翻開三個月前的媒體報道會發現，五糧液和茅臺1935都是春節表現亮眼的產品，前者雷霆手段控貨穩定價格，后者“重新定位”匹配需求動銷優異。

近日，兩個產品再次“捆綁”刷了一波行業熱搜。隨后，茅臺在業績會上回應，茅臺1935以消費者為中心春節期間動銷同比大幅增長，1-4月市場表現穩定。面對行業調整期，茅臺秉持“競合”理念，愿與兄弟酒企共同培育理性消費生態，通過差異化產品矩陣推動行業高質量發展。

千元價格風急浪高

這不是一個悲觀的消息，其本質是中國高端白酒從“價格對標”轉型向“價值超越”的競爭。茅臺1935與五糧液錯位競爭后，得到兩個好處：通過正和博弈，贏得了更廣闊的發展空間。于行業而言，則形成了“劍南春-茅臺1935-五糧液”的全景圖，在高端白酒共造更好的增長生態。

2021年12月25日，知酒君曾以（點擊閱讀原文）一文，揭開彼時中國白酒行業集體布局千元價格帶的盛況。

所謂“三軍”，即五糧液、國窖1573為主，青花郎等為輔領銜的主力軍；君品習酒、青花汾30領銜的生力軍；以及古井貢酒、劍南春、今世緣、西鳳酒和一眾醬酒企業蠢蠢欲動，他們是千元價格帶的后備軍。策劃這篇文章的背景，與茅臺1935推向市場有關。

當時是中國白酒結構化趨勢明朗的時刻，因而使得千億賽道競爭激烈，全國名酒和區域名酒等多方選手共同奔跑。

但好風光只出現在2022年，此后的2023年和2024年行業進入調整期，千元價格帶首先受到沖擊。

5月初，中國酒業協會特邀常務理事、香港酒業總商會中國烈酒和葡萄酒委員會主席席康在調查廣東7大市場和40家經銷后，發現當地酒類消費全面降級，商務主要在300-500元，千元段醬酒產品價格不穩，同時銷量下滑程度很大。

事實上，高端白酒嚴重依賴于經濟形勢和地產等基建項目，行業有著“煙搭橋、酒鋪路”的說法，需要企業主動識變和應變。

茅臺1935在去年春節時主動來到避風港，在沒有強敵的800元價格帶重新開疆拓土，進而確立了更廣闊的發展空間。2025年春節期間，廣東、福建等地宴席市場銷量翻倍，單場活動消耗量可達數百件。

退一步，海闊天空，茅臺1935一舉實現消費者主動消費和開瓶、渠道生態更和諧、產品價值快速釋放等多重目標。

乘新風 破新浪

四年前的那篇文章，知酒君曾明確千元賽道中不同選手目標不同：有的人為贏得銷量和利潤，有的人只能贏得形象，有的人只是有過出場機會。但從發展角度看，只有真正通過銷量和利潤形成規模，才能實現企業發展的戰略目的。

我竊以為，茅臺1935的戰略目標和其崛起最大的意義，是茅臺從“飛天神話”向多元化生態轉型的關鍵落子。當這款產品站穩百億體量，且通過快速動銷完成“產品心智-場景心智-品牌心智”的影響力建設之后，即實現了大單品品牌化的過程，迎接它的是乘新風、破新浪。

50元對應著玻汾、400元對應著劍南春、800元對應著茅臺1935、1000元對應著五糧液、2000元對應著飛天茅臺……這是中國白酒在各個價格帶形成的“山頭”，站在龐大的市場基礎上，價格可上可下，標桿品牌幾乎就是一個價格區間的唯一紅利掠奪者。

如今，我們若以600-1000元區間進行觀察，茅臺1935就是該價格段的王者，正在迎來高質量的發展：一是受理性和價值回歸的消費邏輯支配，茅臺1935獲得更多的被購買的機會；二是場景變遷獲益明顯，即承接了千元消費降級的需求，又通過自身“喜文化”的獨特定位實現更廣泛的宴席、宴請等場景覆蓋；三是經銷商從嚴峻的價格保衛戰抽身出來，可以專心致志做好價值推廣，以消費者培育換來品牌的長線發展。

白酒消費市場處于存量競爭，同時行業也進入了高度成熟階段，從汽車、地產、手機等行業也能看出：高端化不再是單純的價格對標，而是合理價格定位下的價值超越。如小米su7價值對標保時捷，價格卻定在消費者接受的范圍?！皟r值”二字是當下競爭的“題眼”，以此關注茅臺1935更有意義。

茅臺1935是如何打造品牌價值的？站在新的價格區間中，如何乘新風、破新浪？答案聚焦在產品裂變的邏輯里。

在經典款的基礎上，基于深度挖掘文化的邏輯，茅臺1935文創產品推出了國家地理文創酒、宮候以酒文創酒、西湖攬勝文創酒；基于細分消費場景的邏輯，茅臺1935個性化規格產品推出了1.935L、375ml產品，且前者對外公開招聘經銷商。兩大主要邏輯外，茅臺1935還推出了封壇業務……茅臺1935的產品運作已經完全呈現出大品牌的氣魄。

茅臺1935以品質和文化為核心進行產品價值和消費場景的錨定，價格價值與場景統一，才能真正激活消費需求。

價格合理下沉+文化強勢上探，茅臺1935這一步大棋下對了，使得它不僅持續站在高端白酒的棋盤上，且在存量市場中會持續對千元價格帶形成正面影響和競爭力。

更匹配消費環境的競爭策略

定位學告訴我們，企業的成敗往往不取決于資源的多寡，而在于能否通過精準的定位策略切割出獨特的生存空間。競爭的本質不是消滅對手，而是通過差異化定位構建生態位，實現價值共贏。

這一邏輯在茅臺1935身上尤為顯著，通過文化、價格、場景等維度不斷挖掘細分市場，實現品牌的有效發展。

進一步觀察會發現，行業正經歷從“增量擴張”到“存量博弈”的深刻轉折，競爭焦點轉向效率提升與消費者選擇權爭奪。當市場規模見頂，消費者選擇權成為終極戰場，茅臺、五糧液、汾酒、瀘州老窖等頭部企業率先為行業樹立了模范。

一是覆蓋面爭奪，數字化工具、新互聯平臺、渠道精準化，都是頭部企業采取的策略。茅臺1935通過精準渠道管理（如公開招募優質經銷商）和數字化投放（i茅臺平臺），不斷提升產品運營效率。

二是認知權爭奪，用“場景算法”切割心智，茅臺提倡“友飲”、五糧液滲透宴席，而茅臺1935搶抓喜消費場景，從商務宴請到家庭聚會，覆蓋全消費場景，提升開瓶率與復購率。

當效率提升和消費者擁有更多選擇后，才能有規模的提升，在2000元的100億規模和1000元的200億規模之間，后者才是更可持續的發展追求。