)，可以隨時回來。”

“特別出乎我的意料，反而一下子心就定下來了，大不了這個沒做出來，就再做一個。”接受《中國企業(yè)家》采訪時，回憶起當初的情形，楊華還是很感慨，“一下子感覺到被理解了。”

到了第二個項目焰請，她也投入了更多的堅定。首先，更細致地篩選賽道，標準之一就是要有大單品，還要能與海底撈的既有供應鏈產生協同；第二就是要與海底撈客單價相近，百元上下，但產品和服務要與海底撈建立區(qū)隔，沿著這樣的判斷，楊華確立了烤肉這個賽道：100元如果吃烤肉，兩三盤實實在在的肉就有了。

在海底撈內部，大家經常會提到餐飲創(chuàng)業(yè)的“三部曲”：

一是對標。中國市場上的餐飲企業(yè)星羅棋布，以千萬家計，還有什么菜系可以無中生有嗎？所以一個新的餐飲品牌在從0到1的階段一定要找到對標市場，然后步步打磨，慢慢超越對手，站穩(wěn)腳跟。

這個對標對象，不一定樣樣都好，就像楊華說的：有的店可能管理得不好，但依然客流如潮，那一定是某一點迎合了需求——他們要學習的就是這“一點”；或者反其道而行之，找到不好的那“一點”突破改進，比如他們前期調研就發(fā)現，消費者對烤肉店的負面評價集中在三點：第一擔心食材，那么焰請就堅持原切；第二擔心煙霧很大，焰請的吸風管風力大到能吸住一部手機；還有人擔心吃過烤肉會滿頭油膩，焰請就推出洗頭服務。

來源：受訪者

第一家焰請烤肉鋪子就依照這樣的模型開始搭建，對于楊華而言，這也是一段很煎熬的時光，與以前在海底撈開店不同，那個時候她帶的團隊都是一起戰(zhàn)斗過10余年的老員工，往往一個眼神就能心領神會，但焰請的初創(chuàng)團隊全是新人，整合到一起的時間不過三個月，溝通不到位、執(zhí)行不下去的情況時有發(fā)生，楊華只能親自下場，采購、產品、裝修事無巨細，都要面面俱到。

“我們從大企業(yè)出來創(chuàng)業(yè)，首先要改掉‘大企業(yè)病’，一個就是花錢大手大腳，另外一個，大家之前在集團是管理者，習慣了部署任務，但自己創(chuàng)業(yè)的時候，既要裝著詩和遠方，還要有腳踏實地、下田插秧的決心。”這也是楊華在內部創(chuàng)業(yè)分享中特別提醒的一點，“身段要放下來，如果只是想著坐鎮(zhèn)指揮，那么創(chuàng)業(yè)一定是不能成功的。”

批量創(chuàng)業(yè)

2024年3月，焰請烤肉鋪子通過了內部評審，可以對外公示為“海底撈旗下子品牌”。

“集團對‘海底撈’三個字是非常保護的，評審認證很嚴格。”楊華說。目前，海底撈已經孵化出10余個新品牌，其中比較早的是苗師兄香鍋，成立于2021年，算是上一輪海底撈創(chuàng)業(yè)潮中為數不多的上岸品牌。

苗師兄香鍋創(chuàng)始人苗喜慶現任海底撈集團輪值COO。他2007年加入海底撈，從員工、領班到大堂經理、值班經理……五年后終于成為實習店長，距離轉正只有一個月，他分管的門店卻失火了，大火燒毀了兩個包廂，熏黑了一整層樓，苗喜慶現在都清楚地記得，光是重新裝修就花去了255萬元。歷時一個月的調查后，海底撈做出處理決定，對他進行了通報提醒——他自己覺得處分太輕，就跑去問楊利娟，只討回來這樣一句話：“現在不是對你加重處罰的時候，你應該想的是以后如何把工作干好。”

那之后，他轉正做了店長，后來又做了家族長、帶了徒弟，開店、管店經手了數十家，沒有任何一家落到過C評級（海底撈門店評級由高到低為A、B、C、E），到了2021年，苗喜慶已是海底撈大區(qū)經理，公司進行內部創(chuàng)業(yè)者招募，他成為第一批報名者，但之后他才意識到：自己開店與在海底撈開店，難度差距可謂天壤之別。

“那時集團也提供資金支持，其他的就靠創(chuàng)業(yè)者自己了，就拿前期對標來說，當時我只能找到河南區(qū)域內的一個品牌來學習，但現在不一樣，創(chuàng)業(yè)者選好了賽道，集團就能調出全國范圍內的資源。”

對比四五年前，海底撈的內部創(chuàng)業(yè)模式也在迭代，從之前員工的自給自足進化到集團與員工的聯創(chuàng)，從之前的個人摸索升級到體系賦能，批量孵化。

轉變開始于2024年5月，在焰請步入正軌之后，海底撈指派楊華兼任海底撈創(chuàng)業(yè)委員會主教練，“可以激勵更多的員工參與創(chuàng)業(yè)，給他們信心和業(yè)務上的幫助，或是站在創(chuàng)業(yè)者角度去制定創(chuàng)業(yè)機制和規(guī)則”，圍繞這個目標，“運營五虎將”的組織也搭建起來，從供應鏈、產品、門店運營等各個方面給創(chuàng)業(yè)者提供系統(tǒng)支持。

“處在0~1階段的新品牌，很難對接到市場上最好的供應商，更不可能讓對方按照他的想法進行定向研發(fā)——相當于在起跑線就已經輸了，但如果是海底撈出面就不一樣了。”宋青說。她2000年加入海底撈，現在擔任集團常務副總，全權掌管供應鏈和產品，“目前子品牌所需的供應，基本上沒有研發(fā)不出來的。”這個性格爽利、表達直接的“川妹子”對此很有信心。

這也是集團作戰(zhàn)的優(yōu)勢。目前海底撈對自創(chuàng)品牌供應鏈的參與依循兩種模式：一種面向0~1階段的品牌，供應鏈團隊配合創(chuàng)業(yè)者的品牌思路和實施方案，進行供應商的篩選和溝通，但不會介入管理；到了下一階段，像焰請、苗師兄等模型成熟、初具規(guī)模的子品牌，就會納入到海底撈整體的供應鏈管理中，這樣可以穩(wěn)定供應和價格。比如海底撈的很多牛肉都需要海外采購，在價格波動比較大的時候，他們會根據市場大盤提前鎖量鎖價。現在，焰請的牛肉用量也會被考慮其中。

來源：視覺中國

目前，除了可調用的對標資料、共享的供應鏈，海底撈正在搭建更多的平臺，比如張關平負責的場景營銷，這被視為海底撈門店運營一個新的增長點，也是他從前線轉戰(zhàn)到后臺的第一站。

過去近20年，張關平的工作經驗都在海底撈門店，從傳菜員到大區(qū)經理，“剛開始過來營銷這邊，什么都不懂。”張關平坦陳。但他懂門店，知道集團某些政策無法落地的癥結：很多時候，有的門店日常經營都很艱難，再被動配合集團的營銷方案，難免會怨聲載道。所以現在營銷部的運營思路不再是推送式的，而是選取式的，“我們要做的就是不斷打造營銷武器，豐富彈藥庫，門店可以根據自身條件和戰(zhàn)況按需取用，這樣才能真正為門店賦能，而不是成為執(zhí)行負擔。”

邵志東曾總結說，海底撈的“業(yè)務創(chuàng)新是表象，組織創(chuàng)新是根源”，營銷部門如此，內部創(chuàng)業(yè)也是如此，創(chuàng)新委員會的重要職責，就是持續(xù)進行制度的打磨修訂，不斷完善配套機制和落地措施。

首先是激發(fā)創(chuàng)業(yè)意愿，海底撈會給創(chuàng)業(yè)員工發(fā)底薪，集團承擔大部分創(chuàng)業(yè)資金，而且進一步明確了創(chuàng)始人占股數目；其次，創(chuàng)始人自行管理品牌，但可以對接集團所有的資源支持，逐步明晰了職能和專業(yè)部門的費用分攤；第三，針對人才短缺的問題——這也是楊華在創(chuàng)業(yè)中感覺最難的一點，如今海底撈推出了“雙管店”政策，即海底撈經驗豐富、通過考核的店長可以兼管多家門店，甚至像焰請一樣的第二品牌門店，跨品牌管理，拿雙份工資。

“海底撈是靠機制在運行，而不是靠某一個人。”現在，作為創(chuàng)業(yè)主教練的楊華一有機會就會在內部做一番創(chuàng)業(yè)分享，對象是海底撈的A級店（門店最高評級）店長，他們被視為海底撈內部最有潛力的創(chuàng)業(yè)者；而在創(chuàng)業(yè)委員會固定成員之外，楊華還會邀請創(chuàng)業(yè)“替補”隊員一起參與項目討論和項目評審，“海底撈常講‘用1備3’，現在我們孵化創(chuàng)業(yè)者也是同樣——多儲備一些，才能跑出來更多的品牌。”

速度與克制

海底撈內部的創(chuàng)業(yè)氣氛一下子熱了起來。

一方面，創(chuàng)業(yè)委員會自上而下選定一些賽道，然后內部招募創(chuàng)業(yè)者；另一面，員工自下而上提交項目申請。偶爾會有一些異想天開的“點子”，比如有人說，“海底撈的服務口碑好，是不是可以進軍家政？”但類似的項目被斷然拒絕了，“我們的強項是做餐飲，不能丟掉這個優(yōu)勢去創(chuàng)新。”楊華說。

實際上，在餐飲領域，多元化發(fā)展的成功經驗并不多，百勝中國算是其中比較突出的一個。按照系統(tǒng)銷售額來看，后者已經成為中國最大的餐飲企業(yè)，2024年營業(yè)收入達到819億元，除了旗艦品牌肯德基、必勝客之外，旗下還有黃記煌、小肥羊、塔可鐘等餐飲品牌，以及咖啡品牌Lavazza、肯悅。

好處顯而易見，就像一位北京本地的餐飲品牌創(chuàng)始人所說的，“多元品牌一來可以分散風險，還可以整合資源，最簡單的，幾個品牌打包去跟商場談判，就可以獲得更好的位置、更低的成本。”

而對于擁有10萬余員工的海底撈來說，第二品牌突圍也是不得不邁出的一步，張勇曾在接受《中國企業(yè)家》采訪中感嘆，“那么多員工都想當店長，不多開店怎么辦？”對于海底撈來說，“雙手改變命運”不能只是停留在紙面或者口頭的價值觀，而是要成為看得見、夠得著的現實，才能真正激發(fā)起內部的戰(zhàn)斗力，他們推動著海底撈發(fā)展壯大，更具規(guī)模的海底撈也才能吸引和留住更多的人，但如今，這個增長飛輪面臨越來越多的考驗和阻力。

“如果開店慢了，員工升遷也會變慢，”從基層一路升遷上來的苗喜慶清楚其中的利害，“發(fā)展第二品牌不僅能推動公司整體增長，也能拓寬員工上升通道，這兩者對于海底撈來說也是一體的。”

前路可期，但腳下的路卻不好走。

即便在多元品牌上早有試水并持續(xù)加碼的百勝中國，也仍然磕磕絆絆：2005年創(chuàng)立的中式快餐品牌東方既白，從高峰期的100家門店一路下行到2022年的終止運營；2018年開始發(fā)展的獨立精品咖啡品牌COFFii & JOY也是曇花一現，直到現在，百勝中國超過95%的營收還是來自兩大核心品牌，其他品牌以及外送經營分部、電商業(yè)務收入加起來，占比不到5%。

“開了一家店，不代表第二家也能開出來，第二家店做得好，也不代表第20家店能干好。”苗喜慶對此深有感觸。成立后的4年中，“苗師兄”也是磕磕絆絆，“開了幾年，就折騰了幾年，要不早就活不下去了”，最開始做炒雞，從凍雞到鮮雞，后來客人反饋品類太少，“苗師兄”就增加了魚蝦產品；后來門店多了，發(fā)現炒的方式難于復制，又調試出了鐵鍋燉的工藝。在河南開出13家門店之后，“苗師兄”才開始嘗試跨區(qū)域開店，目前一家在合肥，一家在銀川。

這也是擺在每一個即將出發(fā)的餐飲創(chuàng)業(yè)者面前的復雜現實：今天的餐飲市場，早已由過去的供不應求變成了供大于求；今天的市場消費者，綜合要求更高，消費體驗、情緒價值都要拉滿；今天的市場參與者，有做互聯網、IT的，也有來自地產和金融行業(yè)的，帶著不同的跨界優(yōu)勢和新奇打法，混戰(zhàn)其中。

“這樣的環(huán)境下要做成一個品牌肯定不是件容易的事情，我們要做好打持久戰(zhàn)的心理準備。”楊華說，當前階段，海底撈就是要激發(fā)更多的創(chuàng)業(yè)者，孵化更多的品牌，數量不設上限，內部充分賽馬，“投資風險是可控的，最大的風險來自食品安全，如果發(fā)生問題，對于海底撈的品牌就會造成巨大的傷害，這一點是需要嚴控的，其他的，都可以放手去做。”