據北京商報援引接近盒馬人士稱，北京最后一家盒馬X會員店（世界之花店）或在不久之后關閉。

這將可能成為2025年來盒馬X會員店關閉的第四家店，若關閉，盒馬X會員店也將只剩下4家店。

到目前，一些倉儲會員店領域的市場人士在對《商業觀察家》評價盒馬X會員店項目時，幾乎都認為，盒馬的這個業態嘗試失敗了。

而分析其原因，《商業觀察家》得到的一些市場人士的答復中，他們認為盒馬X會員店受挫主要因為三個因素：沒有會員基礎、缺乏差異化能力、戰略取舍。

“盒馬X會員店沒有自己的會員基礎，沒有自己獨立的采購團隊，商品力一般。因此，不能給會員創造出太多價值。”

一

差異化

盒馬X會員店現在處在什么樣的市場位置？或者說，當下，盒馬X會員店與賽道對手山姆會員店，及在盒馬內部與盒馬主營業態——盒馬鮮生大店比，有顯著差異化優勢嗎？

一些市場人士對《商業觀察家》稱：并沒有。

“現在的盒馬X會員店跟山姆會員店比，商品力沒有優勢；跟盒馬內部的鮮生大店比，也沒有形成顯著差異，體驗沒有更好，服務的用戶群也沒有太多差異；而跟盒馬的另一大業務——社區折扣店盒馬NB比，則沒有做出盒馬NB那樣的市場性價比優勢。”

那么，盒馬X會員店于整個市場，于盒馬內部，存在下去的意義是什么？

與山姆比，盒馬X會員店當下在高品質商品差異化能力方面明顯不足，直接的表現就是其全球直采能力，跟山姆比有很大差距。間接的表現則是也沒有構建出一個強大的、獨立的全球采購團隊。

“但差距更大的還是消費心智上的差距，盒馬X會員店實際上并沒有自己的會員基礎，這是它跟山姆會員店當下的根本不同。”

有市場人士對《商業觀察家》稱，盒馬X會員店做下來，到現在，跟盒馬的主力業態——鮮生大店的重合度比較大。

“盒馬X會員店的商品與盒馬鮮生店的商品，差異性沒有那么大，跟鮮生店的用戶群又重合度卻比較高，在品控上，盒馬X會員店跟鮮生店的差異也沒有特別大，或者說提升沒有很明顯。那么，相似的客群和商品，消費者為什么還需要專門付費去盒馬X會員店，而不是直接逛盒馬鮮生大店？消費者有沒有必要專門付一次費去成為盒馬X會員店的會員。”

倉儲會員店是BC兼營做倉儲批發業務，to B（商業客戶）走量，to C賺毛利，在B端會員客戶方面，先發優勢則還是比較重要的，B端客戶的消費忠誠度比較高，但這塊盒馬沒有基礎，市場的品牌心智已被山姆等搶先攻占，其商品磨合與基礎也還未形成；在C端客戶層面，盒馬X會員店與盒馬鮮生大店的重合度又比較高，跨不出盒馬既有用戶群。因為其現在的調性、品牌價值，及全球潮流品質商品能力等相對有所不足，無法像山姆那樣去滿足中產的“情緒”價值。

而當BC形成一個閉環——B端商業客戶在為商務采購商品，感知到商品品質與養成使用習慣后，會推薦周邊親朋也來購買，由此，新入者如果沒有特別強的品牌影響力與商品差異化能力，是難在這塊有所作為的。

“發展到現在，盒馬X會員店商品層面沒有顯著差異，做會員店沒有太大優勢，商品力真正去跟山姆比的話，暫時又達不到山姆的商品力，所以，做著做著，做得有點四不像了。”

相比較而言，盒馬NB在盒馬業務體系內卻做起來了，跑出了自己鮮明的特征。

雖然，盒馬NB當下還必須依托于盒馬鮮生大店的體量與資源，才能實現源頭統采，采購價格才能有競爭力，才能有做定制商品，及做自有品牌的更好能力。但盒馬NB在客群上（大爺大媽都能吸引進店）、在低成本運營能力上、在投資回報率上，已經跑出了自己的鮮明特征，于盒馬內部業務體系既產生了差異。也于“外部”成為了社區折扣店賽道的最大潛力股，看到了“市占率”的前景。

二

投資回報率

目前，盒馬的重心是放在了盒馬鮮生店與盒馬NB兩大業態上。

這對于盒馬X會員店而言，似乎就成為了一個戰略取舍的“棄子”。

一方面，阿里也不像以前那么有錢了，大型平臺做多元化業務許多都是“花大錢買時間換空間”，同等資源條件下，大型企業的多元化業務其實是做不過賽道內的創業公司，或者說專業性公司的。因此，當“銀根”緊縮，大型平臺企業的多元化業務就可能要收縮，競爭力、市占率靠后，還需要大“燒錢”的業務，很容易就被“戰略取舍”。

阿里做面向C端用戶市場的自營超市——盒馬鮮生，燒了大幾百億，還專門為盒馬鮮生快速拓店發展洽談收購大潤發與麥德龍。

而盒馬X會員店與盒馬鮮生則是完全不同的賽道了，它BC兼營，模型是倉儲批發，阿里之前沒做過。它準入門檻更高，且投入更大，行業集中度高有強大的頭部企業，阿里還有多大決心來為這個業務燒新的能力。

另一方面，當“銀根”緊縮下需要戰略聚焦時，投資回報率就成為了一個現實的考慮。

有市場人士告訴《商業觀察家》：“盒馬當下幾乎是在ALL IN下沉市場，并追求規模和利潤，然而，盒馬的三大業態，盒馬鮮生大店與盒馬NB業態的投資回報率整體要比盒馬X會員店好很多。”

所以，面上來看，盒馬X會員店也是輸給了投資回報率。

商業觀察家

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