在一個企業里，中層領導者是最難當的，因為他常常處于矛盾的焦點之中。對上，你要承擔責任，不能找各種借口來為自己完不成任務推脫，更不能把問題和困難一股腦地往上推。對下，中層領導者要解決各種復雜棘手的業務問題，甚至有時候還要代人受過。橫向，你可能遭遇各種不配合，還不能把問題如實向上級匯報，因為搞壞了關系，后患無窮。

我認為中層領導力的核心，其實就是畫圓的能力。

我們想想，一個最好的組織之中，高層、中層和員工，他們應該是個什么關系？他們應該是三個同心圓。領導的圓比較小，中層處于中間，幫助領導放大這個小圓，怎樣放大呢？就是把高層領導者確立的長期目標轉化成行動方案，轉化成員工每天的行動。員工的圓處在最外面，也就是圓更大。這三個圓之所以畫得一個比一個大，就是因為在企業內部，中層的任務就是幫助高層能夠把力量實現整合，把員工的那個圓用好。

同心圓是個理想的情況，但現實中的這三個圓是什么樣的呢？它們通常不是一個同心圓，而是一個圓心各自不同的圓，原點是由每個群體的特殊利益等因素決定的。前面說的三個圓實際上是一個縱向的關系，其實在旁邊還存在一個圓，就是相關部門的圓。所以中層的領導者，很多時候還要應對旁邊這個圓。也就是說，你要處理好跟相關部門的關系，每個中層領導者所做的工作，本質上就是學會擺好這四個圓。

下面，我就簡單和你分享一下擺圓的一些體會：

△圖片來源：“得到”App

首先，我建議你要建立“平衡點”意識，要學會通過平衡點盡可能把縱向的三個圓的圓心往一起拉。

在任何的組織里面，都是高層不斷交代任務，由中層管理者去落實和執行。很多中層管理者在接到任務之后，他就會下意識地把這個任務直接交代給下屬去完成。這就缺少了一個“平衡點”意識。

其實，中級領導者從接受任命那一天開始，就已經“不再是一個人吃飽、全家不餓的單身漢”了。你的所有的組織成員，就是你的基本盤，讓他們吃飽，讓他們滿意，是你的基本責任。任命你的，是高層，但是，決定你業績的，是你所管理的這些員工、這些弟兄。如果員工這個大圓你畫不圓，得罪了你的基本盤，任務就會完不成，而高層不會去責怪你下面的兄弟，首先要怪的是你。

所以，中層管理者上任的第一天，就要在心里畫好這三個圓。高層的圓，自己的圓，以及下面兄弟的圓。想明白這些圓的位置，是由什么樣的動機和需求決定的。

當任務來了之后，你在簡單地傳遞任務之前，第一步要想的，就是如何在這個任務下面把這三個圓串成一個鏈條，通過一個平衡點調整不同圓心的位置，讓這三個圓之間的交叉面積最大。你要去想象怎么能做到老板贏，自己贏，兄弟贏。你一定要記得這三贏是統一的，老板贏，兄弟贏，才是你贏。任何一方輸了，最后可能都是你輸了。

△圖片來源：“得到”App

第二，我建議你要建立“大局”意識，學會用老板的小圓去拉動相關部門的圓，就是剛才說的旁邊的那個圓。比如，對待高層交辦的事情，有的時候要借用相鄰部門的資源，但是，你可能調動不了。按照制度調度資源是沒有問題的，但是，現實情況就是相關部門會不配合。

不要輕易對老板說“我做不了”。你可以使用這樣的句式：“這個任務，可能得您掛帥，我先試試，我估計只靠我們部門可能會有困難，但是，我知道這件事對公司很重要，我先盡力努力吧。”

也就是說，你先要表明態度是非常積極的，但是，你回去以后可以先試試，跟相關的部門以及下屬商量、溝通一下，但你十有八九可能辦不成。有一類性質的企業，這種問題特別嚴重，沒關系，你先去做，有問題及時從大局上呼喚領導的炮火。

呼喚炮火的時候，你要學會換位，換到高層那個圓上去想問題、做文章。你要學會用高層的圓去擺隔壁的圓，用高層的眼光去考慮資源如何整體調配、使用，然后再想部門協同的必要性。

這樣做，在老板的心目中，你就是全力做事了。你還記得我說的擔責嗎？擔責，就是要對結果負責。如果你現在要做的這個事，是老板圓中的核心問題，擔責就是要體現從老板的角度提出跨部門的解決方案。而且，你站得夠高，也會被認為是可以培養的潛力型人才。

當然，除了畫圓，中層領導力還有其他的內容，比如如何整合人際關系。我發現，很多中層管理者還不懂得如何向領導進行匯報。這是一個簡單的例子，對于那些完成起來比較困難的任務，應該格外地讓領導去看到你團隊的工作能力，這里面有很多技巧。比如，不要在事情處于工作節點之前才去匯報，應該給老板預留出解決問題的時間。

我舉一個具體例子，有一個中層領導者，他選擇在周五下班之前去匯報，這就不好，這是大家都準備過周末的時間，老板聽到匯報以后，他決定立即開個會來解決這個問題，于是，與這個事情相關和不相關的部門都被老板喊來開會。這就導致大家對這個工作很反感，后面的事情就會變成一碗夾生飯，這就是不會溝通。