如今，許多管理者都感覺不堪重負，他們通常得到的建議是，把任務盡量分出去。但如果你已經把能分的都分了，卻還有做不完的事，那要怎么辦？如果你的團隊同樣忙得不可開交，再分派任務不過是負擔的轉移，并不是一個可持續的解決方案。

我們在給數百位領導者和大量團隊提供咨詢輔導的過程中，曾多次遇見這種情況。幸運的是，有三種關鍵策略可以幫助你重新評估并調整自己的工作方式，從而釋放出更多的時間和精力。

確保團隊明白什么是“足夠好”

我們很容易陷入思維誤區，認為每項工作都應該盡善盡美。但如果你和團隊事事都追求“卓越”，其實意味著你可能過度追求質量，這會給團隊帶來壓力，浪費精力，并拖慢整體進度。

我們鼓勵領導者采用“因事制宜”（fit-for-purpose）的工作方式。也就是說，有意識地評估一項工作合理的精力投入程度。你是否會和團隊討論某項任務做到什么程度就算是“足夠好”了？哪些地方可以適當簡化？

舉個例子，喬丹（作者之一）曾輔導過的一位CEO客戶很會合理管控時間與精力，非常清楚哪些事情重要，哪些不重要。他告訴董事會，他將每周發送一封電子郵件，但郵件內容只是“頭腦風暴式”的想法記錄，不作任何編輯。這樣一來，董事會既能實時了解公司的最新情況，CEO又不必在潤色文字上耗費他寶貴的精力。

我們輔導的另一家組織擁有濃厚的“流程導向”文化，領導團隊習慣于在許多組織決策上征求員工意見。你可能以為，員工會喜歡這種高度參與的方式，少數情況下確實如此。但總體而言，員工經常抱怨組織的流程過于繁瑣，讓工作和生活變得愈發疲憊。我們建議該組織的CEO和團隊，根據不同問題的重要性或風險程度，采用不同的決策方式，并盡可能地精簡流程。

另一位高管客戶現在要求其直接下屬，在處理那些不太復雜或風險不高的工作時，先提交簡略的初稿計劃，而非追求完美的多頁文檔。她也鼓勵團隊盡可能發送內含要點的郵件，而非長篇的敘述性文字，并表示她會在有疑問時主動提出。這個團隊也在研究如何利用AI減輕工作強度。

如果領導者自身和其團隊已經忙得不可開交，花些時間重新思考并改變工作方式。

哪些工作只需達到“良好”的水平，可以少花工夫或簡化流程，從而節省時間和精力？例如，你們能否縮短每周更新的內容？是否可以用要點式列舉替代詳細敘述？面對簡單項目，是否真的需要一份完整的項目計劃？

可與上級達成哪些共識，來減少工作產出或簡化工作流程？例如，是否可以向上級建議，最好能簡化溝通方式、減少溝通頻次？是否可以用初稿而非完稿來傳遞信息？是否可以簡化決策流程？

你和團隊如何利用AI，花更少的時間做出“足夠好”的工作？問問你的團隊在試用哪些軟件，鼓勵他們做出更多嘗試。例如，會議紀要工具如今已經非常成熟，撰寫初稿時也會非常有幫助。我們最近與同事一起頭腦風暴，列出了一長串值得嘗試的AI工具。

當管理者和團隊停下來，評估是否有些任務可以“策略性地降低標準”時，答案幾乎總是肯定的。而且，鼓勵把工作做到“足夠好”即可，反而能為團隊帶來更多活力。

識別并消除低價值任務

我們都知道要消除低價值任務。然而，在與客戶一同工作時我們常常發現，許多低價值任務已經隱藏在眼皮底下，變成了無意識的慣性行為。一些團隊，即便已做出簡化流程的嘗試，也往往止步于表面，錯失了更深層的改進機會。如果繼續深入挖掘，往往還能節省出更多的時間。

我們的經驗是，要識別出所有可以消除或減輕的任務，通常需要經過兩輪的“審視”。

以下是一個簡易的減負流程，領導者自己與團隊均可采用：

1.

提前請團隊成員列出所有可以被去除的任務。在會議上，他們先想到的通常是一些別人可以不做的事情。沒關系，這是一種熱身。

2.

接著引導團隊深入思考：如果每周少工作一天，有哪些任務是員工自己可以不做的？這往往才是可以實現突破的地方。

當然，在刪減某些工作時，要確保不會對客戶、同事或財務造成負面影響。

弗蘭斯（作者之一）的一位客戶在一家醫院領導多個護士團隊。這些護士普遍感到行政工作過多，無暇照顧病人。她邀請團隊討論，如何在不影響病患照護質量的前提下減輕工作負擔。經過深入探討，他們決定不再給每位病人填寫有著100道問題的檢查表，而僅是記錄異常情況。這一改變使每位團隊成員每周節省了三到四個小時，可用于更多的護理工作。

信息過載是一個常見的低價值工作的來源。很多時候大量信息被發布，但人們根本不會看，或者看了也不會給出任何反應。弗蘭斯早年在一家零售公司擔任CEO時也遇到過這種情況。當時，報告和溝通內容多得令人頭疼，中層領導怨聲載道。他和團隊決定，暫停下個月內的所有報告，之后再評估有哪些信息不可或缺。結果是，團隊發現可以削減近40%的報告工作量。

另一常見的來源，正如上述醫院的案例所示，就是行政類工作、冗長的表格或復雜的審批流程。一些組織有著濃厚的“流程導向”文化，往往把一切事情進行“過度流程化”的處理，而許多決策、任務或項目實際上可以用更簡單的方式解決。此外，文件的審閱和返工也往往耗費了大量時間，而實際上把工作做到“足夠好”就行了。當然，還有幾乎每個組織中都存在的沒必要開的會議，或者是可以大幅縮短時間的會議。

你可以嘗試取消、優化或減少哪些工作？記住，即便不小心砍掉了某項真正重要的工作，也隨時都可以將其恢復。我們發現，如果團隊采取“雙向門”（two-way door）或者說是可逆的決策原則，取消或簡化工作時便能更游刃有余。你可以向團隊保證：如果我們取消或更改了某項工作，之后發現還是原本的方式更好，我們完全可以把它再恢復回來。

策略性離場

許多領導者認為自己應當“隨時待命”。但過度在場反而會帶來更多不必要的互動，并使團隊成員對領導者產生超過應有程度的依賴。給團隊留出更多的自主空間，領導者也能騰出更多時間。

我們曾輔導過一位服務行業的資深合伙人，她常因參與太多項目而感到不堪重負。

我們對她過去那種“全程投入”的參與方式提出了質疑，并向她介紹了兩種更可持續的新方式。第一種：在項目啟動時參與一次，中間階段檢查一至兩次，最后出席項目總結會議。第二種：充當顧問的角色，只有“收到請求”時，才參與頭腦風暴或提出解決方案。

這種參與方式的改變，對她本人和團隊而言都是一種解脫。她從多個項目中暫時抽身，團隊也感到被賦予更多權利去主導工作。

你可以思考：

你目前在哪些項目或事務中參與過多？哪些是可以完全退出的？

如何在不影響同事需求的前提下，降低你的參與度？

是否可以采用更多異步的信息更新方式（asynchronous update）？

是否只參加會議中與你相關的環節，或僅出席關鍵的決策會議？

是否可以和直接下屬或同事用15分鐘快速跟進，來代替冗長的會議？

以更聰明的方式減少自己的參與感，從該淡出的工作中淡出（并鼓勵團隊也這么做），同時向同事解釋原因，讓他們理解你的動機。

當你不堪重負，卻又不能分派任務時，仍能用其他方式釋放時間與精力。是時候重新評估、審慎決定應該做什么、怎么做了。采取“因事制宜”（fit-for-purpose）的工作方式——用適當的工作量匹配切實的需求、清除習慣性的低價值任務、有策略地減少自己的參與——將幫助你和團隊釋放寶貴的時間與精力，專注于真正重要的事情。

弗蘭斯·凡·里歐夫（Frans van Loef）喬丹·史塔克（Jordan Stark）| 文

弗蘭斯·凡·里歐夫是一位常駐阿姆斯特丹的高管教練、前CEO。弗蘭斯還擔任阿姆斯特丹金融學院顧問委員會主席。喬丹·史塔克是Next Step Partners的合伙人，CEO與首席高管教練，擁有逾30年經驗，擅長幫助高級領導者有效施展領導力。

ChatGPT | 初譯 趙為易 | 譯校 廖琦菁 | 編輯

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